直销团队问题下属完全攻略.docx

直销团队问题下属完全攻
状况一：绩效表现不佳的下属
    相较于一般工作职场，直销事业的经营有时候不是将分内事情做好即可，最重要的是要能产生绩效，也就是业绩，因为，奖金收入的计算是以业绩表现做为基础，而不光是认真或是把事情做完而已。
    因此，对许多领导者而言，最为困扰的组织问题莫过于有非常认真的下属，看起来非常努力，会场也都有来参加，但是始终就是做不出好的成绩。
    对于「绩效表现不佳」的伙伴，我们首先要了解的是「问题」出在什么地方，是「态度问题」、「能力问题」，还是「方法问题」。
    假如是「态度问题」，首先当然必须清楚知道到底是哪些想法出状况，是「缺乏信心」，或者是「不愿付出」，然后才能有效地调整态度。
    假如是「能力问题」，则我们便要做检视的动作，将新人所必须的技巧列出来逐一地检视，到底这个表现不佳的伙伴根本问题是出在哪里？究竟是「邀约」的技巧不熟练，或是根本不会做「暖身」，抑或有其它的问题。
    假如是「方法问题」，我们则必须检视新人业绩产生的三个要素：「行动量」、「成交率」及「成交金额」。
    当「行动量」出不来时，再多其它技巧都没有用，碰到这样的状况，我们应回到最基本的列名单和事业规划部分，协助伙伴根据想要的结果倒推应有的「行动量」，然后进行「陪同」的动作。
    假如是「成交率」的问题，则我们要思考下线是否不懂得借力，或者经常因为喜欢自己乱说乱谈，到最后谈不进来时便失去了信心；当然，也有些伙伴因为专业知识的不足，或是对产品的信心不够，在销售时不敢根据对方的需要搭配，而只敢销售最便宜的产品给对方，因此，业绩绩效始终提升不起来。
    除了上述「态度」、「技巧」和「方法」的三大问题外，不可讳言，有时候伙伴的绩效出不来，也或多或少可能是「运气问题」，也就是找到的对象刚好有其它的选择，或者因为一些突发状况而无法加入或购买。
    对于这样的状况，我们处理的方式首重「信心强化」，多鼓励伙伴，并且快速调整经营的方向，不要让伙伴因为沮丧而放弃。
    综归起来，还有几个因素造成下线或伙伴的绩效不佳，其核心问题与解决方法分别如下：
    1.顾虑太多，太过完美主义：有些伙伴在开发市场时过度在乎结果，害怕自己分享的对象不接受，或是习惯在完美预备之后才行动，造成因行动不足或过慢而影响绩效，这种状况的解决方法为：
    ●调整观念，让伙伴清楚知道，有时候分享的重点不在于成交，而在于先接触之后才有办法判定对方是不是适合作为优先开发的对象，没有第一次的接触，就不会有后续的成交结果。
    ●订出具体的行动量目标：因为在一定期限内必须接触或是邀约一定数量的潜在对象，使得伙伴必须加快自己的脚步。
    ●设定比较轻易完成的重点，例如让伙伴知道，初次和潜在开发对象联络只要知道现况，而不用立即切入等等让伙伴因为减少顾虑而加快速度。
    2.失去焦点，浪费太多时间在其它地方：有些伙伴不能说是不认真，只是在经营的过程中总是不清楚重点，因此，花了太多时间在无法直接产生绩效的事情上面，像是数据的整理，或是听了许多课程后却始终没有行动，我们的解决方向为：
    ●重新整理「工作流程」和设定「优先级」，透过和绩效不佳伙伴的深层沟通，让对方清楚现阶段应当着重的「工作重点」，而非像个无头苍蝇般浪费时间。
    ●落实回报系统：透过伙伴的回报，了解对方的时间分配，有时候当下线从新人累积了一定经验后，我们认为他应当已经有能力自己规划，因而没有要求对方像新人般回报，而事实上，对方却还没有具备自我规划的能力，这时，我们还是应当让伙伴持续做回报的动作，以避免方向的偏差。
    3.拖延的习惯：许多伙伴之所以无法有更好的表现，原因在于始终无法做好「自律」的工作，尽管已经经营了一段时间，还是像过往当上班族一样东拖西拖，总是要别人提醒才会行动，对于这样的状况，我们可以：
    ●设定一系列阶段性的期限，取代单一的最后期限：例如不要在靠近月底时才检视业绩目标，因为对方拖延到那个时间往往已经来不及了，最好是每十天设一个检视点，有助于伙伴的自我提醒和要求。
    ●将完成工作事项视为团队的责任，藉由同侪的压力强化伙伴动力，有些人对于自己的成果不是那么在乎，可是不希望自己会拖累别人或是成为其它伙伴的负担，这就是用「群众」的力量做出正面的影响。
