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把客户观念引进媒体内部
把客户引进传媒业内部的必要性与必然性
　　 2003年11月24日，《新京报》以《全国治理党报刊1452种》为题，报道了“中央报刊治理工作协调领导小组会议”的概况：“治理党政部门报刊散滥和利用职权发行工作开展4个多月来，各地各部门按照中央要求，迅速行动，周密部署，落实报刊调整方案，纠正各种摊派和变相摊派行为，治理工作取得阶段性成果。全国纳入本次治理的党政部门报刊共有1452种，其中停办673种，划转302种，实行管办分离289种，改为免费赠阅的87种。”报道最后指出：“减轻基层和农民订阅报刊负担初见成效，受到广大干部群众衷心拥护。刘云山强调，任何报刊都不得向基层和农民搞摊派。要加大督察力度，采取有力措施，坚决查处各种摊派和变相摊派行为。”
　　 2003年11月28日，《人民日报》以《全国677种报刊停办》为题，报道了“治理党政部门报刊散滥和利用职权发行工作”取得的阶段性成果——全国677种报刊停办。
　　为什么这677家（以人民日报为准）报刊被停办？先让我们来看一组资料：
　　 2003年8月22日，《南方周末》以《中国启动最大报刊改革》为题，报道了中国报刊的强行摊派为基层组织造成的负担：“朱玉龙所在的那个小小乡政府，每年上面‘压任务’和强行摊派的订报费，最高时竟多达十五六万元。”“该乡1.8万多人，几乎人头摊报费近十元。”
　　 “据新华社报道，在某省，目前进入农村的报刊达106种之多，全省村级组织平均报刊订阅费为2729元，其中最高的行政村达12515元。”
　　分析以上这些数据和报道，我们至少可以得出以下信息：
　　一、这些报刊大都是被各种上级主管部门强行摊派下去的，而不是这些报刊的客户终端——各企事业单位和各基层组织或个人主动订阅的；
　　二、这些报刊的主办者和经营者都是官老爷一样高高在上的，而不是平等地、主动地与终端客户们沟通的；
　　三、这些报刊的主办者和经营者的目的，不是也没能更好地向各企事业单位、各基层组织和个人提供更多的有效的信息或服务，帮助企事业单位或个人更好地发展，而更多的是为了为官者捞政绩，政绩上、经济上“创收”、“增收”；
　　四、这些报刊并不是为广大读者喜闻乐见的，而是“群众反映强烈”，是为广大基层组织和群众深恶痛绝的。
　　出现这种现象的根源在哪里呢？“根源就是权力在里面。”中国报业协会行业报委员会会长吕华麟一针见血地指出，“中国新闻媒体实行部门主管制，一旦与部门的行政权力相结合，这种摊派难以避免。” 中国人民大学传播媒介管理研究所所长宋建武则指出，“虽然我国已经是社会主义市场经济，但媒体市场却还有大量的计划经济因素，很多资源由行政力量来配置，因此，我国的报刊业现状是与市场经济相背的。”
　　那么，这些报刊的经济效益如何呢？宋建武提供了一组调查数据：“我国媒体的发行市场规模在160亿到200亿之间，仅国家统计的公款征订部分资金约60亿－100亿，占30％左右；2137家报纸中，约有1250种报纸以公费订阅为主，占一半以上。”这也就是说，报刊摊派征订的结果，是不少人不少机关拿着国家的钱，订阅着用国家的钱出版的报刊，仅这一部分开支，全国人民平均每人每年就达5-8元！
　　这样做的结果，自然就会出现不当家不知柴米贵、崽卖爷田不心疼的局面，如此，又怎能促进传媒业的竞争与发展？怎能“以科学的理论武装人，以正确的舆论引导人，以高尚的精神塑造人，以优秀的作品鼓舞人，”？怎能促进我国社会的进步和经济的发展？
