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市场营销学

一、学习目的：
通过本课程的学习，树立正确的市场营销观念，掌握市场分析的原理与方法；能正确地运用市场营销策略来开展市场营销活动。
二、教材与参考书：
教材：《市场营销导论》[美]菲利普·科特勒著，华夏出版社出版
1、《市场营销管理（亚洲版）》，[美]菲利普．科特勒著，中国人民大学出版社出版
2、《竞争战略》，迈克尔．波特著，华夏出版社出版
3、《竞争优势》，迈克尔．波特著，中国财政经济出版社出版
4、《市场营销学》，[英]弗朗西斯·布拉星顿、史蒂芬·佩提特著，广西师范大学出版社出版
第一章 概论
市场营销、市场营销观念、市场营销的基本职能、顾客让渡价值、市场营销组合、市场营销环境
第二章 市场分析
市场的概念、市场的分类、各类市场的特点、影响市场的因素分析
第三章 市场营销战略决策
市场营销战略、市场营销战略的制定过程、市场营销战略类型
第四章 市场细分化与目标市场策略
市场细分化的概念与意义、如何对市场进行细分、目标市场的选择、企业的产品定位
第五章 产品策略
产品概念、新产品概念、产品寿命周期理论、新产品的开发与老产品的淘汰、产品组合、企业的产品服务策略、商标策略
第六章 价格策略
影响企业产品价格制定的因素、企业的定价目标、产品价格制定的基本方法、企业的价格策略的应用、价格变动与对它的反应。
第七章 销售渠道策略
销售渠道的概念与类型、中间商的类型与作用、销售渠道和建立、对销售渠道的管理、销售渠道的发展趋势
第八章 促销策略
促销的概念与企业的促销组合、现代企业促销的本质与信息沟通、人员促销、广告、营业推广、公共关系
第一章 市场营销学概论

第一节 市场营销与市场营销观念
一、什么叫市场营销
市场营销是企业各种活动中的一种活动，是企业（营销者）在与消费者（市场的环境）的相互关系中如何刺激、诱发和满足消费者的需求，促进企业的生存与发展的活动的总称。
１、市场是企业开展营销活动的环境
２、消费者的需求是企业开展营销活动的中心与基本出发点
※可以把消费者的需求分成以下几种：
⑴、无需求：消费者对企业生产的产品不感兴趣。
⑵、否定需求：即消费者对企业所生产的产品感到厌倦、不喜欢。
⑶、潜在需求：即消费者有某种需求得不到满足，表现为一种潜在的需求。
⑷、不规则需求：即消费者的需求在时间上表现一种忽高忽低的不规则变化。
⑸、充分需求：即消费者的需求达到了理想状态的需求。
⑹、下降需求：即消费者的需求呈现下降状态的需求。
⑺、超饱和需求：即消费者的需求超过了企业希望达到或企业能达到的状态。
⑻、不健康需求：即消费者的需求对消费者个体或社会是有害的需求。
３、促进企业的生存与发展是企业开展营销活动的目的
４、企业开展营销活动的实质是企业运用各种可控因素作用于各种不可控因素的过程
可控因素：企业在开展营销活动的过程中可以主动控制和运用的因素。
不可控因素：企业在开展营销活动过程中不能控制的因素。
二、市场营销观念：市场营销观念是企业开展营销活动的基本指导思想
1、生产中心论（１８７５－１９２５）：企业营销活动的重点是以产品生产为中心，尽可能地增加产量和降低成本以增加利润。
2、推销中心论：（２０年代未至４０年代未）：企业营销活动的重点是想方设法把生产出来的产品推销出去。
3、需求中心论（５０年代－６０年代）
企业营销活动的重点是生产满足消费者需要的产品。
4、均衡营销论（６０年代未－７０年代）
企业能生产什么满足消费者需求的产品；即在消费者需求和企业的能力和利益之间取得平衡。
5、社会中心论（社会营销观念，７０年代后期）
企业的营销活动在消费者需求、企业自身的利益和能力、社会公众的利益三者之间取得平衡。
6、大市场营销观念（政治中心论，８０年代）
企业营销活动不但要适应环境，还要为企业创造良好的市场营销环境，把公共关系、政治力量也作为企业的可控因素运用，以创造良好的营销环境。
三、顾客让渡价值：是指总顾客价值与总顾客成本之间的差异
四、市场营销组合：是指企业各种可控因素的结合，包括
４Ｐ’组合（production、price、place、promotion）
６Ｐ’组合（production、price、place、promotion、public relation、political power）
１１Ｐ’组合（probing、partitioning、prioritizing、positioning、people、 production、price、place、promotion、public relation、political power ）。
第二节、市场营销的基本职能
一、妨碍消费者需求满足的市场障碍：
地理障碍、时间障碍、信息障碍、价值障碍、认识差异
二、市场营销的基本职能：市场分析的职能、市场区分的职能、估价的职能
第三节 市场营销环境
1、经济环境：经济发展水平、经济发展速度、经济规模、国民经济各个部门的比例关系、国民收入水平、进出口总值等。
2、人口环境：人口数量、人口增长速度、男女性别比例、出生率、死亡率、家庭人口结构等
3、科技环境：科学技术发展水平、科学技术发展速度、科学技术的应用情况
4、竞争环境：竞争结构、竞争程度、竞争对手的竞争能力
第二章 市场分析