    总之，要记住，绩效不佳是问题综合产生的结果，必须先找出根本的原因才能对症下药。然而，绩效的追求却是经营直销事业最为要害的要素，究竟，就算彼此处得再好，对方的态度再认真，对组织的配合度再高，就长远的角度来看，做不出成绩，伙伴还是会阵亡，一定要在绩效不佳或是进度落后之初就加以非凡注重，并且协助他们改善。
    状况二：爱迟到的下线
    对于讲究团队运作的直销事业来说，伙伴迟到的习惯经常会造成领导人或是团队的困扰，究竟，每次聚会都因为等候某些人而延迟开始，不但会让准时的人感到不耐烦，也会因此而让组织纪律很难被建构起来。
    然而，有些下线不管我们说什么，甚至威胁利诱，都依然无法让他们爱迟到的状况有所改善，而且不断有新的借口出现，这时，我们就必须想些方法加以改善。
    当然，在解决这个问题之前，我们必须有个体认，便是这些迟到的伙伴有时候并不是故意，更不是觉得不在乎组织团队，只不过因为在他们过往的成长经验或工作背景，让他们天真地以为迟到没有什么大不了，认为早到的人就先开始好了，迟到也不会造成组织什么重大的伤害或是负面影响。
    尤有甚者，过往的经验还让他们认为表定两点钟要开的会议，本来就会在2点15分才开始，这样的状况每个人都可以接受，又不是只有自己会迟到！
关于这样的状况和问题，我们可以从几个方向着手改善：
    1.明确解说准时对组织团队运作的重要性：有时候伙伴从未明白过准时对纪律贯彻的重要性，只是每次迟到时受到上线责骂，就感觉自己很委屈，觉得迟到又不是什么大错，为什么要受到这么严厉的对待。
    所以，我们应让伙伴清楚知道，在讲究纪律与绩效的直销运作中，准时与承诺对整体运作有多么的重要。
    2.让沟通更加明确：例如将会议的时间地点与到达会场的方式，以更为清楚明确的方式通知，像是文字化的「会议通知单」，使得迟到者难以找到「合理化的借口」，这也是减少迟到状况相当有效的方法。
    3.建立责任小组：除了发挥让伙伴互相提醒的功能外，更能透过因为不想连累别人而产生的责任感，有效地改善伙伴的迟到状况。
    4.奖励准时，惩罚迟到：或者是透过让准时出席的伙伴享有上台分享的机会，或者是让迟到的人负责处理会场善后的工作，藉由双向的模式调整迟到的状况。当然，最好奖励的方式是爱迟到伙伴想要的结果，而迟到的惩罚是伙伴最不愿意碰到的状况。
    5.增加爱迟到伙伴的工作：针对爱迟到的伙伴，可以安排会场接待，会场布置等需要提早到达会场的工作事项，让他们自动将参与会场的时间向前调早一个小时左右。
    6.了解伙伴真正迟到的原因：假如是伙伴有交通上的问题，思考有没有办法可以加以改善，假如是动作慢的因素，是否能够透过有效练习改变其生活习惯，找出根本问题加以解决，才能达到斩草除根的效果。
    7.深究是否是态度的问题：假如各种方法都尝试了，但伙伴依然没有理由即出现迟到状况，那么便要思考是否是态度的问题，也就是对方是否因为有所不满，而产生消极的抗议，或者是因为我们忽略他的感受，而希望透过迟到引起我们的注重；再不然，有没有可能是因为最近绩效不佳，害怕被上线检视成绩而故意迟到，假如是态度面出了问题，则需要经过深层沟通和关心予以化解。
    状况三：言谈举止不合宜的下属
    直销是个讲究群体运作的事业，团队中个别伙伴的行为，往往都会影响到其它伙伴。有些伙伴或许人不错，在经营事业的态度也算认真，但问题在于不合宜的谈话举止，经常造成我们的困扰，要不是使他人不舒适，就是弄得现场的气氛非常尴尬。
    举例来说，稍有概念的伙伴都会清楚知道，「性、政治、宗教」这类会引起争议或造成人们不舒适的话题，是不适合在团队组织中谈论的，可是，有些伙伴或许因为敏感度较低，或是过往的教育与环境中并没有让他们明白必须避开这些让人不舒适的话题，再不然就是他们想引起别人的注重，甚至自以为有趣，因而经常犯了这类型的错误。
    这类言谈举止其实是相对主观的，就似乎一般人认为在正式场合应当注重穿着，不可以太过随便，然而，相对于那些我们认为穿着「不合宜」的伙伴，也许他们觉得自己已经穿得非常正式了，换句话说，他们根本没有认知到自己的言谈举止哪里不适合。
    因此，对于这类的下属，我们的处理方式可以从几个方向着手：
    1.把不合宜的言谈举止明确地条列出来，并且清楚解释理由：就像我们前面所说的，人们的行为往往是根据过往的环境塑造出来的，长期处在周遭没有人穿着西装环境长大的伙伴，如何会觉得穿西装是礼貌，因为，这在他的经验法则中是不存在的；同样的，长期处在喜欢讲黄色笑话的朋友中，而且越会讲越受欢迎，他们如何能认知到这样是不合宜的言谈。