　　正是早已看到了传媒改革势在必行1984年12月29日，国务院就下发了《国务院关于对期刊出版实行自负盈亏的通知》，《通知》开门见山指出：“为了促进各类经过批准、在出版行政管理部门正式登记的期刊提高质量，加强管理，改善经营，实行自负盈亏，以适应四化建设和经济改革的要求……”比较明确地给我们指出了中国期刊改革的道路就是走市场化道路。
　　然而，改革的结果如何呢？“以前也要取消过，结果越取消越多。前几年区县有报纸的还少，现在许多地方都有了。”这就是中国报刊改革给山东某地区报记者刘玉岗留下的印象。
　　中国的传媒改革之路难道真的如此艰难？
　　笔者以为这个话题牵涉到为谁改，谁来改，如何改的问题。而前文所引之数据，已足以说明中国媒体之改革，为民改，为国改，为市场改；谁来改的问题似也不用多说，我们自己的问题，“洋”人来了做不了，其他行业的人来了也改不了，最根本的办法还是由我们传媒业自己来改；对如何改的问题，笔者以为首先要——
　　把市场观念引进传媒业
　　回顾我国半个多世纪的发展、二十年的传媒改革，我们不难发现，中国报刊改革并不是一无成效的，尽管这种改革直到上个世纪90年代才真正在传媒业实施，但毕竟原来那些吃大锅饭的媒体，已经意识到了市场观念的重要性，并正在朝着健康、良好的方向发展。
　　曾几何时，“事业化编制，企业化运作”的口号在传媒界甚嚣尘上，红火一时，不少传媒老总更是把“第二次创业”整天挂在嘴上。然而，认真观察与思考之后我们便不难发现，绝大部分媒体的所谓“企业化运作”，一是表现在经济的自收自支、“自负盈亏”上；二是表现在采编与经营的分立上，即专门成立了发行部与广告部，将发行权、广告权与采编流程完全分开；三是表现在传媒人才的“竞聘上岗”上，一年一大改、半年一小改的竞聘机制在业界屡见不鲜，传媒业的人才流动也显得异常活跃。
　　应当说，传媒业实行了“企业化运作”的以上三点，向市场经济已经迈进了一大步。但是，传媒业有了这几点改进是不是高枕无忧，就可以保证它的生存及其继续发展了呢？答案显然是否定的。要让传媒业在市场中生存和发展，我们就必须以企业为参照系。
　　审视近年来国内外迅速崛起的知名企业，我们便不难发现，真正使企业在激烈的竞争中脱颖而出的，并不仅仅是脱离对政府的依附而采取了自负盈亏、生产与经营分离、员工竞聘上岗等种种措施的企业，更多的则是那些有着杰出的管理者、准确的市场定位、远大的发展目标、切实可行的计划、以客户为中心的经营理念和优秀的核心团队的企业，他们才是市场经济中的弄潮儿。
　　笔者以为，这些因素对中国传媒业来说也同样重要。
　　首先，杰出的管理者是优秀的传媒个体所必需的。这些管理者必须有远大的奋斗目标、非凡的战略眼光、宽广的胸怀、任人唯贤的魄力、超凡的决断力等。目标不能赚钱，但没有目标就不可能赚大钱。只有传媒个体的领导人具有远大的目标和非凡的战略眼光才可能为传媒个体制定远大的目标，建立自己的核心领导团队，为媒体准确地定位，才可能把客户的利益放在最重要的地位；领导人要具有宽广的胸怀，任人唯贤的魄力，才可能看到人才的长处，为每一个下属提供广阔的张扬个性、发挥才干的舞台，才能制定高效的、切实可行的绩效考核与激励机制，使下属不断进步，不断成长，使媒体成为一个“动成长”媒体。只有领导人具有超凡的决断力，传媒个体才可能抢占先机，先发制人，而不至于上下浮动，左右摇摆。