第一节 市场的概念与市场的类型
一、市场的概念：
商品买卖的地方
商品交换（买卖）的活动
某种商品的供应者
某种商品的购买者或购买者集团
购买者数量
购买者的购买力
购买者的购买动机
市场＝购买者数量＋购买能力＋购买动机
二、市场的分类：
1、按市场竞争的程度分： 完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场、完全垄断市场
2、按消费者购买商品的目的和用途分：
（1）消费者市场（生活资料市场） ： 购买商品是为了个人的最终生活消费者的购买者
（2）生产者市场（生产资料市场）： 购买商品是为了再生产其它物品，转售的购买者

第二节 消费者市场分析
一、消费者市场的特点
ü 购买者多－－需求的多样性与品种的多样性
ü 地域广－－长的销售渠道和广泛的中间商
ü 购买量小－－商品的包装
ü 需求弹性大－－价格策略的作用大
ü 非专家购买－－广告、产品质量、外观
二.消费者市场的影响因素
1、人口因素：人口的数量（地理分布）、人口的年龄结构、 人口的性别结构、人口的教育状况、人口的家庭状况（独身阶段、新婚阶段、满巢阶段、满巢阶段、空巢阶段、鳏寡阶段）。
2、购买力因素：国民生产总值（GNP ）、国内生产总值（GDP ）、国民收入、个人所得、个人所得的各种转移性支付、个人可支配收入、消费支出增加的幅度总是小于收入增加幅度。
3、购买动机：一个市场的大小除了取决于人口因素和收入因素外，还取决于消费者的购买动机。
三、消费者市场购买者的购买模式
1、谁是购买的决策者： 生活资料商品的购买是以家庭为单位进行购买的，家庭成员在购买过程中所起的作用不一样。
n 发起者：首先提出或有意购买某一产品的人
n 影响者：提出意见或建议影响购买决策的人
n 决策者：决定是否买、如何买、哪里买的人
n 购买者：实际采取购买行为的人
n 使用者：实际消费或使用产品的人
2、购买行为类型
根据消费者在购买过程中的介入程度和对品牌选择的差异程度，把生活资料商品的消费者的购买分成四个类型：
ü 复杂的购买行为（品牌差异大、高度介入）
ü 减少失调的购买行为（品牌差异小、高度介入）
ü 习惯性的购买行为（品牌差异小、低度介入）
ü 寻找品牌的购买行为（品牌差异大、低度介入）
3、购买决策过程
第一、对需求的认识
第二、信息收集
第三、可供选择方案的评价
第四、购买决策
第五、购买后行为
第三节 生产者市场分析
一、生产者市场的特点
ü 购买者少、地域上集中：销售渠道短、中间商比较少
ü 购买量大、购买次数少：大的包装容量
ü 派生需求：在对市场分析时应注意相关生活资料市场的变化
ü 需求弹性比较小：价格策略的作用比较小
ü 需求的波动性比较大：应实行品种和市场的多样化以分散经营风险
ü 专家性购买：营销活动过程中要注重商品的质量、性能、信誉等
ü 影响购买的人多：采取协同作战的策略，人员推销的作用比较大
二、影响生产者市场的因素
1、购买者数量：企业的数量、企业的规模、企业的经营管理水平
2、购买能力：
（1）从宏观方面看，国家的经济状况和经济实力
（2）从微观方面看，企业的财务状况盈利能力
3、购买动机：国家的方针政策（产业政策、经济政策）、经济的发展速度与发展水平、企业的生产发展情况、更新改造、扩大生产规模

