重庆某某化肥有限公司渠道规划与经销商管理.docx

重庆建峰化肥有限公司

渠道规划与经销商管理

深圳南方略营销管理咨询有限公司

2007年8月

渠道规划与经销商管理
目 录

序 言 …………………………………………………3
第一篇、建峰化肥渠道战略思想 ……………………3
第二篇、渠道规划与渠道模式 ………………………4
第三篇、经销商考核管理 ……………………………12
第四篇、经销商评估与选择 …………………………20
第五篇、经销商激励政策 ……………………………26
第六篇、经销商的日常管理……………………………29
第七篇、经销商营销支持………………………………35
第八篇、经销商对下游网络的管理……………………42

声明：本报告版权归重庆建峰化肥有限公司和深圳市南方略营销管理咨询有限公司共同所有。
因涉及研究及知识成果，本手册属于绝密资料，未经授权不得复制或以其他形式传阅！

序 言
一、为贯彻建峰化工总厂137发展战略和有效实施建峰化肥营销战略，旨在实现建峰化肥以市场为中心的营销理念，充分整合渠道资源，制定立足于企业现状和企业长远发展的渠道规划和渠道管理方案，实现企业与客户的共同发展，特制定本方案。
二、本方案适用于建峰化肥尿素产品销售业务和与尿素产品近似的相关产品销售业务。
三、随着时间推移和市场变化，公司可根据营销管理需要组织相关部门对本方案相关内容进行修改、调整和不断完善。

第一篇、建峰化肥渠道战略思想

一、实行立体化渠道策略，对不同区域市场针对性采用灵活的合作方式建立多元化的分销体系；
二、逐步加强对终端市场的支持与掌控,通过协同经销商拓展业务以参与市场,进一步形成具有高覆盖率和高效率的分销网络；
三、建立完备的渠道开发、管理、评估和淘汰的动态机制，促使渠道商队伍不断提高自身市场竞争力；
四、通过合理的销售政策和市场管理手段让优秀渠道商能够得到稳定、合理的经营利润；
五、视经销商和经销商的客户为建峰化肥宝贵的市场资源，通过各种手段帮助其提高经营能力，使其与建峰由单纯的买卖关系或松散的合作关系向建立在诚信共赢基础上的、以长期契约或资本形式为纽带的战略合作伙伴关系转变，实现渠道商与建峰化肥共同发展.

第二篇、渠道规划与渠道模式
一、市场规划
根据对建峰化肥各区域市场规模、品牌影响力等相关因素分析，确定不同区域的市场定位，制定不同区域市场的营销战略和渠道开发计划。渠道开发按照市场重要程度分阶段有计划开发。
市场定位
市场具体划分
营销战略
A类市场（重点开发市场）
武隆，彭水，黔江，沿河、酉阳；石柱、云阳、万州，奉节，巴东，开县，梁平，涪陵，南川，丰都，垫江、忠县长寿；铁路片区南宁,柳州、贵州草海；湖南岳阳,江苏通州,如东,海安,启东,海门,南通市,常熟,东台、扬州、张家港,广东湛江，上海、安徽地区汇口,望江；湖北宜昌，枝城，荆州，监利，武汉，蕲春，浠水
是企业实现销量和利润的战略性根据地市场，在产品资源、营销组织、市场推广和服务上进行重点投入，强化渠道建设和管理；利用企业优势资源对竞争对手进行打压、进攻；对该区域的薄弱市场通过优势市场经验的有效复制和定期性营销力量的集中增补使其快速发展，与优势区域连成一片，以有效抵御其他竞品的侵蚀。

B类市场（次重点开发市场）
秀山，德江，印江；广东珠三角、三茂铁路沿线市场, 广西崇左，贵港，来宾；百色，玉林；贵州遵义，六盘水，安顺，湖南吉首、邵阳，怀化，江高,常德,益阳,长沙；江苏泰州；安徽芜湖县,南陵县,繁昌县,无为县,池州,铜陵；
是建峰成长性市场和实现销量与利润增长的重要目标市场，也是决定建峰品牌能否实现快速扩张的关键市场。在保证对重点市场资源投放的前提下，采取分阶段计划性资源投入，进行市场培育；通过成熟市场的业务复制，阶梯性的进行网络布点和渠道开发；已经具备一定市场基础或最先培育成熟的市场可以逐步转化为企业的重点市场，以保证企业市场份额和品牌影响力的稳步提升
C类市场（次要市场）
云南昭通，广西桂林，湖南湘西、永州，株州，云南昆明,大理、江西，四川；浙江、福建沿海铁路市场；江津鱼洞等重庆老区域
是建峰未来实现销量和利润增长的市场.现阶段企业宜选择具备一定物流条件、市场竞争不够激烈、投入成本不大、能与上述两类市场保持有效呼应的区域，采取逐步蚕食的竞争策略选择性布点，短期内不追求利润，以逐渐挤占市场为目的；在企业各项资源与能力具备、渠道建设趋于稳定的条件下，以成熟市场为依托，成片开发，实现市场份额进一步扩大的目标。