    因此，要避免这些以普罗大众认为「不合宜」的言谈举止和行为，最好的方式就是先「定义」，让伙伴清楚知道哪些话题是不适合提出来在组织中谈论，哪些举止和行为是应当被避免的，当然，为了避免伙伴觉得莫名其妙，我们也有责任解说为什么这些言谈在团队中是不合宜的。
    此外，最好也能附带说明，某些行为原本没有问题，就像我们平常穿着妆扮每个人都有自由，也没有什么对错，只不过为了特定的理由，我们希望伙伴能够做什么样的妆扮，不要非难他们的行为，否则会造成他们的挫折感或是价值错乱，而无法在组织中待下去。
    2.举办一些强化课程或练习：假如我们只是告诉伙伴什么言谈是不恰当的，什么穿着是不合宜的，而没有教他们什么是对的，伙伴将会感到非常茫然而不知所措。因此，在组织中举办一些「基本礼节」或是「成功穿着」的练习课程是非常必要的，与其一昧的禁止，不如有效地加以引导和教育。
    3.给予抒发的管道：在这类的问题中有些伙伴就是喜欢谈论特定的禁忌话题，甚至觉得说些黄色笑话并无伤大雅，假如没有个抒发的管道，将会让他们觉得非常不舒适，因此，我们可以让大家讨论谈论这些话题的最佳时间和地点，以及谈论时应当遵守的游戏规则。这就像某些传统企业平时要求员工着正式服装，而在特定的日子可以穿着便服的道理相同。
    状况四：能力强，但主观也强的下属
    每个经营直销事业的领导人都希望能够找到更多能力强，自动自发的「大老鹰」，然而，在实务的经营上，有时候能力很强的伙伴，往往也相对带给我们很多棘手的问题。
    日本经营之神松下幸之助在人才的培育上有其独特的看法，他曾经表示，相较于100分的顶尖人才，他反而喜欢用70分的人才，因为100分的顶尖人才往往自视甚高，不太听得进别人的意见，当有好的表现获得升迁时，他们往往也认为是因为自己的能力强而觉得理所当然，毫无感激之意；相反的，假如他们没有得到升迁，就会觉得不公平而产生负面情绪。
    70分的人才则不同，因为他们对自己的能力不是100%的有信心，因此获得升迁经常会心存感激，对于别人的意见也比较尊重。
    这个道理就像我们常说的：「老鹰和秃鹰只有一线之隔」，优秀的人才假如有着正确的观念，透过有效的引导和协助，往往可以产生巨大的爆发力，相对的，假如顶尖人才的观念偏差，对组织也会产生极大的杀伤力。
    因此，对于顶尖优秀人才的辅导，应当着重以下几个方向和重点：
    1.着重在观念的沟通：通常顶尖人才的问题不是出在能力的问题，而是在观念的调整，因此，当他们对直销有了正确的观念，往往不需要我们花费太多的力气就会有成绩出现；反之，当他们的观念偏差，拥有再多技巧也是枉然。
    2.强化团队的意识：条件好的下线往往习惯单打独斗，因此，强化团队组织运作的重要性是非常重要的一环。
    3.不要用以上对下的说教方式：条件好的对象通常主观意识强又爱面子，在辅导的过程中，假如我们摆明一副「我是上线，你要听我的」的态度，或者是经常否定他们的意见或想法，总是说着：「你不懂啦！」这类的话，通常让他们听不进去，也无法接受。
    最好的沟通方式是先赞美他们的能力和努力，然后针对如何能够用同样的付出得到最大的回收做为讨论的方向，一旦双方有所交集，他们也愿意和我们沟通时，才能形成彼此的共识。
    此外，条件出色、能力强的下线伙伴，往往也会存在以下几个我们必须加以注重和解决的问题：
    1.期望过高，爱面子：他们往往从一开始加入时就给自己订出极高的「目标」，因为根据他们过往其它领域的表现，自然轻易认为自己在直销领域也能在很短时间拥有同样的成绩。
    对于这类问题，我们必须加以了解他们的期望是否合理，假如该目标是可以被达成的，则我们应当一起详加规划，以求完成此「高标准的目标」，假如因为过度乐观而定出不合理的目标，我们也应当鼓励，不要用泼冷水的方式和他们沟通，确认跨足一个新的领域是否应当有足够的时间调整和适应，订出高标准的目标固然好，然而，是否应当根据实际的情况再作调整。
    2.燃烧殆尽：因为他们希望能够尽快做出成绩，向别人证实自己的能力，因此，他们往往在一投入事业时便全力以赴，可是在缺乏规划的情况下，可能他们忽略了身体、家庭，甚至和其它人的相处，而造成精疲力尽，到最后，他们会思考这样的付出真的值得吗？因此，协助他们以均衡的方式经营，是辅导能力强下线的重要要害。