三、生产者市场购买者的购买模式
1、谁购买
(1)新购置：新顾客买新产品
(2)老顾客买新产品（提出新的要求）
(3)单纯性的重复购置：老顾客买老产品
2、谁参与购买决策过程
提议者：在许多场合，往往就是使用者
影响者：如技术人员、财务人员等
决定者：有权决定产品要求和（或）供应商的人
购买者：有权选择卖主和进行交易谈判，在复杂的、大型的购买过程中，往往包括组织中的高层管理者、技术人员、财务人员等各方人员
3、生产资料市场购买者的购买决策过程
需求的产生：内的刺激、外在刺激
总需求说明：购买者确定所需项目的总特征和需要的数量。
寻找供应商：电话簿、交易指南、贸易展销会、其他公司介绍、老关系、供应商应通过有效的促销活动使之列入名录中。
征求供应建议书：购买者邀请合格的供应商提交供应建议书。
供应商的选择：根据供应建议书，采购商还会就供应商的技术能力、财务能力、生产能力、产品质量、交货可靠性、服务能力等对供应商进行评价，以确定自己产品的供应商。
绩效评价:采购者会对各供应商的绩效进行评价。这种评价的结果可能会引起采购者继续向供应商购买产品，也可能引起他们修正或停止向该供应商采购。
第四节 企业市场竞争分析
一、行业竞争分析
行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司。根据相互替代的程度，可以是行业竞争，也可以是品牌竞争。行业分析的内容：
⑴ 分析行业销售商的数量及相互间的差别程度（竞争结构分析）
⑵ 分析行业的进入障碍
⑶ 分析行业的退出障碍
⑷ 成本结构
⑸ 纵向一体化
⑹ 全球经营
二、市场竞争分析
行业分析是从生产同类产品的角度看各个企业之间的竞争，而市场竞争分析则是对满足或服务于相同顾客的企业之间的竞争进行分析。市场竞争的观念有利于开阔企业的视野，使企业看到更多的、实际和潜在的市场竞争，以制定出更长远的战略性计划
三、辨别竞争对手的战略
企业最直接的竞争对手是那些在相同的目标市场推行相同的战略的企业。企业可以采取的相应战略为：发展战略、产品质量战略、价格战略、市场覆盖战略、广告战略、研究与开发战略。
四、了解竞争者的目标
竞争者的目标一般包括以下几种：利润、市场份额增长、技术领先以及服务领先等。
五、评估竞争对手的优势与劣势
竞争对手的优势与劣势决定了他们是否能有效的执行其经营战略和达到经营目标，也决定了企业如何有效地选择目标市场和提高自己的竞争能力。
六、评估竞争者的反应
企业不但要了解竞争对手的优势与劣势，还必须了解竞争对手可能的反应模式。
1、从容型竞争者：即对对手的行动没有反应，或反应不强烈。原因可能是：
2、选择型竞争者： 可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。
3、凶狠型竞争者： 这种类型的竞争者对所有的进攻都会做出迅速而强烈的反应。
4、随机型竞争者： 这种竞争者并不表露可预知的反应模式
七、选择竞争者以便进攻或回避
1、好的竞争者的存在会产生各种战略利益：增加竞争优势、改善现有的产业结构、援助市场开发、阻止进入。
2、好的竞争者的标准：有信用和活力、有明显的、自知的弱点、通晓规则、有现实的假定、有成本方面的知识、有自我节制的战略概念有可协调的目标。
3、选择与哪个竞争对手进行竞争：
（1）强竞争者与弱竞争者：选择弱的竞争对手可以减少企业在竞争中所需花费的时间和费用，但也可能会影响企业自身的能力和水平的提高。
（2）近竞争者与远竞争者：企业可能选择近的竞争对手开展进攻行动以减少直接竞争的威胁，结果可能会引来与之竞争的更难对付的竞争对手。
（3）好竞争者与坏竞争者：企业应选择坏竞争者作为企业进攻的对象。
4、在选择竞争者时应注意避免出现的错误：
（1）错误地区分好竞争者与坏竞争者。
（2）把竞争者逼上绝路，其结果可能会把好的竞争者变成坏竞争者。
（3）市场追随者盲目向市场领导者进攻，结果会损害自己已经取得的有利地位。
（4）进入坏竞争者太多的产业。
第三章 市场营销战略决策