二、渠道规划
1、渠道规划核心思想：
n 各区域市场根据市场条件选择灵活性的渠道模式，无论采取何种渠道模式，原则是充分利用、引导现有渠道开拓和管理市场。
n 直营渠道的开发前提是不与现有经销商渠道发生冲突，各种渠道模式形成互补，共同开发和管理市场。
n 渠道下沉不能单纯理解为在市场自建终端渠道，关键是通过加强对终端渠道的管理与支持达到掌控渠道的目的。
n 建峰化肥在未来很长一段时期，需要采取多种形式并存的立体化渠道模式。
n 根据企业资源能力与市场发展状况进行阶段性渠道开发。

2、渠道总体规划
根据区域市场特点、企业资源与能力状况，建峰化肥的渠道分为二个阶段进行规划。
阶段划分
企业资源与能力状况
渠道规划

第一阶段（2007—2008年）
建峰化肥、新农资公司及外设经营部缺乏市场影响力，产品资源不足，销售团队的扩大与能力提升需要时间，营销综合服务能力不足；缺乏终端渠道基础和开发、服务终端渠道的能力需要逐步提高。
各区域通过分步骤外设经营部、仓库前移，强化对中间渠道（代理/经销/分销渠道）和零售门店的开发、支持、管理和物流配送服务，分阶段有选择性进行零售直供渠道的开发。涪陵区域建立若干农资连锁形象店。推广与服务工作从经销商延伸到乡级门店。

第二阶段（2009—2010年）
农资流通公司与外设经营部影响力开始提高，产品外采能力加强、产品结构逐步完善，营销组织规模扩大、营销综合服务能力提高，终端渠道网络形成基础
以农资流通公司为营销管理平台，在各区域设立分公司，或与经销商合资设立农资公司控股的子公司。各分（子）公司下设若干经营部，同时开发管理中间渠道和零售渠道，发展农资连锁店。推广与服务工作从经销商延伸到农村零售门店。有选择的剥离部分中间渠道，进行门店直供。

3、各区域市场渠道模式
3．1、第一阶段各区域市场划分和渠道模式（2007—2008年）
渠道组织
市场划分
渠道模式
新农资公司
涪陵、南川区域市场
07年下半年设立涪陵经营部，负责涪陵、南川市场渠道开发和市场管理。根据物流需要在涪陵设立二次配送仓库；现阶段该区域以经销商为主要销售渠道，在涪陵逐步建立农资连锁店；采取经销商+零售店+连锁店的复合渠道模式。业务人员以镇为单位划分区域，从经销商到乡级零售门店，进行推广和服务工作。经营部在本地招聘具有农资工作经历和有一定客户资源的人员，进行销售网络的开发。
销售一部
涪陵、南川以外重庆周边市场；西南铁路市场、云、贵、川、广西、广东湛江市场。
根据物流半径划分若干片区，以经销商为主体渠道，各片区根据物流需要，分别建立二次配送仓库；以农资公司为经营资质，设立南宁、湛江经营部，分别负责各区域市场渠道开发和市场管理、销售服务工作。经营部下设配送中心—经销商—零售店。业务人员划分区域，从经销商到乡镇级批发/零售门店，进行推广和服务工作。
销售二部
长江中下游（湖南、湖北、江西、安徽、上海、江苏）、浙江、广东、福建市场
长江中下游及华南市场以最佳物流半径为单元划分若干销售片区，建立若干二次配送仓库；以经销商为主体渠道；岳阳湖区以岳阳经营部—下设配送中心—经销商—零售门店，岳阳经营部负责岳阳地区渠道开发和市场管理、销售服务工作。湖北市场在江汉平原沿江地区设立配送仓库；设立南通经营部，采取与岳阳经营部相同模式开发管理南通区域市场。

