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衡量经营效果的新方法
巧解人事难题
在处理人事问题时，抓错重点和做错事没什么两样，都会让经理
人很快陷入困境。人事问题的重要程度各不相同。当问题不止一个时
（事情常常如此） 关键是要解决最严重的问题。以下方法可以帮你确 ，
定问题的轻重缓急：
"鲨鱼"
员工态度不恭， 得罪了一位重要的供货商 阿尔特不善于同人打交
道，这一点你早就知道，但对顾客大喊大叫还挂断电脑，他做得就太
过份了。不管这么做有何原因，这种行为是错误的，必须让他主动去
2、找这位客户，挽救局面。如果阿尔特能成功重建关系，就可以宽发落
他。但一定要让他明白，他的这种行为是不能容忍的。
如果阿尔特不愿正视问题或不帮你解决问题，那就要采取强有力
的措施。先去找那位客户，向他保证这是个孤立事件，今后决不后再
发生。然后处理阿尔特。基本问题是：他以前是否一直表现很好，如
果不辞退他，以后会不会有用？
如果答案是肯定的， 处理方案的严厉程度应该只比辞退稍轻一点：
停付工资留用察看、降薪，或调任别的工作。如果答案是否定的，那
就辞退他吧。
员工不听从指挥 如果这位员工认
3、为你让她做的事情不安全， 么 那
权且接受这个理由，但要她解释明白。如果她认为你那么安排是故意
挑她的刺，而你确信自己对她和其他人一视同仁，那么你们就应该开
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诚布公地谈谈。如她确实那么想，就不宜制裁，但要说清楚，如果她
再次拒绝服从安排，你就会对她采取行动。
如果她只不过是不喜欢这项工作，也不打算做，你就得同她认真
谈谈了。看她对继续做这份工作有多大兴趣。不服从管理者都要接受
包括辞退在内的严厉惩罚。记住，其他人也在小心观察事情进展，等
4、
着看你做什么样的决定。
"大象"
一位平常工作出色的员工弄糟了一项重要工作 你请手下最可靠
的员工克拉克写一份报告，你第二天就要把它交给上司。结果克拉克
交给你的报告却是一堆垃圾。眼下最紧迫的问题是马上修改报告按时
上交。但对克拉克该怎么办呢？
问问他是怎么理解你交给他的任务的， 与你的意图有什么同。 看看
如果能消除其中的误解，就能避免这种情况再次发生。 。
如果原因是克拉克不能有效地分清轻重缓急，就应经常同他一起
检查他的工作，帮他调整工作重点，分清主次。
如果是私
5、事使克拉克分心，你要表示理解。但也要让他知道，你
期望他能处理好这些事，恢复过去在公司所起的作用。
员工做事没有条理， 常误期 格拉迪斯眼看又不能按时写出员工 经
简报了。她说，要是有人能帮她就能按期交卷。你只能长叹一口气。
其实她需要的不是别人帮忙，而是使自己有条理起来，不再象无头苍
蝇一样东碰西撞。但从何入手呢？
你需要花些时间观察格拉迪斯，并同她多聊聊。找出她究竟是怎
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么个没条理法。
首先，你自己必须有条理。不然的话，你的坏
6、习惯就会传染给包
括格拉迪斯在内的其他员工，你是否一直采取默认的态度？当真如此
的话，问题的根子在你。
"耗子"
员工不喜欢自己的工作 查克不喜欢新分配给他的工作。 他从不叽
哩咕噜向你抱怨，活儿干得即使不算出色也还过得去。然而，从他那
无精打采的样子可以断定，他实在是宁愿去干别人事情。
如果查克对工作的不满情绪没有在工作绩效上表现出来，问题还
只是一积耗子。你可能认为员工高兴与否是他们自己的事，但帮助他
们适应环境或另找一项工作却对你有好处。如果一个员工不喜欢一天
八小时干
7、的工作，一年 250 多天的工作就不太可能很有成效。时间长
了，工作就会出问题。
如果查克对新分配的工作不能得心应手，务必搞清楚他是否知道
应该怎么做。如果他根本没兴趣，就要帮他另找一个更符合他的兴趣
的。 但要说清楚， 找到新工作之前，
在 他必须尽量做好现有工作。 一
名员工向好几位同事借了钱却不还 很多办公室都有这样一些借钱不
还的人，他们东借一点西借一点，然后"忘了"还，以为别人不会觉察，
但人们的眼睛偏偏很尖。 人认为这种行为表示这个人不值得信任， 很多
因而对这类人采取相应的行动。当借钱不还的行为开始影响同事工作
关系时，你就应该出面了。
要让这名员工知道，你已经发现他有借钱不还的毛病，这是一种
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