　　有这样一个故事：一个老太太去买李子，他进到市场后，第一个卖李子的问她：“老太太，您想买点什么？”’老太太说：“想买点李子。你这李子酸不酸？”卖李子的随口就答道：“不酸不酸，我这李子个大汁多，又软又甜。您要多少？”老太太说：“不酸的不要。”转身走了，弄得卖李子的直纳闷：老太太怎么专门挑酸的呢？第二个卖李子的看到老太太，问：“老太太，您想买李子是吧？您想要酸的还是要甜的？”老太太说：“我想买点酸的。你这李子酸吧？”卖李子的说：“我这儿的李子有酸的有甜的，个儿大汁多。您要多少？”老太太一看有酸的，就说：“那我买两斤吧。”老太太转到了第三个卖李子的那儿，卖李子的问老太太：“老太太，您想买李子是吧？您想买酸的还是甜的？”老太太说：“我已经买了两斤了。”卖李子的就很惊奇：“老太太，别的老人都喜欢吃甜的，您怎么买酸的啊？”老太太就说：“我儿媳妇有喜了，光想吃酸的。”卖李子的就明白了：“那您家住哪儿啊？这两斤李子我让人给您送去；您这么大岁数了，天天来买挺不方便，您买这两斤几天能吃完？”老太太说：“两天我儿媳妇就吃完了。”卖李子的忙说：“那我后天再让人给您送去两斤，以后每隔两天我就送一次，不多收您钱。”
　　面对同一个客户，第一个卖李子的没有拿到订单，第二个卖李子的做成了第一笔生意，而第三个卖李子就凭着他的强烈的“客户意识”，发现了客户的内在需求，获得了一个长期订单。
　　把客户概念引进传媒内部有何好处？
　　当中国传媒业走入二十一世纪的时候，我们必须思考的是，我们如何才能更好地生存下去并不断发展？
　　且让我看看目前我们的传媒业管理现状是怎样的呢？前面已经说过，目前媒体的“企业化运作”还主要停留在经营部与广告部的对外层面上，还存在着各种各样的缺点与弊端笔者此前已经成为专文《中国传媒管理十大弊端》，这里不再一一赘述。而具体到传媒业内部，经营部和广告部也并没有把服务对象看作自己的客户，而是把对方仅仅看作是自己的广告主和购买对象；在采编部门，稿件评选模式一般也都是采用读者评判、编辑部内部评判、由领导评判和专家评判等四种评审办法。也就是说，编辑部生产出来的产品，价格并不是由市场决定的，而是以各种评判为标准，最终由采编部门自己最终决定的。
　　那么，这种由采编系统最终决定产品价格的价值体系有哪些弊端呢？
　　弊端之一，采编人员与市场脱节，缺乏市场意识和客户意识。他们往往不是认为自己需要市场，而是读者需要他们。在这种观念影响下，很多编辑记者不是想着如何有效地传达信息，促进社会的进步、经济的发展和全社会人口素质的提高，而是想着做一次采访能有多少好处，尤其是对一些新闻发生在企业中的新闻，去了也不过多一个人的开销，不去企业就会少一个宣传渠道。这种就事做事的工作态度，如何能够做好新闻采访工作？
　　弊端之二，传媒人人格的扭曲。不少新闻专业的学生往往在毕业之前胸怀大志、血气方刚，喜欢抱打不平，发誓一定要做个好记者、好编辑，为老百姓做实事，为老百姓鼓与呼，但进入传媒行业之后，很快便被这种不良风气所污染，有些人会因遭遇种种打击而噤若寒蝉，明哲保身，少说为佳，有些人则干脆与之同流合污，再也没有为老百姓抱打不平的心态，甚至一心想着如何为自己谋福利。
　　弊端之三，传媒腐败。传媒腐败早已不再是新闻，而是人所共知的传媒行业的恶俗。一个记者去采访一个会议，总是车马费少则三两百，多则上千元，甚至还有结伴同行、“有福同享”的局面，有的人吃了不够还要拿，拿了不够还要带，认为到主办者那里去，不吃白不吃，不拿白不拿，吃了也白吃，吃了还要拿。整个传媒队伍如此腐败，有关部门根本就不考虑目前这种体制所带来的严重后果，而只是发布一些禁止“有偿新闻”的条令，岂不是治标不治本，显得有些愚蠢可笑？
　　针对这种现状，笔者以为，中国传媒最根本的出路就是：让传媒真正走向市场，把客户观念引进传媒内部。
　　把客户概念引进到传媒个体内部的目的，对采编部门来说，就是除了认真做好产品的设计即采访选题的策划，对生产加工的每一道工序进行严格“质检”外，还要把经营部看作自己的经销商或批发商，把产品的每一个部件都打造得近乎完美、精益求精，时时处处以客户——即以读者—经营部门为中心，力求生产出更好的更能满足读者需求的产品；对经营部来说，也可以避免过去那种不管内容好坏都要“大小通吃”，都要拿到市场上去卖的尴尬，而可以选择自己认为最好的产品推向读者，也可以降低自己的进货成本，从而打破过去那种稿好稿坏一个样，质优质劣一个样，彻底改变过去那种亦官亦商、半官半商的传媒经营模式。