3．2 第一阶段各区域业务人员市场区域划分
渠道组织
区域划分
区域责任人
备注

新农资公司
涪陵经营部

销售一部
南宁经营部

湛江经营部

云南片区

贵州片区

其他片区

销售二部
岳阳经营部

南通经营部

湖北片区

其他片区

3．3、第二阶段各区域市场划分和渠道模式（2009年——2010年）
渠道组织
市场划分
渠道模式
华东分公司
上海、江苏、浙江、安徽
整合第一阶段南通经营部、渠道商资源，成立分公司，分公司负责所辖区域渠道规划、下设机构管理、资源配置。根据物流半径划分为若干区域，由各经营部分管，经营部负责经销商和零售渠道开发、市场推广、物流配送、农化服务和销售管理工作。采取经销商+零售终端直营+连锁店的复合渠道模式。
涪陵分公司
重庆及周边长江、乌江沿线湖北、贵州部分区域
以第一阶段涪陵经营部资源为基础，组织机构和市场区域扩大，成立分公司，分公司负责所辖区域渠道规划、外设机构管理资源配置。根据物流半径划分为若干区域，由各经营部分管，经营部负责经销商和零售渠道开发、市场推广、物流配送、农化服务和销售管理工作。以零售店为主，采取经销商+零售终端直营+连锁店的复合渠道模式。
华中分公司
洞庭湖区及长江中游沿线湖南、湖北、江西区域
以第一阶段市场渠道资源为基础，渠道组织和市场区域扩大，组建分公司，分公司负责所辖区域渠道规划、外设机构管理、资源配置。根据物流半径划分为若干区域，由各经营部分管，经营部负责经销商和零售渠道开发、市场推广、物流配送、农化服务和销售管理工作。以零售店为主，采取经销商+零售终端直营+连锁店的复合渠道模式。
西南分公司
云南、贵州、四川区域
以昆明为核心市场，设立分公司，负责西南市场的渠道规划、外设机构管理、资源配置。根据铁路运输站点划分为若干区域，分设柳州、昆明、遵义经营部，经营部负责经销商和零售渠道开发、市场推广、物流配送、农化服务和销售管理工作。以地方经销商为主，采取经销商+零售终端直营的渠道模式。
华南分公司
广东、广西、福建区域
以湛江、南宁经营部为基础，与地方合作关系良好的、具备一定经营规模的经销商合作组建分公司，分公司定位为两广区域农资产品贸易平台，从事农资产品批发、进出口贸易和少量直供销售业务；下设经营部负责经销商和零售门店的开发、管理和服务工作。以大批发和经销商分销为主要渠道模式，兼顾直供门店的开发。

三、渠道合作方式
渠道销售模式
合作方式
具体内容
适用区域

代理
区域总代理
公司授权经销商在较大区域范围独家代理公司产品/服务，通过发展下游代理/经销商分销产品，赚取佣金（提成），厂商按照代理协议定期结算货款。
公司授权经销商全权负责品牌推广、渠道开发、仓储、销售、送货、货款结算、渠道维护和服务活动；公司协助经销商进行品牌推广和销售管理工作及对其进行市场价格指导。
无
区域联销代理
公司与经销商在小区域范围联储联销，经销商通过分销给下游网络，获取佣金和各种奖励。
经销商资金（产）抵押、厂商联储联销、定期结算；公司提供促销、服务和渠道维护支持、价格风险承担。
适用于重庆周边区域。
区域联营联销代理
在一定区域范围，公司与经销商合资组建区域性农资流通公司，农资公司在该区域代理分销公司产品。
农资公司负责该区域渠道开发、渠道管理、产品销售、物流配送、推广和服务工作。

经销
区域总经销
公司授权经销商在一定区域范围独家经销公司产品，分销给下游经销商和零售门店，获取价差和各种奖励。
经销商负责仓储、销售、送货、推广和服务活动；公司对经销商提供销售预测、人员销售支持、促销配合、协助管理经销商的销售队伍。
适用于现阶段及未来需要进入的、公司不具备仓储配送、渠道开发和市场维护能力的目标区域市场，如湖北、江苏上海市场。
区域经销
经销商经销公司的产品，在一定的区域分销给下游经销商和门店，获取价差和阶段性返利。
经销商负责仓储、销售、送货；公司对经销商提供销售预测、促销配合、协助管理经销商的销售队伍。
适用于岳阳、湛江、南宁等区域市场。