    3.单打独斗：或者因为对自己的信心，或者因为过往的工作习惯，能力强的伙伴总是或多或少出现单打独斗的英雄主义，问题是，这不仅会累死自己，在讲究团队运作的直销产业中，也往往轻易造成事倍功半的结果，可是，直接跟对方沟通他们不一定听得进去，这时，我们要懂得丢开「上线开示」的模式，和对方以朋友的方式相处，提供客观的意见，而不是指责他们的错误，或者运用对方崇拜的某个领导人的力量，透过借力的方式加以沟通，让他们慢慢调整经营的方式。
    4.不尊重上线：某些条件较好，能力较强或是比较聪明的伙伴，会出现比较难在能力比自己差、懂得比自己少的上线底下做事，甚至，经常会出现跟上线作对的状况。问题是，在传统事业中，能力强的员工也不一定会被放在较高的位置，同样的，在直销领域中，上线也不尽然比下线懂得多，或者比下线有着更强的能力，关于这类问题的解决方式如下：
    ●让伙伴清楚知道直销领域的特性和传统行业不同，每个人都是事业的老板，只要有能力就可以晋升较高的聘阶，而非像传统行业一样主管职位有限，因此，直销事业中上下线间彼此的关系是「合作」，而传统行业主管和员工的关系有可能会变成「竞争」，让能力强的伙伴不会因为上线的能力比自己差，而产生心理不平衡的状况。
    ●强化伦理的重要性：人才的培育最好是「青出于蓝更甚于蓝」，我们总是希望下线能够比自己好、能力比自己强。但是，有朝一日当下线的能力比我们强时，我们是否能够忍受他完全不尊重我们呢？答案自然是否定的，因此，同样的道理，就算我们的能力再强，组织的伦理是一定要维持的。
    ●给予正面的肯定：能力强的伙伴最在乎的就是别人的肯定，适时地给予他们正面肯定，赋与他们更重的责任，都能够强化他们内在的动力以追求更好的表现。
    总之，能力强和条件好的伙伴绝非「听话照做」的类型，在带领他们时要非凡避免端出「上线」的架子，更不要因为嫉妒对方而刻意打压，总是想着要挫挫他们的锐气，这样的想法只会造成彼此的对立，对于组织的正向发展没有任何助益。
    状况五：缺乏斗志，情绪低落的下线
    对一个直销领导人来说，最头痛的状况莫过于带到缺乏斗志、企图心，及缺乏工作情绪的下属。事实上，领导人不怕伙伴能力不足，因为能力不足可以透过借力的方式来解决；不怕伙伴缺乏经验，因为经验可以累积，也可以透过领导人的传承逐步补强。
    然而，缺乏斗志、企图心或是工作情绪低落的伙伴，也许条件不比别人来得差，甚至有着比他人更为敏锐的反应，问题是，凡事抱着无所谓、浑浑噩噩的经营心态，往往让上线领导人越带越没力，到最后甚至连自己的斗志都被消磨殆尽。
    关于这样的下属状况，我们必须先判定对方是否有心，假如有心，我们才能构思如何解决这样的状况，反之，假如对方根本无心，或者是从一开始就不知道为什么要来经营这份事业，我们就必须认真思考是否还要浪费多余的时间在这些人的身上，究竟，上属要能帮助下线的前提要件是对方自己先想要，假如下线还不想成功或改变前，则我们再怎么努力，也无法改变自己不想改变的人。
    1.强化其成功的动机：人是追求意义的动物，没有找到自我成功的意义和动机，将无法激发出潜在的企图心和斗志，而动机的挖掘可以从「对奖赏的期待」和「对惩罚的惧怕」两大方向着手。
    引导对方思考一旦有好的表现，即能拥有什么样的生活条件、生活方式，以及完成什么内心渴望的人生梦想，也就是透过对「奖赏的期待」引发动机；此外，也可以让对方思考一旦没有做出成绩，生命停留在原点，将会面临什么样的问题和状况，让对方因为产生危机意识而改变。简单来说，缺乏强有力动机的伙伴是无法展现充分企图心和斗志。
    2.找出情绪低落的原因，并协助解决：成功动机强烈的伙伴，尽管清楚自己奋斗的目标，但或多或少也会受到其它因素的干扰，譬如家庭问题、感情问题、财务问题，甚至其它会影响到经营情绪的问题，这样的状况不仅在直销产业中会发生，在传统职场中，主管也经常会面临部属因情绪而造成工作品质低落的问题。
    好的领导者当下线因为个人问题而影响到整体表现时，会适时扮演顾问的角色，了解问题的根源，并且协助他们构思解决的方法，究竟，要能全心全力在直销事业中冲刺，必须先将其它干扰因素排除。
然而，当伙伴碰到个人问题而我们给予协助时，主要在于「情感上的支持」与扮演「商量的对象」，对于比较私密性的家庭或是感情问题，切记不要涉入过深，究竟，清官难断家务事，这点原则是一定要把握的。