　　把客户概念引进传媒个体内部，至少可以有以下几个好处：
　　一、为人民大众提供优质的精神食粮，生产出更多更好的新闻作品。纵观市场我们便不难发现，凡是那些饱经时代变化而不衰的企业，都是有着先进的经营理念，能为消费者提供最优质的产品和最优秀的服务的企业。如果我们把传媒业完全放到市场中去，营造一种“优胜劣汰，适者生存”的大环境，媒体就会主动去了解人民群众的信息需求、精神需求等等，会尽最大努力地满足读者的需求。
　　二、加强传媒人思想道德、专业素质修养，整顿传媒队伍。优秀的企业之所以能生产出优质的产品，为消费者提供优质的服务，其核心竞争力就在于，它能打造一支优秀的企业团队。如果传媒业积极引进企业优胜劣汰的人才竞争机制，就能够选拔、任用、培育、保留更多的优秀人才，形成一支支团结向上、积极进取，具有高度凝聚力、高度市场意识、高效能的团队，形成自己的核心竞争力，才可能立足于传媒行业而不衰。
　　三、传媒队伍专业化。这种专业化，不仅仅是指新闻采访队伍的专业化，还包括传媒发行人、传媒广告人等的专业化。只有传媒队伍专业化，传媒人才可能走向职业化道路，媒体业才有更大的可能产生最大的社会效益与经济效益。这种观念的引进，势必会促进记者与采访部、编辑人员与编辑部、印刷人员与印刷厂（公司）、发行人员与发行部（公司）、广告人员与广告部（公司）等各个环节都对自身做出反思：我们要对谁负责？我们能给别人提供什么？我们这一个环节是不是也可以作为一个企业来运营？如果把这个环节作为一个企业来运营的话，我们需要考虑的是哪些问题？针对这些问题，我们应该提出什么样的解决方案，怎样能做到最好？我们的优势在哪里？等等。比如说采访环节，一旦记者与采访部门职业化，他们就会考虑，怎么样才能采访到更好的稿子？派谁去采访最合适？什么时间我们需要这个稿子？去采访的人员是不是写得最好的？我们把这个稿子写出来之后还会不会有其他竞争对手？我们这个采访组织的核心竞争力在什么地方？我们的稿件独特的卖点在哪里？我们这篇稿子卖到什么价钱最合适？
　　四、打造优秀的传媒人品牌。做事先做人。一个专业的传媒人只有心中始终装着人民群众，始终想着老百姓的根本利益，真正把每一个读者都看作自己的客户，看作自己的衣食父母，才可能想人民群众之所想，急人民群众之所急，忧人民群众之所忧，以传播高质量的精神文化产品为己任。穆青、魏巍等老一辈杰出的新闻工作者，正是以他们的人格立文、立人，才成为一代代新闻工作者学习的典范，成为传媒界卓越的品牌。传媒人不是不需要品牌，而是中国的绝大多数传媒人还缺少如何打造传媒人品牌的思想意识，更不知道如何打造传媒人品牌。如果没有优秀的传媒人品牌，很可能就打造不了传媒品牌。
　　五、打造优秀的传媒品牌。传媒业正在一步步走向市场，在如此激烈的竞争中，谁能在这个趋势中把握先机，谁就有可能真正把握自己的命运，也就可能率先打造自己的传媒品牌，在市场经济中立于不败之地。但是，真正的传媒品牌不是靠几个传媒个体的联合或者说组合就可以打造成的，市场不会因为航空母舰很大就让它乘风破浪，泰坦尼克号也曾一样葬身海底。媒体还需要有杰出的船长，优秀的舵手，团结向上的、高绩效的团队。而只有具备了优秀团队的传媒个体，才可能塑造出真正的传媒品牌。当然，要走这条道路并不是一帆风顺的，可能还要遭受各种各样的挫折。《南方周末》与《南方都市报》所遭遇的挫折，就是一个值得借鉴的教训。但是，中国的传媒业要真正立足于世，非要出现若干个传媒品牌不可。