直供
零售门店直供
公司销售的产品直接向乡镇门店配送销售，不通过中间渠道销售。
公司负责送货、宣传、促销和农化服务支持、店面管理支持；门店负责产品销售、宣传和服务。
适用于已外设经营部和二次配送仓库、且与经销商没有渠道冲突的区域，以及未来与渠道合作设立分公司、具备仓储配送和综合服务能力的区域。
连锁店（直营或加盟）直供
所有产品统一由公司直接配送销售，不通过中间渠道销售。
统一店招和门店形象，统一价格与服务；公司负责送货、宣传、促销和农化服务支持、店面管理支持；门店负责销售、宣传和服务。
适用于涪陵区域和未来具备品牌影响力和配送、综合服务能力的重庆周边、南宁、南通、岳阳、湛江等局部区域

第三篇、经销商考核管理

1、经销商考核目的
为了对经销商进行分级管理，公司每年度针对不同合作方式的经销商进行科学考核,以进行企业各项资源的合理配置,保证经销商政策的公平合理,实现公司对经销商的有效激励，促进经销商与公司的紧密合作，特制定经销商考核管理办法。
2、经销商业绩考核体系
（1）区域联销代理经销商考核指标和考核说明
指标要素
具体内容
考核权数
考核说明
营销能力
年销量
20
销量前5名为20分；前6-10名为15分；11-15名为10分，15名以下为5分
营销服务水平
5
分高、中、低三个等级，分别为5分、4分、3分
下游可控网络数量
10
可控网点40个以上为10分；25-40个之间为8分；10-25个之间为6分；10个以下为4分
客户忠诚度
产品专销比重
10
产品专销比重为100%,得满分;每降低5%,扣减3分,扣完为止.
产品提货均衡性
15
得分为均衡指数×15分，
工作配合度
价格执行力
10
违反价格规定每次扣5分，超出权重分从总分中扣除
推广与服务配合度
10
公司推广或服务活动不予配合，每次扣5分。超出部分从总分中扣除
跨区销售管理
5
跨区销售一次，扣5分。超出部分从总分中扣除
资信度
资金能力
10
分为高、较高、一般、低四个类型，分别为10分、8分、6分、4分。
信誉度
5
分高、中、低三个等级，分别为5分、3分、1分。
考评合计

100

（2）区域总经销商考核指标和考核说明
指标要素
具体内容
考核权数
考核说明
营销能力
年销量
30
销量前5名为30分；前6-10名为25分；11-15名为20分，15名以下为15分
营销服务水平
5
分高、中、低三个等级，分别为5分、4分、3分
品牌区域影响力
10
一类品牌10分；二类品牌8分；三类品牌6分
客户忠诚度
产品专销比重
10
产品专销比重为60%,得满分;每降低5%,扣减1分,扣完为止.
产品提货均衡性
15
得分为均衡指数×15分
工作配合度
推广与服务配合度
5
公司推广或服务活动不予配合，每次扣2分。超出部分从总分中扣除
跨区销售
10
跨区销售一次，扣2分。超出部分从总分中扣除
资信度
资金能力
10
分为高、较高、一般、低四个类型，分别为10分、8分、6分、4分。
信誉度
5
分高、中、低三个等级，分别为5分、3分、1分。
考评合计

100

（3）区域经销商、直供门店考核指标和考核说明
指标要素
具体内容
考核权数
考核说明
营销能力
年销量
30
销量前5名为30分；前6-10名为25分；11-15名为20分，15名以下为15分
营销服务水平
5
分高、中、低三个等级，分别为5分、4分、3分
区域品牌影响力
10
一类品牌10分；二类品牌8分；三类品牌6分
客户忠诚度
专销比重
10
产品专销比重为40%,得满分;每降低5%,扣减1分.
产品提货均衡性
15
得分为均衡指数×15分,见备注说明
工作配合度
推广与服务配合度
5
公司推广或服务活动不予配合，每次扣2分。超出部分从总分中扣除
跨区销售
10
跨区销售一次，扣2分。超出部分从总分中扣除
资信度
资金能力
10
分为高、较高、一般、低四个类型，分别为10分、8分、6分、4分。
信誉度
5
分高、中、低三个等级，分别为5分、3分、1分。
考评合计