第一节 市场营销战略的制定过程
一、市场营销战略的概念
（一） 关于战略的几种定义：
1、…… 一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配” －－艾尔弗雷德• 钱德勒
2、“…… 由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。” －－肯尼斯• 安德鲁斯
3、“……它决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来。” －－伊丹敬之
（二） 上面定义的表述都强调了：
1、长期目标－－制定战略所追求的目的。
2、主要政策和主要计划－－战略即企业所进行的一种重大决策。这种决策决定了企业对实现目标的资源的运用，也决定了企业的成功与失败。
3、“目标模式”和“企业业务活动的框架” －－战略一旦确定，就决定了企业内部各方的行为，即行为的一致性，而且，战略一旦确定，就不能轻易改变。
4、“确定了企业属于什么类型”－－说明战略决定了企业的竞争个性。即表明了组织成员对在竞争的环境中如何开展有效的竞争活动的共同理解。
（三） 菲利普•科特勒在《营销管理》一书中指出，战略计划应包括三个关键观念：
1 、要求把公司的业务管理作为一项投资组合来管理：即企业应建立、保持、停止（收获、撇脂）或结束哪些企业实体机构。企业如何把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。
2 、精确地确定每项业务的未来利润潜力：这就要求企业要根据市场增长率和企业的经营目标及所处的内外环境来确定，而不能只考虑企业某项业务的目前业绩和利润。
3、第三个关键观念战略：即企业要对每一项业务建立和开发一个“博弈计划”，以实现企业的长期目标。因此，企业应根据自己在行业中的地位和经营目标、市场机会、资源状况和特有的技能等来确定一个最有意义的战略。
※ 对于市场营销战略，我们可以这样定义：指导企业开展市场营销活动的总的计划和策略。它规定了企业开展市场营销活动的长期目标、企业发展的基本方向和发展方式、企业对市场的选择、产品开发的方向以及企业为此对资源的使用和分配。
二、市场营销战略的类型：
1、密集型成长战略：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略；这是一种在原有业务领域里寻找未来发展机会的发展战略；
2、一体化成长战略：前向一体化战略、后向一体化战略和横向一体化战略；通过收买或建立与目前业务有关的业务的一种发展战略；
3、多样化成长战略：集中多角化经营战略、混合多角化经营战略和横向多角化经营战略。
即增加与原业务无关的新业务的一种发展战略。
第二节 市场营销战略的制定过程
一、企业任务的阐述
每个企业的存在都有其独特的理由，而这一独特性就应当反映在其任务陈述中。任务它阐述反映了企业对未来发展方向的决策，为企业的战略选择提供了标准。因此，它是动态的，企业可以依据它随时对企业有利或不利 的 发展方向 。
科特勒认为，一个企业的任务由五个关键因素组成（《营销管理》P97）：组织的历史、管理当局与所有者的偏好、环境因素、企业的资源以及企业的独有能力。
美国战略管理学家弗雷德•戴维在《战略管理》一书中认为，各企业的任务陈述在长度、内容、形式和具体性等方面可以不同，但有效的任务陈述应具有九种特征或包括九种要素：
① 用户（customers）：企业的用户是谁？
② 产品或服务（products or services）：企业的主要产品或服务项目是什么？
③ 市场（markets)：企业在哪些地域竞争？
④ 技术（technology)：企业采用什么技术？这种技术是否最新？
⑤ 对生存、增长和盈利的关切（concern for survival , growth, and profitability)：企业是否努力实现业务的增长和良好的财务状况?
⑥ 观念（philosophy)：企业的基本信念、价值观、和道德倾向是什么？
⑦ 自我认知（self-concept)：企业最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？