　　六、使传媒业形成大众化与专业化相结合的局面。目前的传媒行业，可以说是鱼龙混杂，良莠不齐。其重要原因之一，就是谁看到有好的项目都想上，根本不考虑自己本身的定位，都想去那一块偌大的蛋糕啃一口，至于这一口是啃到肚子里还是弄了个满脸浆糊，从来没有人去想，更没有人去想自己的牙口够不够硬，即使是能啃下来能不能消化掉。而把客户概念引进传媒业内部，市场压力就会迫使各个媒体认真考虑自己的定位，首先充分分析自己所处的产业、行业、档次等等，分析自己核心的读者群，分析自己的行业资源和人才优势，精心打造自己的产品，而不是随时可能转移目标，到几百里外的小镇上去啃一口蛋糕。
　　怎样形成媒体内部客户管理机制
　　媒体在运营过程当中一般分为三个部分：采编（制作）部、发行部和广告部，正所谓传媒业的三架马车。采编部是生产车间，产品能不能卖掉，卖得畅销与否，产品质量起着根本性的决定作用，烂作品也能够在市场上生存，但它决不可能成为市场的龙头；发行量直接体现着产品的好坏，发行量的多少相当程度地影响着媒体的广告，因为它代表着市场占有率；广告是媒体生存的支柱，因为它是媒体收益的合法合理的最重要的渠道。在这里，我们不妨打一个比方，把编辑部看作生产厂家，把发行部看作经销商，以两者之间的关系为例阐述传媒个体运营中各部门之间的关系。
　　作为生产厂家，编辑部怎样才能生产出更多、质量更高而又畅销的产品呢？最好的办法，就是从经销商那里或者直接从市场上获取更多更详细的市场需求信息，根据市场需求生产甚至量身定做客户所需要的产品，生产出产品之后还要按照客户的需求甚至按照行业产品标准在质检关进行严格检验，然后才能卖给经销商。在这里，编辑人员必须有较高的综合分析能力，准确地判断读者提供的信息，为读者提供读者所需要的知识、文化、思想动向等，才可能生产出高质量的产品，不仅能卖得出去，而且还要卖个好价钱。而生产厂家在为客户提供产品的同时，要从经销商那里收到经济效益，以图进一步发展，也就是说，要把经济指标与生产厂家直接挂钩，把生产厂家的利益一点点地数字化。
　　而作为经销商的发行部门，势必要有严格的产品质量保证，然后按照产品的质量、与厂家协商而制定的售后服务保障体系、产品的独特功能即卖点等等，按质估价，同时按照市场情况，在一定发行数量的基础上，对生产厂家设置一定的奖励机制，比如说发行超过一定数量时再多付给采编部门相应的奖励额度，或者与采编部门实行战略联盟，与生产厂家利益共享，以保证自己的应得利润。
　　在这种情况下，我们不妨假设采编部门与发行部门是各自独立的，把采编部门所生产的产品按季度或年度或一定阶段进行竞拍，然后由中标的发行公司买断（代理）其发行权，独家代理或区域代理媒体的推广与发行。在这种情况下，虽然发行部门（公司）必须非常了解某类传媒产品，需要具有独特的眼光与判断力，但另一方面，正是引进了这种市场机制，传媒产品才可能卖得更好。
　　对发行部来说，媒体是一个比较特殊的产品，它不是可以按单份质价可以调节的，而是质与价往往是固定的，这样，发行部需要考虑的就不再是如何卖个更好的价钱的问题，而必须考虑在媒体所生产的产品质量非常优秀的前提下，采用什么样的销售策略能提高产品的美誉度和知名度，提高发行量，以使发行部门利润最大化，这就要求发行部在营销思想上、营销策略上和营销渠道上下功夫。只有打造一支高素质的发行队伍，维护好现有的发行渠道，不断开拓新的发行渠道和地区，做好营销策划，受众数量才可能不断增加，媒体才可能不断壮大。
　　笔者以为，随着市场经济的进一步深入，把市场观念和客户引进传媒业内部已经成为一种必要，这种管理机制是否可行，还需要传媒管理者们进一步探讨，更需要管理者们的细化与实施操作。一切的争论与异议，在实践之前都可能显得为时过早。