100

3、经销商考核指标说明
3.1营销能力指标
n 年销量：以实际发货量计算，各类经销商年度销售建峰尿素产品的总吨量。
n 营销服务水平：指经销商店面服务质量、对下游客户的分级管理能力、产品配送服务质量、推广与农化服务水平、店面管理与销售业务指导与培训水平等。
n 下游可控网络数量：指经销商在该区域市场可控的、帮助其进行产品分销的分公司、经营部、配送中心、门店、加盟店数量。基层网点越多、市场覆盖面越广，其营销网络越健全。
n 区域品牌影响力：指每年度经销商经销的公司尿素产品品牌与其他同类品牌相比，在经销商所辖区域的市场影响力排名，分一类品牌、二类品牌和三类品牌。
3.2客户忠诚度指标
n 产品专销比重：指该客户在该区域当年销售建峰尿素的数量占经销商各种品牌尿素销售总量的百分比。经销商年度各种品牌尿素销售总量数据来源于公司销售业务人员对经销商及其下游渠道的调查。
n 产品提货均衡性：指经销商每年度各月份是否按照计划从公司均衡提货。用于衡量经销商在尿素销售淡季是否帮助公司缓解库存压力、满足公司流动资金周转需要、实现公司每月销售目标的达成、缓解旺季产品发运压力、及时满足市场需求。
备注：提货均衡指数计算办法
设定γ为经销商提货均衡指数，0＜γ≤1。
γ越大，提货越均衡，反之，γ越小，提货越不均衡。
若该客户为网络客户时，按以下公式计算提货均衡指数：
m
γ=〔∑（qm/Qm）〕/12（m≤12，当qm >Qm时取1）
i=1
qm为月实际提货量，Qm为月计划提货量，m为月份。若由于我方原因造成网络客户该月数量较小，则视同该月完成了计划，即qm=Qm。
若该客户为非网络客户时，按以下公式计算提货均衡指数：
m
γ={∑〔qm /(Q/12）〕}/12（m≤12，当qm > Q/12时取1）
i=1

qm为月实际提货量，Q为年提货总量，m为月份。

3.3工作配合度指标
n 价格执行力：指区域联销代理经销商是否按照公司价格管理规定执行市场销售价格，是否经过公司批准随意低价倾销进行恶性竞争，以打击对手、扰乱市场。
n 推广与服务配合度：指经销商是否组织其员工和网络成员参与公司相关部门进行市场推广或农化服务工作，以及为推广和服务活动与地方相关部门进行协调、提供必要的场地和工具。
n 跨区销售：即跨区域窜货。指各类经销商不遵守合作协议、未经公司许可的情况下，将公司产品发运或销售到指定区域以外的市场。属于市场各类客户投诉并经公司市场部门或销售部门调查属实的、或公司市场人员直接发现的跨区销售行为，不论数量多少，都界定为跨区销售。
3.4资信度指标
n 资金能力：指客户自有固定资产、流动资金的多少和融资能力，可以从客户的付款速度、一次性支付货款的大小等方面进行评价。
n 信誉度：指经销商是否按照协议约定或口头约定及时进行货款结算；是否及时或如实提供库存数据和按照公司合理要求提供销售信息、市场信息；是否按照承诺及时为公司市场营销工作提供相关协助；是否如期履行合同约定的条款。

4、经销商考核评级与相应政策
根据“分类考核、统一分级管理”的原则，公司对不同类型经销商根据对应指标进行年度考核后不分客户类型，以考核评分结果为统一标准，进行分级管理，制定不同级别经销商对应政策。
经销商分级管理政策标准
经销商评级
年度考核得分
经销商政策

核心经销商
（VIP客户）

90分以上
1、公司产品资源优先保障；
2、年终超出目标销量部分按照 元/吨实施奖励；
3、专销公司尿素产品，年终一次奖励 元；
4、遵守公司价格政策和区域管理规定，年终一次性奖励 元；
5、全面配合公司推广与服务活动，年终一次性奖励 元；
6、其他相应资源与政策支持。（见经销商激励政策，下同）

重点经销商
（优秀客户）

75-89分
1、公司产品资源优先保障；
2、年终超出目标销量部分按照 元/吨实施奖励；
3、专销公司尿素产品，年终奖励 元/吨；
4、遵守公司价格政策和区域管理规定，年终一次性奖励 元；
5、全面配合公司推广与服务活动，年终一次性奖励 元；
6、其他相应资源与政策支持。
普通经销商
（良好客户）
60-74分
1、年终超出目标销量部分按照 元/吨实施奖励；
2、其他相应资源与政策支持。
问题经销商
（整改或淘汰客户）