    3人际相处所引发的情绪问题：除了下线因自己个人问题所造成的情绪干扰，有时，伙伴也会因为和某个伙伴处不好，或是为了认真对某条线付出，但结果却不尽理想而情绪低落，这时，我们必须引导对方从不同的角度思考，让他了解人与人的相处需要时间来培养默契，或者把注重力转移到「积极面向」，思考如何调整方向解决问题，陷在问题中不但无济于事，甚至可能让问题益发严重。有效地转换伙伴的情绪，才能引发斗志提高生产力。
    4.强化伙伴情绪处理的能力：当然，也有些伙伴是因为长期给予自己的压力不懂得抒发，甚至引发严重的情绪问题而不自知。当我们发现伙伴的情绪状况不甚稳定时，千万不要只是一昧责怪，要协助伙伴强化EQ，甚至了解对方是否出现精神状况上的问题，假如有潜在忧郁症或躁郁症的状况，也应当立即给予建议寻找医生治疗。
    5.假如伙伴是因为表现不佳影响到自己的信心，或是过度在乎别人的看法，而给予自己无形的压力，做为上线的我们应当多用「赞美」、「鼓励」以及「共同规划」来加强对方的信心，一旦重新看到希望，伙伴自然能够以更高、更强的斗志，来创造更好的绩效表现。
    状况六：内向，缺乏信心的下线
    在带线的过程中，经常会碰到许多真心渴望成功，但或许因为过去的背景或是家庭环境造成个性比较内向，甚至对自我缺乏信心的伙伴，因为惧怕所以不敢跨出去，甚至该参加的课程都已经参与了，却始终没有开始行动。
对于这样的伙伴，我们在引导时应当更有耐心，不要一下子给予太大的压力，在设定目标时，也要多以鼓励的方式带动，不要让他们因为惧怕而退缩回去。对于缺乏信心的伙伴，应当非凡注重：
    1.以轻易成交做为优先开发的对象：许多人都想在一开始就找到大老鹰，总觉得找到老鹰级的伙伴可以让自己的成功速度比较快，这个观点基本上没有错，但是要非凡了解的一点是，老鹰级的对象往往主观意识较强，沟通的时候要花比较多的功夫，对于比较缺乏信心的伙伴，假如一开始即专门开发老鹰级的对象，会比较轻易受到挫折，甚至对情绪的影响极大，因此，应当先从轻易成交的对象着手，当他们成交几个case之后，信心便因此建立，往后的发展才会越来越顺利。

    2.落实陪同的动作：对于缺乏信心的伙伴，最大的信心与安全感来源就是有经验上线的陪同，因为这类伙伴比较害怕单独行动，而且信心比较轻易因为挫折而动摇，故而，上属必须落实陪同动作，甚至当伙伴在打电话邀约时，上属也可从旁给予精神上的鼓励，或者在伙伴信心受挫时及时给予鼓励和打气。
除此之外，上属也可以花比较多的时间将这类下线带在身边，在帮其它下线谈case时，假如情况许可，可以让这类型的下线从旁学习，因为和上属接触的时间多、谈的case多，缺乏信心的伙伴会因此而得到有效的改善，如此一来，成功的机会也会相对提高许多。
    3.建构成功经验清单：一个人的信心往往是根据前一段时间的表现所累积起来的，就比如我们最近谈case谈得很顺利，只要有接触，几乎就有机会成交，就算我们原来是比较缺乏信心的人，对于事业和自我也会慢慢地越来越有信心，反之，则信心相对跟随衰退。
    因此，当这类伙伴有好的表现时，我们要将这个成功经验纳入成功清单之中，并逐步累积起来，当伙伴又出现信心不足时，可以将这个成功经验清单拿出来，让他们透过重新回顾这些成功经验的过程快速调整，有效地强化内在的信心。
    4.给予表现的机会：透过一次又一次良好的表现，像是产品见证分享，或是担任主持人的工作，逐步累积对自己的信心，从内在强化自我形象。当然，要让这类伙伴担任某项工作前，一定要先教他们把交代的工作事项做好的方法，不要没经过教育就让他们去做，假如因此使他们的表现不佳，反而让他们更加丧失信心，就违反我们原来的目的了。
    状况七：过份依靠的下线
    直销是培养人才的事业，谁能在组织网中培养越多独当一面的伙伴，并且让这些伙伴都有产值，谁的业绩与收入相对就会越高。然而，在带线的实务过程中，我们总会碰到过度依靠的下线，甚至自己已经有足够的能力，还总是认为自己不行，凡事必须依靠上线协助，而始终无法独力的下线。
    对于这种伙伴，我们可以从几个方向予以协助和解决：
    1.强化伙伴的责任感：许多依靠上线的伙伴要不是对自己的能力缺乏足够的信心，就是缺乏责任感，总认为反正自己是下线，上线本来就应当给予自己协助。因此，必须让伙伴清楚知道，当他发展到一定阶段，自己也成为上线时，必须同样给予下线协助，组织网才能发展顺利，这就似乎许多原本依靠父母照顾的人，直到有了自己的小孩才开始有责任感的道理相同。
