职位评价方法之分类法--天人科技集团.doc

职
位
评
价
方
法
之
分
类
法

天人科技集团为例

第五组组员：黄忠奎、李丽华、谢雅玲、王雪、党健康
职位评价方法之分类法
一、 分类法的基本内涵
　分类法通过确定若干种类或者级别来对一组工作进行描述。在使用这一方法时，首先需要界定每一类(级)的明确说明。所谓工作类，是指一组在工作内容上相似的职位。所谓工作级，则是指所包含的职位除了复杂程度相似之外，其他的方面都不同。评价者将工作说明和各个工作类(级)别说明进行比较，与工作说明最一致的类别说明便决定了这一工作的分类。
二、 分类法的操作步骤
（一） 确定合适的职位等级数量
这一决策实际上确定了职位价值的层级结构，企业中的职位类型越多，职位之间的差异越大，所需要的职位等级就会越多，反之就会越少。
1、按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统。 
2、将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。 
（二）编写每一职位的等级定义
职位等级定义通常是对职位内涵的一种比较宽泛的描述，它主要达到的目的是指明可以被分配到该等级中的职位所承担责任的性质，所承担职责的复杂程度以及从事该等级中的这些职位上的工作所需要的技能或者职位承担着所应该具备的特征。
1、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
 2明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。
 3、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
（三） 根据职位等级定义对职位进行等级分类
将每一个职位的完整的职位说明书或者工作描述与上述相关职位等级进行对比，然后将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级中去。

三、 案例分析——天人科技集团
企业概况：北京天人科技集团成立于1997年，是以科研成就为底蕴，致力于职能人机互动领域高科技产品的研发、生产、销售和技术服务。业务链包括技术研发、产品生产、项目实施、市场销售和售后服务全过程，销售服务网络覆盖了25个省、自治区和直辖市，经销商超558家，近年来业务发展迅猛，特别是在2011年下半年，随着新产品成功上市与产品结构的进一步完善，集团业绩获得了大幅提升。
背景：北京天人贸易有限公司再最近开展的员工满意度调查问卷结果显示，针对薪酬待遇要素的满意度为2.96分，在所有要素中排名倒数第五，薪酬制度也是公司制度这个调查问题中得分最为低的要素，说明员工对目前的报酬待遇普遍存在着不满意的态度。
针对薪酬制度存在的问题，企业特地要求了人力资源专家对企业的薪酬结构和制度进行了重新设计，对职位的评价方法以分类法的手段进行等级的排序，用以调整企业的薪酬结构和等级划分。
（一）职位评价的目的
公正评价员工的工作绩效，建立公平合理的的价值体系，奠定公司激励机制的基础，为引进、培育和保留优秀人才，并进一步为稳固公司的人力资源、增强公司竞争优势提供制度保障，确保公司健康稳定地持续发展。
（二）职位评价的方法
职位评价采用分类法进行评价，依据岗位价值大小进行归纳，以此排序。
（三）职位评价的原则
按照公司经营理念与管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它规章制度，按劳分配、坚持员工工资幅度与公司经济效益挂钩的原则。
（四）适用范围
适用于天人科技的所有企业员工
一、 薪酬结构
薪酬结构
基本工资
绩效工资
保险福利
加班工资
构成项目明细
基本工资
岗位津贴
绩效工资
工龄工资
证书津贴
年终奖

加班费
构成比例
依据不同的职位等级而确定

评价项目
等级
数量
表一 岗位评价表
分值
电话回访员
物流专员
会务专员
前台文员、出纳
市场调查员
企划文案
库管
市场管理主管
售后主管
招聘主管
人力资源经理
经营总监
财务总监
营销总监
总裁、副总裁
项目
要素
工作
责任（300）
经营损失的责任
5
0、10、20、35、50
0
10
10
10
10
10
10
20
20
20
20
35
35
35
50
参与决策的责任
5
5、10、20、30、50
5
5
5
5
5
10
5
10
10
20
30
50
50
50
50
领导管理的责任
5
0、10、20、30、40
0
0
0
0
0
0
10
10
10
10
20
30
30
30
40
内部协调的责任
5
5、10、15、25、35
5
10
10
15
10
15
15
25
25
25
25
35
35
35
35
外部协调的责任
4
5、15、30、45
15
15
5
5
15
15
15
30
30
30
45
45