59分以下
按照商定的供应价格或佣金标准获取经营利润，不享有公司相关激励政策；公司营销人员帮助经销商提高经营能力与经营水平。

5、经销商业绩考核管理办法
5.1 每年度销售管理部组织市场部、各销售部门和销售区域销售经理，对各自的经销商进行考核。销售管理部经理监督考核的公正性。
5.2 考核结果通过销售部门汇总到销售管理部合同管理员处，由销售管理部实地进行经销商访谈，确定考核结果；
5.3 经销商对考核结果存在异议时可直接向销售管理部合同管理员提出申诉，销售管理部经理经过核实后两天内给予经销商申诉结果
5.4 经销商考核后，各销售部门必须严格按考核结果对应的级别调整对经销商的政策和支持。没有执行考核结果，将追究销售经理的责任。对公司资源的浪费和经销商的损失负全部责任。
5.5 考核后被降级的经销商，销售经理通过良好的沟通，鼓励其继续改进，保留其未来考核评级资格。
5.6 每年度对经销商予以考核，连续2个年度考核都是问题经销商的予以淘汰。

第四篇、经销商评估与选择

一、经销商选择
1、经销商管理原则和体制
n 公司可对经销商评定质量等级，根据等级实施合同管理和其他相应政策支持。
n 公司定期或不定期地对经销商进行评价，不合格的解除长期经销合作协议。
n 公司对经销商信息实行动态管理，随时更新经销商信息库。
n 公司可对经销商进行考核，确定重点经销商给予各种政策支持。
2、经销商的评级与筛选
公司根据营销战略进行渠道管理，建立经销商的优胜劣汰机制，实现经销商队伍的动态优化，每年要淘汰一部分业绩最差的经销商，保持经销商队伍的紧迫感和进取心。重点扶持最具优势的核心经销商和重点经销商，确保经销商拥有足够的市场空间和丰厚的利润，所以把现有经销商划分为以下四个层级：
2.1核心经销商
n 年度考评分数在90分以上
n 成为建峰化肥整体服务方案的积极推动者
n 认同 、支持市场管理规范
n 良好的网络管理和网络服务能力
n 销售增长潜力大
n 资信状况好

2.2重点经销商
n 年度考评分数在75分以上
n 认同、支持市场管理规范
n 一定的网络管理和网络服务能力
n 积极协助和支持建峰市场推广和农化服务活动
n 资信状况好

2.3普通经销商
n 年度考评分数在60分以上
n 有一定的产品销售能力
n 认同、支持市场管理规范
n 资信状况良好
2.4问题经销商
n 有一定的产品销售能力
n 不认同、支持建峰市场管理规范
n 资信状况一般
3、基本条件
销售部门根据本区域市场状况，参考以上选择项目评定现有经销商等级，但必须符合以下基本条件：
3.1经销商的资格要求
n 具有正规营业执照的农资批发商
n 必须具有独立的营业场所和一定的分销能力
n 在经销区域拥有较强的终端销售网络
n 认同建峰产品品牌经营理念
n 愿意接受建峰的营销管理政策
3. 2违规条例：对以上要求和金额标准，如经销商提供虚假或严重失实资料，一经查实将取消独经销商资格并没收保证金。

4、评级管理程序
n 每年初由销售管理部和销售部门盘点上一年度经销商资源，各提出一定数量的候选经销商名单并进行初步评级。
n 由销售管理部牵头，由销售、市场、销售管理、农化服务部门组成的经销商评级小组；
n 评选小组初审候选经销商后，由销售管理部实地调查经销商，双方均填调查表；
n 经对各候选经销商逐条对照筛选，按标准决定评级与取舍。
n 评级后的经销商，公司按各级经销商支持政策给予支持。没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。
n 每年对经销商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格的经销商。
n 公司可对经销商划定不同等级进行管理。评级过程参照如上筛选经销商的办法。
n 对最高等级的经销商，公司可提供一系列的政策和支持，其中包括协助市场推广、提供各种培训、技术支持等待遇。
5、新加入经销商的评级
为了更加合理的对经销商进行评级，公司制订一系列的评级指标：这些指标包括综合实力、营销理念、市场能力、管理能力、资信与口碑、合作意愿等。
公司制定如下经销商筛选与评级指标：
n 综合实力：经销商的人力、仓储能力、运力、资金、知名度、产品年销售量；
n 合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对公司产品积极投入；
n 资信与口碑：同业（其他厂商）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、拖欠或截流货款等行为；
n 营销理念：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等销售上门的老式经销商（坐商）；经销商是否认同企业的营销理念。
n 市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在代理/经销的产品/品牌经营状况；销售与网络规模增长率。
n 管理能力：经销商自身经营管理状态如何；
在具体筛选与评估经销商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和评分标准。