    2.给予成长的机会：有时候下线之所以会过于依靠，往往也是因为上线的行为模式所造成的，明明下线应当有机会独立运作了，上线还总是认为伙伴的能力不行，明明该要求的时候却总是开不了口，所以造成下线「反正有人可以帮忙，何必自己做」的心理，因此，适度的放手给伙伴成长的机会，当伙伴有能力独立办HP的时候，应当交棒给他们开始接手，就算不放心，也可以在现场照顾，以防突发状况，但千万不是下线说还不行就自己全部揽起来做。
    3.提供完整的培训：没有教导伙伴就希望他们有能力独立完成当然是不合理的，因此，好的上线必须有计划地培养下线，清楚规划出下线在什么阶段应当具备什么样的能力，例如，要让伙伴有能力举办HP，就应当将HP的流程标准化，甚至有HP讲师的参考版本，然后让伙伴练习，并且加以培训，培训伙伴实作的能力，才有机会让伙伴能够独立运作。
    4.让伙伴得到正面的回馈：伙伴对于上属过度依靠，往往是因为对自己某方面的能力还不具备足够的信心，举例来说，当下属不敢独立办家庭聚会，而依靠上属所举办的聚会，原因往往是因为觉得自己讲得不够好，或者是害怕当自己独立办聚会时参加的人数不够，所以，当伙伴在我们的聚会中讲授某个部分时，我们就要持续强化其信心，给予他正面的回馈，让他能够越讲越有信心，当下线信心足够时，才不会和过去一样凡事依靠上线。
    5.维持和下属密切的互动关系：有时候，下属之所以已经有能力还依靠上属，是因为担心一旦自己独立运作，上属对自己的关心和给予的资源会相对减少，所以我们要让伙伴清楚知道，就算他们有独立运作的能力，我们还是会和他保持和过往一样密切的互动关系，甚至，我们可以把过往协助他们谈case的时间，运用在其它对他们帮助更大的地方，绝对不会因为他们独立就不管他们，这点对于过于依靠的下线是相当重要的沟通
    状况八：违反游戏规则的下线
    对于讲究团队运作的直销事业来说，组织中有人总是习惯违反游戏规则，不管有心或是无意，都将会造成其它伙伴尤其是上线极大的困扰。究竟，组织要做大、创造更好的绩效，明确的游戏规则和组织纪律是决定性的要害。
    然而，尽管组织游戏规则如此重要，很多组织的成形都是由小到大，很多领导者的成长也都是从不懂到摸索后了解，因此，一旦当组织发展到一定规模时，之前的游戏规则其实都还没有建立起来，既然没有将游戏规则明确化，对于违反规则的伙伴，只能进行「道德劝说」而无法强制执行，所以，要让组织更顺利运作，而不会因为有人违反游戏规则而造成众多伙伴的情绪问题，发展到一定规模的组织，领导人一定要开始建构「组织规则」，并且开始发展良好的「组织文化」。
    究竟，有太多组织原本发展得很不错，却因为缺乏游戏规则的规范造成一夕崩塌。至于违反游戏规则的下线，我们解决与处理的步骤应当依循以下几个重点：
    1.了解下线是有意还是无心：所谓「不知者不罪」、「不教而杀为之虐」，假如是因为组织没有制订或教育伙伴「游戏规则」，当伙伴犯错时自然会有许多理由。因此，假如下线是因为不知道这些游戏规则而犯错，第一次我们应当原谅，但是于事后必须善尽「教育」的责任，让他清楚哪些是组织团队运作的游戏规则，并且具体解说「为什么」要制订这样的「游戏规则」。
    2.明订游戏规则和解说：很多时候下线之所以会触犯游戏规则，原因是因为组织没有明确的规范，因此，对于组织运作中哪些行为是不被答应的必须清楚规范，像是「不削价、不抢线、不可以有不正常的男女关系、不要有不必要的金钱往来」等基本规范必须清楚言明，而除了「文字化」的规范内容必须要有外，还必须有「课程」加以解说和宣导。
    当然，解说也是相当重要的要害，缺乏说明和沟通，组织的游戏规则到最后往往会成为教条。譬如，没有经营过直销的人往往不明白「不削价」的重要性，以传统的观念来看，心想，「反正我现在聘阶的％数等同七折进货，所以卖原价我赚三成，假如卖八折也有10%的利润，反正『薄利多销』，有业绩总比没业绩好」，却不了解，当「总经销」便宜卖时，「零售店」是根本生存不下去的，削价最后的结果会削死下线。
    上线和高聘削价的结果会使得新人根本无法生存，底下的人都活不下去，组织怎么发展呢？所以，维系「市场价格」是直销顺利运作最根本的要害，各直销公司和组织莫不致力于这个要害基础。