⑧ 对公众形象的关切(concern for public image):企业是或对社会、社区和环境负责？
⑨ 对雇员的关心（concern for employees)：企业是否视雇员为宝贵的资产？
（《战略管理》Ｐ110任务陈述范例）
※ 弗雷德•戴维认为，任务陈述的主要价值来自于它对企业最终目标的具体化：它向管理者指明了超越个人、局部和暂时需求的整体和持久的发展方向。它促使不同层级、不同代的人们建立共同的期望感。它兼顾和统一了不同时期、不同个人及不同利益集团的价值观。它使公司的价值观得以具体化，从而使其得到社会公众的认同。最后它还肯定并强调了公司将努力采取负责任的行动，这也是维持企业的生存、持续增长和盈利的基本要求。
二、企业外部环境的分析
外部环境分析实际上就是机会与威胁的分析，通过外部环境分析，寻找企业发展的有利机会，发现存在的竞争威胁。
1 、影响企业的主要外部环境因素
经济、社会、文化、人口、政治、法律、技术和竞争等
2 、外部环境的分析过程
企业应通过利用各种来源来收集各影响因素的信息（各种期刊、杂志、报纸、供应商、分销商、销售人员、消费者、竞争者，网上数据库）
3、竞争分析
波特提出了五种力量模型的竞争分析方法。根据波特的理论，决定产业竞争性质的是由以下五种力量决定的：
第一、企业间的竞争
第二、潜在新竞争者的进入
第三、潜在替代产品的开发
第四、供应商议价力量
第五、购买者议价力量
第一、新竞争者的进入威胁
新的竞争者的进入将提高产业的供应能力，分享市场，提高行业的竞争程度。进入威胁的大小取决于行业所表现出来的进入壁垒程度和原有守卫者的反击程度。
主要的进入壁垒有：
①规模经济： 规模经济的存在迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势。规模经济几乎可以表现在生产经营的每一个环节。
②产品歧异：即现有的企业由于过去的广告、顾客服务、产品特色或由于第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠诚上的优势。它迫使新进入者耗费大量奖金消除原有的顾客忠诚。从而成为进入壁垒。
③资本需求： 不仅生产设施、研究开发、前期广告需要大量资本投入，而且建立顾客信用、建立库存等也需要大量的资本投入，这些就足以构成进入壁垒，它意味着较大的投入风险，也构成了现有产业中的企业的竞争优势。
④转换成本：转换成本不但包括新进入者进入一个新的产业所需求的生产技术及相应的人员培训等方面的费用支出，还包括由于进入新的产业而使其原有的使用者要接受这种转换的成本支出。
⑤获得分销渠道： 某种程度上产品的理想的销售渠道已为原有的企业所占有，新的进入者必须通过压价、分担广告费用等方法才能使分销商能接受其产品。
⑥政府的政策： 政府可以通过许可证的要求或限制获取原材料等方式来对新进入者进行控制。
第二、替代产品的压力
可以说，企业与所有生产替代产品的企业之间都存在着竞争，这种替代程度越高，所存在的竞争的压力就越大。因此，分析替代产品压力的关键是寻找那些能实现本产业产品同种功能的其它产品。替代品设置了产业中企业可谋取利润的定价上限，从而限制一个产业的潜在收益。替代品所提供的价格－性能选择机会越有吸引力，产业利润的“上盖”压得就越紧。
第三、买方侃价的实力
买方总是通过压低价格、要求较高的产品质量或要求更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。买方侃价的实力表现：
① 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。
② 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大的一部分。
③ 从产业中购买标准的或非歧异性产品。
④ 买方转换成本低。
⑤ 买方赢利低。
⑥ 买方采取后向整合的现实威胁。
⑦ 买方掌握充分的信息。
第四、供方侃价实力
供应方可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。它可以使一个企业无法使价格跟上成本的增长而失去利润。供方侃价实力表现在：
① 供方的集中化程度比买方产业高。