6、新加入经销商评级标准
评价指标
具体内容
权重
评分
评分标准

综合实力

化肥
年销量
10

年销量在3万吨以上，评10分；年销量2万吨以上，评8分；年销量1万吨以上，评6分；年销量不足1万吨，评3分。
资金能力
5

分高、中、低三个级别，分别为5分、3分、1分
市场人员
5

市场人员8人以上，评5分；6人以上，评4分；4人以上，评3分；3人以上，评2分；不足3人，评1分
仓储能力
5

实际库存能力2千吨以上，评5分； 1.5千吨以上，评4分； 1千吨以上，评3分； 0.5千吨以上，评2分；不足0.5千吨，评1分

合作意愿
与公司合作意愿
10

合作意愿强烈，评10分；合作意愿一般，评6分；经三次沟通后无合作意愿，为否决项
市场信心
5

分为强、弱两个级别，分别为5分、3分

资信与口碑
同业评价
10

同业评价高，评10分；评价一般，评6分；资信与口碑很低，为否决项
市场规范
5

无冲价、窜货行为，评5分；冲价或窜货一次，评0分。

营销理念
市场意识
5

分高、中、低三个级别，分别评5分、3分、1分
公司经营理念认可度
10

分完全认可、部分认可、不认可三个级别，分别评10分、6分、0分

市场能力
可控网络规模
10

网点40个以上为10分；25-40个之间为8分；10-25个之间为6分；10个以下为3分
现有产品/品牌经营
5

分为好、一般、差三个级别，分别评5分、3分、0分

管理能力
个人能力
5

分为强、一般、弱三个级别，分别评5分、4分、3分
店面管理
10

分为好、一般、差三个级别，分别评10分、6分、4分
考评合计

100

7、新加入经销商的选择与政策
n 经销商评估分数90分以上：首选特级合作伙伴，政策等同重点经销商；
n 经销商评估分数75-89分：优秀合作伙伴，政策等同普通经销商；
n 经销商评估分数60-74分：良好合作伙伴，政策等同问题经销商；
n 经销商评估分数59分以下：一般合作伙伴，政策低于问题经销商，在合作协议中体现。
说明：实际评级工作中，评分标准可根据评分结果做适当调整。

第五篇、经销商激励政策

一、核心经销商的激励
1、 资源支持
1.1促销支持
1.2礼品、旅游、培训、保险
1.3返利
2、 政策支持
2.1授信支持
2.5经销商的融资政策
2.6累进激励
2.7经销商区域范围扩大政策
3、 奖励
3.1战略合作伙伴，参与建峰的一些重要决策
3.2现金奖励
3.3管理层培训
3.4提供并参与管理建议
3.5人力资源共享平台
3.6协助建立信息系统
4、 惩罚
4.1警告
4.2缩减支持和奖励
4.3取消核心资格
二、重点经销商的激励
1、 资源支持
1.1促销支持
1.2礼品、旅游、培训、保险
1.3年终返利、
2、 政策支持
2.1价格优惠政策
2.2经销商培训政策
2.3经销商的融资政策
2.4累进激励
2.5经销商区域范围扩大政策
3、 奖励
3.1发展为核心经销商
3.2礼品、旅游等
3.3现金奖励
3.4管理层培训
3.5提供管理建议，人力资源共享
3.6协助建立信息系统
4、 惩罚
4.1警告
4.2缩减支持和奖励
4.3取消重点资格
三、普通经销商的激励
1、 资源支持
1.1促销支持
1.2礼品、旅游、培训、保险
1.3返利
2、 政策支持
2.1价格优惠政策
2.2累进激励
3、 奖励
3.1发展成为重点经销商
3.2礼品、旅游
3.3现金奖励
3.4管理层培训
4、惩罚
4.1警告
4.2断货
4.3 经济处罚
4.4 淘汰