    3.明确的仲裁机制：许多组织之所以无法有效落实游戏规则的维护，要害就在于没有「仲裁机制」，就像违法的人有法院可以管辖，违反公司规则的人公司会加以处置，然而，违反组织规范的人，要能有效约束，必须相对有所「仲裁机制」。
    然而，许多组织领导人一则考量自身利益，二来不愿意当坏人，所以当下线违反游戏规则时，很多组织是没有处理的。但是，当有人破坏游戏规则但组织没有处理，一来受到权益影响的人就会产生情绪问题，二来既然破坏游戏规则没有关系，其它人也会「依样画葫芦」比照办理，大家都不遵守游戏规则的时候，组织团队如何能够顺利运作呢？
    不过，组织在仲裁这类情况时，可以思考的点是，当有伙伴违反「游戏规则」，也就是「组织内规」时，并不代表他没有经营事业的权力，只是组织不欢迎他，所以，他可以自行运作而不会造成组织的影响。究竟，一个总是不遵守游戏规则的伙伴在组织中运作，会影响到其它下线和伙伴的生存权利。
    4.进行沟通和调整：当下线因为不知道严重性而违规时，应当依严重性有某种程度的宽容，但是就算是原谅他，也要由有经验的上线加以沟通、辅导，以及调整其行为模式，否则，这个下线心想反正违规没有关系，自己又可以从违规中得到好处，下次又故态复萌。
    5.组织领导人要以身作则：许多下属的行为模式都是受到上属的影响，所谓「上梁不正下梁歪」，领导人做不好或是自己违规，组织的游戏规则根本无由维系，因此，组织领导人应当被以更高的道德标准来要求，才能让下属没有闲话可说。
    状况九：时间不足或难以配合的下属
    由于许多伙伴刚开始经营直销事业都是采取兼职的方式，所以在时间上的配合往往不是太过理想，如此一来，对于上属的辅导或是绩效的产生，都会带来相当程度的困扰，究竟，要加快组织发展和绩效产生的速度，除了正确的经营方法和模式外，时间和投入度是不可或缺的条件。
    然而，我们就拿两种兼职的类型来说，一种是上班族，一种是传统老板族。就上班族来说，原本的工作是正职，而直销是第二份增加收入的工作，就算规划中等直销收入稳定后打算辞去原有工作成为全职，目前的状况还是必须配合现有的工作安排时间，加上有时候要加班，有时候碰到原本工作的旺季，经营直销的动线和节奏很轻易被打乱。
    传统的老板族也是相同，虽然自己是老板，但是究竟原有的事业是本业，除非结束营业专职来做，否则也不可能不顾。加上绝大多数来做直销的老板多是小型企业，很多事情必须亲力亲为无法全然委托别人照顾，因此，时间和配合度就成了这类型下属最大的问题。
    面对这种状况，有经验的上属采取的处理方式为：
    1.了解其意愿和动机的强弱：在轻易受到外在因素干扰的状况下，除非下属在直销事业中成功的动机很强，否则，平心而论，要有好成绩的困难度是相当高的。
    因此，带领这类型下线，上属的首要工作便是先了解其动机的强弱，成功动机高的可以根据其情况与资源量身订做适合的发展方式，并且设定到达一定程度的收入和发展应当转换跑道为专职经营，动机弱的则给予适当的协助，但是不要保持过高的期望，究竟，对方可能只是个销售者而非真正的经营型人才。
    2.分析其资源：上班族兼职来做的下，属应当先了解其可用的时间有多少，然后根据这些有限的时间分配在最为重要的事情上。
    假如一个星期有三天时间可以经营，则可能的分配为一天晚上参加进人的会场，像是HP或是OPP等会场；一天晚上参加留人或育人的会场，像是基础练习或定期聚会；另一天则需要运用在客户的开发及和客户直接接触，无论是电话邀约或是面对面拜访，有效的时间分配，才能产生良好的成绩。
    至于兼职的老板族群则不相同，他们的时间有时候比上班族更少，因此，我们可以在他的地方针对他的人脉进行小型聚会，以一对多代替一对一的方式加快速度，或者针对他的产业特性设计非凡的沟通方式。
    3.找寻「互补线」：对于客观条件难以配合的下线，我们协助其发展组织时应当优先从状况互补的对象着手。
    就像前面所说的老板线，假如我们没有刻意地分析和规划名单往往他们找的对象也多是和他们相同的老板族群，这些人所碰到的问题和他一样是很有心但没有时间，因此，我们在协助他分析名单找寻优先开发的对象时，应当着重在他的人脉中比较有时间的对象，因为这些对象时间比较多，所以对于组织的配合度会较高，一旦我们将这些人带起来，组织发展基础建构完整，这些老板族群也就相对有机会成为全职经营的对象。
    状况十：爱讲负面和抱怨的下属