② 供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。
③ 该产业并非供方集团的主要客户。
④ 供方产品是买方业务的主要投入品。
⑤ 供方产品已经歧异化或已建立起转换成本。
⑥ 供方集团表现出前向整合的现实威胁。
第五，现有竞争对手间争夺的激烈程度
现有竞争通常以价格、广告、提高对顾客的服务水平等来争夺市场。一个企业的竞争行为往往会对其它竞争对手产生影响，从而引起对手的报复或对付。行业的竞争激烈程度取决于：
① 众多的或势均力敌的竞争对手。
② 产业增长缓慢。
③ 高固定成本或高库存成本。
④ 缺乏产品歧异或转换成本高。
⑤ 高额战略利益。
⑥ 退出壁垒大。
４．外部因素评价矩阵（external factor evaluation (EFE) matrix）
通过外部因素分析后，确定影响企业的关键因素，这些因素包括机会和威胁。并对每个因素确定权重，再对各个关键因素进行评分。评分值可以：４＝好；３＝较好；２＝一般；１＝差。然后计算加权分数。
（三）企业内部分析：企业内部分析就是通过对企业内部各个方面的分析，确定企业的优势和劣势。
1、内部分析的内容：
（1）内部分析就是要通过对企业内部包括各部门之间的关系，及对管理、营销、财务、生产作业、研究与开发、信息收集等企业各业务活动领域的基本功能与活动进行分析，以确定企业内部突出的优势与劣势。
（2）企业可以组织一个由来自企业不同部门的人员组成的专门小组来确认影响企业未来的最为重要的优势与劣势。
2、内部分析检查问题表
对下表问题的回答，如果是No，意味着在这方面有潜在的劣势。如果回答是Yes，则意味着该领域存在着潜在的优势。
（1）管理方面：
x 公司是否确立了战略管理思想？
x 公司的近期和远期目标是否可度量并得到了很好的宣传？
x 所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？
x 管理者是否很好地进行了授权？
x 企业的组织结构是否适当？
x 工作说明和规范是否明确？
x 雇员的士气是否高昂？
x 雇员的调动率和缺勤率是否较低？
x 企业的奖励和控制机制是否有效？
（2）市场营销方面：
x 企业的市场细分是否有效？
x 同竞争者相比，企业是否有好的市场定位？
x 企业的市场份额是否在提高？
x 当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？
x 企业是否拥有有效的销售队伍？
x 企业是否进行市场调查？
x 产品质量和用户服务是否良好？
x 产品和服务定价是否恰当？
x 企业是否具有有效的促销、广告和公共宣传战略？
x 营销计划及预算是否有效？
x 企业的营销管理是否具有丰富的经验和受过足够的培训？
（3） 财务会计方面：
x 财务比率分析表明企业的财务优势与弱点是什么？
x 是否可以筹集到所需要的短期资金？
x 是否可以通过借债和／或发行股票而筹集到所需要的长期资金？
x 是否有足够的流动资金？
x 企业的资金预算程序是否有效？
x 企业的股息分配政策是否合理？
x 与投资者和股东是否有良好的关系？
x 财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？
（4） 生产组织方面：
x 原材料、零件和部件的供应是否可靠？合理？
x 设施、设备、机器和办公室是否处于良好状态？
x 库存控制政策与程序是否有效？
x 质量控制政策与程序是否有效？
x 设施、资源和市场的布局是否符合战略要求？
x 企业是否拥有足够的技术能力？
（5） 在研究与开发方面：
x 公司是否拥有充足的研究与开发设施？
x 利用外部研究与开发公司是否经济？
x 研究与开发资源是否得到有效配置？
x 是否有足够的管理信息和计算机系统？
x 研究开发部门与企业其他部门间的沟通是否有效？
x 当前的产品在技术上是否有竞争力？
（6） 在计算机信息系统方面：
x 公司的所有管理者是否都利用信息系统进行决策？
x 企业中是否有信息主管或信息系统经理职位？
x 信息系统中的数据是否定期更新？
x 各功能领域的管理者是否都向信息系统输入信息？
x 是否有进入企业信息系统的有效口令？
x 企业的战略家们是否竞争公司的信息系统？
x 信息系统是否便于使用？
x 信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势？
x 是否为信息系统使用者提供了计算机培训？
x 公司的信息系统在内容和使用的方便性上是否在不断改进？
3、内部因素评价矩阵（internal factor evaluation (IFE) matrix）
（7） 对以上各个因素分析的基础上建立内部因素评价矩阵。
（8） 第一，列出在内部分析中确定的关键因素。一般包括优势和劣势两方面的10 到20 个因素。
（9） 第二，给每个因素以权重。
（10） 第三，为各因素评分。如：1 代表重要弱点；2 代表次要弱点；3 代表次要优势；4 代表重要优势。
4、求加权分数。