30
45
45
工作责任范围
5
10、20、35、45、60
10
10
10
10
10
10
20
35
35
35
35
45
45
45
60
岗位
性质（250）
工作灵活性
5
0、5、10、15、20
0
5
0
5
5
5
10
10
10
10
15
15
15
15
20
工作压力
4
10、20、35、50
10
10
10
10
10
10
10
20
20
20
35
35
35
35
50
体力、脑力劳动的强度
5
5、10、20、35、50
5
10
5
20
20
20
10
20
20
20
35
35
35
35
50
工作地点稳定性
4
5、10、15、30
5
5
5
5
15
10
5
15
10
15
15
15
10
30
30
工作的创造性
4
5、10、20、30
5
5
5
5
10
30
10
10
10
20
20
30
10
30
30
工作的紧张程度
4
5、10、25、40
25
25
25
10
10
25
10
25
25
25
25
40
40
40
40
工作的均衡性、规律性
4
5、10、20、30
5
5
10
5
10
10
10
10
10
10
10
20
20
20
30
知识
技能（300）
最低学历要求
5
0、5、15、25、50
5
15
15
15
15
15
15
25
25
25
25
50
50
50
50
知识多样性
4
5、10、15、20
5
5
5
5
5
10
10
15
15
15
15
20
20
20
20
工作经验
5
5、10、15、20、30
5
5
10
10
10
10
15
15
15
15
20
30
30
30
30
汉语言文字应用能力
5
5、10、15、25、35
5
10
15
15
15
35
10
15
15
15
25
25
25
25
30
外语能力
5
0、5、10、15、25
5
0
10
10
0
10
5
10
15
15
25
25
25
25
25
计算机知识
5
0、5、10、15、25
5
5
5
5
10
15
10
15
15
15
15
25
25
25
25
专业技术知识技能
4
5、10、20、30
5
10
10
10
10
20
10
20
20
20
20
30
30
30
30
管理知识技能
5
5、10、15、25、40
5
5
5
5
5
5
10
15
15
15
25
25
25
25
40
综合能力
4
5、10、25、45
5
10
10
10
10
10
10
25
25
25
40
40
40
40
40
工作
环境（150）
职业病
4
5、10、30、50
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
环境舒适性
5
0、10、20、30、40
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
危险性
4
0、10、20、30
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
总分
150
195
200
205
225
315
255
430
430
455
590
750
710
765
875
岗等
一级
二级
三级
三级
三级
四级
四级
六级
六级
七级
九级
十级
十级
十一级
十二级

二、 职位等级划分
根据工作责任、岗位性质、知识技能和工作环境对所有岗位进行了价值评价，根据评价的结果对各个岗位进行分类和排序，对于那些得分一样，工作性质类似的岗位进行归并，得出了所有职位的等级，案例共分为10个等级，分为三个级别，高层管理者、中层管理者和一线人员，对每个级别进行了分类定义，如下图
等级
岗位
级别
等级分类定义
10
总裁、副总裁
高层管理者
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略制定广泛的目标，确定管理路线，在既定战略目标范围内对立做出重大决策，所做决策在中长期对公司的未来有广泛的影响
9
营销总监
8
财务总监
7
经营总监
6
人力资源经理
中层管理者
具有出众的领导管理才能和良好的业务管理观念，具有丰富的管理知识并具有实际操作经验，接受过相关的搞基培训或有高级职称。
5
市场管理主管
4
库管
一线人员、基层员工
工作任务较明确，创造性的要求不高没需要脑力或者体力的投入，岗位知识变化较慢，一般有明确规定。
企划文案

3
市场调查员
工作任务较明确，创造性的要求不高没需要脑力或者体力的投入，岗位知识变化较慢，一般有明确规定。
前台文员、出纳
会务专员
2
物流专员
工作任务较明确，创造性的要求不高没需要脑力或者体力的投入，岗位知识变化较慢，一般有明确规定。
1
电话回访员
四、分类法的优缺点
优点：分类法的有点是简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少，一旦职位等级定义明确，管理起来比较容易，尤其是当组织中存在大量类似的职位时，可以很容易的将各种职位归并到一个系统下。
缺点：
1） 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义
2） 分类法也不能排除有人试图通过修改并歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的的可能性。
3） 分类法对职位要求的说明可能比价复杂，对组织改革的反应不太敏感
4） 与排序法一样，分类法很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，而且在用于确定薪酬时的效果不是太好。
5）岗位等级的划分和界定存在一定难度，带有一定主观性；较粗糙，只能将岗位归级，但无法衡量职位间价值的量化关系，难于直接运用到薪酬体系中。