    「什么样的环境吸引到什么样的人才，什么样的文化培养出什么样的对象」是组织行销不变的原理，因此，许多懂得直销经营精髓的领导者，非常清楚「要成功经营直销事业必须先打造优质环境」的道理，也就是「筑巢引凤」的战略。
因此，当组织环境中布满正面、积极的语言和能量，则伙伴能够将所有的思绪运用在绩效的创造和组织的开展上；反之，当组织中布满负面，抱怨或是怨怼的想法时，则士气会相对大受影响，无论如何努力就是感觉死气沉沉的。
然而，在经营直销这种压缩成功的过程中，总是或多或少会碰到挫折或是经营不顺的状况，许多调整不理想的伙伴很轻易就陷入「抱怨」和「讲负面」的情况之中而不自知，可怕的是，当组织中讲负面的下线人数多时，很轻易就会影响到原本正面积极的伙伴，以及刚加入信心还不够强的新人，进而形成一个恶性循环。
对于这种情况，处理的方式可以分为几个面向：
    1.了解下属的问题何在：很多初次经营直销的伙伴往往因为一开始抱持过高的期望在中途碰到问题时不知如何调适，不自知地产生负面或是抱怨的状况。因此，当伙伴开始出现讲负面的征兆时，做为上线的不要一开始就严厉指责，因为讲负面的伙伴通常不觉得自己是在讲负面，而认为只是在反应现实。
    而且，我们换个角度来思考，假如下线没有心，没有想在这个事业中成功，一旦碰到障碍或挫折其实也不用说负面，只要离开就好了。那么他们为什么要说这些有的没有的呢？要害就在于他们还有梦，还有心想要成功，只是不知道如何面对目前的状况，尤其，假如心理素质不强的伙伴，与其责怪自己倍感压力，不如将问题归咎于外在的因素，究竟，人们最大的迷思就在于「习惯将成功的原因归于自我，而将失败的理由归咎外在的环境」。
    2.清楚地告知可能的影响：很多习惯说负面的伙伴其实并不清楚自己这样的言行会造成什么样的伤害，究竟，在他们成长的过程或是过往的工作环境中就充斥着这样的言论，当自己是个上班族时就经常和同事在背后抱怨和批评老板与主管，他们并没有觉得这样有什么不对，却不了解在讲究「自我治理」的直销领域中，过多的负面讯息不仅会影响自己的动力和士气，也会相对感染到下线和整个磁场。
    很多下属的信心丧失和阵亡其实都是自己无意中的言谈举止造成的，因此，透过教育或是沟通，让他们知道「正面讯息向下传递，负面问题向上反应」的道理，从根本观念上加以有效地调整。
    3.给予宣泄的管道：人们的情绪没有一个有效的宣泄管道，就算想要自己全然消化与处理还是相当困难的。因此，当下属有些抱怨时，上属要有耐心听他把问题说完，当处理完下线的情绪时，再导引到理性的思考，或者藉由课程加以调整，一旦当下属有了处理的方式和管道，就不会总是将抱怨、批评和负面的讯息不断传播出去了。
    4.习惯性负面下属的处理：假如有些下线的思考方向已经完全的偏差，不仅对于上属和组织没有任何的信任感，凡事也都总是往坏的方向思考，这时，就已经不只是讲负面，而是认同感的问题了。
    面对这样的状况，上属应当认真思考是否还要让这样的下属继续留在组织里面影响其它人，要记得，在组织运作中，为了维系团队的运作，当伙伴已经彻底不认同时，就算条件再好，也必须忍痛割爱。
    5.用来做为检讨自己的思考方向：有时尽管下属的表达方式非常负面，但平心而论，往往也反应了组织或是我们个人的某些问题。
所以，当我们觉得下线总是爱讲负面时，应当摒除情绪反应，否则布满负面的角度看待下线和爱讲负面的下属有何不同。
    这时，从另一个角度回过头来检讨自我，下线之所以会有这些抱怨和批评，是不是我们某些方面做得还不够，或者有时候思考的方向不够周延，忽略了某些人的角度，未来应当如何调整和运作，如此一来，才能有效地将负面转化为正面积极的力量。
    状况八：违反游戏规则的下属
    对于讲究团队运作的直销事业来说，组织中有人总是习惯违反游戏规则，不管有心或是无意，都将会造成其它伙伴尤其是上线极大的困扰。究竟，组织要做大、创造更好的绩效，明确的游戏规则和组织纪律是决定性的要害。
    然而，尽管组织游戏规则如此重要，很多组织的成形都是由小到大，很多领导者的成长也都是从不懂到摸索后了解，因此，一旦当组织发展到一定规模时，之前的游戏规则其实都还没有建立起来，既然没有将游戏规则明确化，对于违反规则的伙伴，只能进行「道德劝说」而无法强制执行，所以，要让组织更顺利运作，而不会因为有人违反游戏规则而造成众多伙伴的情绪问题，发展到一定规模的组织，领导人一定要开始建构「组织规则」，并且开始发展良好的「组织文化」。
    究竟，有太多组织原本