㈣ 战略分析与选择
1、确定企业的长期目标（long-term objectives）
（1）长期目标是企业通过实施特定战略而希望达到的结果。
（2）而战略就是为达到长期目标而采取的行动。长期目标与战略的时间跨度应当一致。
（3）好的长期目标的特征包括：数量化、可度量、有挑战性、分层次、 可接受性及能协调企业内各单位之间的关系
2、战略分析： 战略分析实际上就是应用各种战略分析的技术与方法把企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与威胁进行匹配，以确定能实现企业长期（战略）目标的战略计划或战略方案的过程。
常用的战略分析技术有：SWOT 矩阵、SPACE 矩阵、BCG 矩阵、IE 矩阵等。

第一、ＳＷＴＯ矩阵（strengths-weaknesses-threats-opportunities,优势－劣势－威胁－机会），利用这个匹配工具，可以帮助管理者制定如下四类战略：
ＳＯ（优势－机会）战略：
x 这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外部机会的战略。
x 这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以充分利用各种有利的机会。
ＷＯ（劣势－机会）战略：
这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部的劣势。适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。
ＳＴ（优势－威胁）战略：就是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。
ＷＴ（劣势－威胁）战略： 是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略。

第二、ＳＰＡＣＥ矩阵：SPACE 矩阵是用四象限来表明进取、保守、防御和竞争这四种战略中哪种最适合特定的企业。该矩阵中的横轴（X 轴）代表了两个内部因素（财务优势和竞争优势），纵轴代表了两个外部因素（环境稳定性 和产业优势）。
建立SPACE矩阵的步骤如下：
（１）选择构成财务优势（ＦＳ）、竞争优势（ＣＡ）、环境稳定性（ＥＳ）和产业优势（ＩＳ）的一组变量。
（２）对构成ＦＳ和ＩＳ轴的各变量给予从＋１（最差）到＋６（最好）的评分值。而对构成ＥＳ和ＣＡ轴的各变量给予从－１（最好）到－６（最差）的评分值。
（３）将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出ＦＳ、ＣＡ、ＩＳ和ＥＳ各自的平均分数。
（４）将ＦＳ、ＣＡ、ＩＳ和ＥＳ各自平均值标在各自数轴上。
（５）将Ｘ轴上的两个分数相加，将结果标在Ｘ轴；将Ｙ轴上的两个数相加，将结果标在Ｙ轴。标出Ｘ、Ｙ数值的交点。
（６）自ＳＰＡＣＥ矩阵原点至Ｘ、Ｙ数值的交叉点画一条向量。这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。当企业的向量位于SPACE矩阵的进取象限时,表明企业有较强的财务优势和较强的竞争优势。因此，企业可以采取进取型的发展战略，如：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多角化经营、集中式多角化经营等。
SPACE矩阵的分析：
（1） 业的向量位于SPACE矩阵的保守象限时，意味着企业在稳定但不增长的产业中拥有财务优势，但不具有重要竞争优势，因此企业应固守基本竞争优势而不要过分冒险。其采取的具体战略如：市场渗透、市场开发、产品开发及集中化多角化经营。
（2 业的向量位于SPACE矩阵的竞争象限时，意味着企业在不稳定的环境中行业中具有重要的竞争优势。这时，企业可采取的竞争性战略如：后向一体化、前向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发战略等。
（3） 企业的向量位于SPACE矩阵的防御象限时，表明企业在一个不稳定的行业中处于不利的竞争地位。这意味着企业应集中精力克服内部劣势并回避外部的威胁，可采取的防御性战略如：紧缩、剥离、结业清算和集中化多角化经营战略等。