第六篇、经销商的日常管理

成功的销售来自于为客户解决问题的能力.有规律有计划的销售访问可以使销售人员与客户保持良好的关系,更好了解客户需求,提供优质的客户服务.
经销商日常管理的内容
n 建立经销商档案
n 经销商分类管理
n 经销商的销售拜访
n 经销商库存管理
n 库存的建立与定单管理
n 经销商产品销售路径管理
n 基本财务和信息管理
一、客户档案的建立
经销商档案的建立，是我们以后客户服务和管理维护的依据，它不仅仅是资料的堆积，而是你的劳动成果，不断用心去领悟和体会，你会感到，你正在不断走向成功。
经销商档案信息要素
n 经销商基本信息
n 经销商评估结果
n 经销合作洽谈评估分析报告
n 经销合作协议书
n 经销商拜访记录
n 经销商交易记录
n 经销商阶段性合作评估
n 来往信函及文件
二、经销商分类管理的重要性
n 2/8法则：通常营销业绩的80%是由20%的重点客户带来的，通过客户分类管理，给予重点客户最大限度的支持，是营销业绩完成的保证
n 有关研究表明：客户流失的最重要因素是客户管理和服务不完善，一个不满的客户会影响到十个潜在客户
n 新客户开发的成本是老客户维护的5-10倍、营销业绩的70%来自于现有客户。
分类管理--使经销商的管理更有效

三、经销商的分类管理方法

四、销售拜访的重要性
n 有计划的客户拜访,可以及时处理合作中的问题,减少工作误解,增强客情关系.方便更有效地安排促销工作,促进产品的销售.
n 有利于建立建立良好的客情关系，客户拜访可以加强与客户的沟通,使客户及时知道和理解公司的各项营销政策更好地与公司合作.
n 及时了解竞争对手动态和收集市场信息
五、计划拜访制度的建立
1.客户资料的收集整理:
n 客户现有多少客源?是谁?在哪里?主要是什么层次
n 主要销售什么产品?销量如何?
n 区域内有多少竞争对手?在哪里?
2.拜访频率的确定:
各类客户多长间隔拜访一次为宜?
3.在各类客户处的访问时间:
拜访客户时做些什么?
4.周（月）拜访计划?
每周（月）的报告与分析
5.拜访计划的执行和调整
6.客户拜访卡

如何进行有效的客户拜访——拜访7步骤
1.重温拜访计划
2.门店检查
3.建议合理库存
4.交货和收款
5.协助销售
6.记录和访问
7.访问回顾
六、库存的建立及定单管理
n 经销商的安全库存对你意味着什么?
n 经销商大量囤积竞争产品的库存对你有何影响?
n 为什么经销商总不愿意保持安全库存?
n 为什么经销商总不愿意定卖得不快的产品?
1.5倍库存原则
1.5倍原则是库存管理的主要内容之一,是一个安全库存的原则,是建立在上期客户的销量的基础上的本期建议客户定单的依据.
新客户的库存卖进:
n 不同产品规格在类似市场的销量比例
n 专业性的客户必须卖进它所经营的所有规格
n 综合性客户必须卖进全系列产品
n 关注各品种规格的出仓,并对销量小的规格立即采取措施以免打击经销商的信心(不是退货)
七、基本财务和信息管理
信用管理
n 客户信用是客户自己建立的.
n 信用控制不是限制销售
n 信用额的计算要以事实和数据为基础
n 规避信用风险的重要性不亚于销量的提高
建峰的信用制度:
1.头三个月没有信用额;
2.回款与每笔销售相对应
3.有超过回款期仍未回款的客户取消信用额.
4.超过信用额不予发货
5.任何例外情况和信用额变化由营销副总级以上人员签署.
信用额的计算:
客户信用额=客户前段时间销售总量÷前段时间天数×最长回款期(天数) ×客户销售增长系数
客户前段时间销售总量:该段时间的定单或到货总金额
最长回款期:公司规定
客户销售增长系数:调整信用额时的客户当期销售÷上次调整信用额时的当期销售,由财务部信用控制组和营销部经理级以上人员微调.
信用制度的实际操作:
n 与客户充分沟通
n 预警;
n 平衡单次定货量和定货间隔
n 有付款返利时为客户考虑
信息管理
必备的报表:访问报告、进销存报表、竞争状况报告、销售月报
n 报表不是额外的负担
n 报表是你的工具
n 如实、及时填报各报表是销售人员的职责,是对公司的贡献

第七篇、经销商营销支持
一、制定经销商的发展计划
客户最想从你这里得到什么？ 你最想从客户那得到什么？
·回款期 ·资金及库存
·市场支持 ·合作关系
·人员支持 ·下属客户网络
·赢利空间 ·卖出价格
·运输、服务支持 ·运输、服务能力
·是否独家经营