第三、ＢＣＧ矩阵（Boston Consulting Group Matrix 波士顿咨询集团矩阵）：该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分部的差别。相对市场份额（Relative market share position ) 为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比。其中位值一般为0.5 ，表示公司的市场份额为领先公司的一半。 产业销售增长率以销售额增长百分比表示，增长范围一般在-20% 至+20% 之间，中位值为0 。
（1）疑问产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其售出。
（2）明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位。
（3）现金牛产品：这种产品应尽可能长期地保持其优势地位

（4）瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、剥离、削减等。

第四、ＩＥ矩阵： 这个分析矩阵是在原来由ＧＥ公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力－经营实力矩阵（ＧＥ矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。 在IE矩阵中,可以分成三个具有不同战略涵义的区间：
（1）落入Ⅰ、 Ⅱ 、 Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。
（2）落入Ⅲ 、 Ⅴ 、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain）战略，或选择／盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等 。
（3）落入Ⅵ 、Ⅷ、 Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest)战略或收获／放弃战略。

3、市场营销战略的确定：
以上的分析为战略决策提供了基础。特别是各种战略分析技术的应用，匹配出了可供选择的备选战略清单，对于这些可行的战略方案，可以运用一种定量战略计划矩阵（quantitative strategic planning matrix (QSPM) ） 进行分析，以确定最佳的战略方案。

建立QSPM的6个步骤：
第一步：QSPM的左栏列出企业的关键外部因素（机会与威胁）和关键内部因素（优势与劣势），这些信息可直接从EFE矩阵和IFE矩阵中取得。每类因素一般不少于10个。
第二步：给每个因素赋予权重。这些权重应与EFE矩阵和IFE矩阵中的权重相同。
第三步：把经过匹配阶段，并经初步筛选后的战略方案列在矩阵中。若可能应将各战略分为互不相容的若干组。
第四步：确定吸引力分数（attractiveness scores (AS) ）。即用数值表示各组中每个战略的相对吸引力。评分范围及涵义为：1＝没有吸引力；2＝有一些吸引力；3＝有相当吸引力；4＝很有吸引力。
第五步：计算吸引力总分（total attractiveness scores (TAS)），即把AS乘于相应的权数值。
第六步：计算各战略方案的吸引力总分。各方案吸引力总分和之差表明了各战略方案相对于其他战略方案的可取性。

㈤ 市场营销战略的执行与实施
1、政策的制定、年度目标的确定、资源的配置、组织机构的建立
2、市场营销战略的评价
3、对市场营销战略执行的结果进行度量和评价

第三节 市场营销战略的三种基本类型

一、密集型成长战略（加强型战略）
㈠ 市场渗透战略：即采用原有的产品在原有的市场中求得发展的战略。这种战略的实现有三种办法：
1、鼓励现有的消费者多买；
2、吸引原来购买竞争对手产品的顾客购买；
3、说服原有市场中目前还未购买的顾客购买。
㈡ 市场开发战略：用原来的产品开发新的市场的一种发展战略。如麦当劳、肯德基在世界范围内发展新的连锁店。这种战略的实现可以是：
1、实行地域的多样化
2、寻找新的顾客群
3、开发新的用途 。
㈢ 产品开发战略：即在原来的市场上开发新的产品的发展战略。这种战略的实现方式有：
1、对原有产品的改进与改良；
2、开发与原有产品互为补充的产品；
3、开发与原有产品完全无关的新产品。
二、一体化发展战略
㈠ 前向一体化（forward integration）战略：即通过获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制的一种发展战略。如可口可乐通过收购（投资）世界各地的装瓶厂来提高产品的市场占有率。
㈡ 后向一体化（backward integration）战略：即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。
㈢ 横向一体化（horizontal integration）战略：即通过获得竞争企业所有权或加强对其控制求得企业发展的战略。合并、兼并、收购、接管等是最常用的方式。
三、多角化经营战略
㈠ 集中化多角化经营战略（concentric diversification）：