营销渠道概述.docx

第1章 营销渠道概述
学习目的与要求
1．掌握营销渠道、渠道结构以及渠道管理的基本概念；
2．掌握营销渠道管理的主要步骤；
3．了解营销渠道的基本作用及其功能流；
4．了解营销渠道的主要参与者及其分类；
5．认识营销渠道管理对企业管理的意义；
6．认识营销渠道经理的职责以及所具备的素质。

随着我国加入WTO，国内企业已置身于世界经济一体化的大潮之中，市场竞争日益加剧。纵观国内市场，企业已经历了提高产品附加值、加大科技投入、以产品换代升级为特征的产品商战；以让利促销并附之于完善服务为特征的价格商战；以提升品牌、利用名人效应为特征的广告商战等，这些对打造产品品牌，扩大市场份额无疑都发挥了显著作用。但上述战略具有可跟进性的操作特点，极易被其他企业所模仿，很难保持长久的竞争优势。在当前的环境下，营销渠道已成为企业参与国际、国内竞争的关键性资源，创造渠道优势提升竞争力也已成为企业的现实选择。

第1节 营销渠道及其作用
一、营销渠道概念
营销渠道也被称为“分销渠道”、“营销通路”或“流通渠道”等。关于营销渠道的定义，有很多不同的表述。
营销学家菲利普·科特勒认为：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务的所有权的企业和个人。”
营销学家斯特恩和艾尔·安塞利对营销渠道所下的定义为：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”而营销学家伯特·罗森布罗姆将营销渠道定义为：“与公司外部关联的、达到公司分销目的的经营组织”。
美国市场营销协会（AMA）为市场营销渠道所下的定义是：“营销渠道是指企业内部和外部代理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以上市销售。”
也有些说法认为营销渠道是通过各种不同代理商品的名称来定义渠道的；还有其他以贸易为目的而联合在一起的松散企业联盟构成的营销渠道。
本书认为，在对营销渠道定义的表述中，营销学家路易斯E·布恩和大卫L·库尔茨对营销渠道下的定义较为全面。布恩和库尔茨将营销渠道定义为：由各种旨在促进商品和服务的实体流转以及实现其所有权，由生产者向消费者或企业用户转移的各种营销机构及其相互关系构成的一种有组织的系统。此定义不仅描述了营销渠道的基本功能——商品在空间上的位移和实际支付，而且兼有产权交易、物流管理和促销多种功能和内涵。中间商凭借其业务往来关系、经验、专长和经营规模，能以更高的效率将产品提供给目标市场，克服了时间、地点和所有权等将产品和服务与消费者隔离开来的障碍，实现了桥梁的作用。
营销渠道主要由生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、辅助代理机构等环节组成。而作为营销渠道运作的起点和终点，生产者和消费者往往也被纳入渠道重要成员之列。在现代经营活动中，营销渠道承担着产品和服务所有权的交换，是企业获取持续竞争优势的重要途径。图1-1是营销渠道的简单示意图。
由图1-1可知，生产商的产品或服务可以通过多种渠道结构到达消费者或用户手中。有的渠道经过的环节比较多，涉及较多的中间组织；而有的渠道经过的中间环节少一些，渠道结构比较简单。而在实际的商业活动中，企业的营销渠道还要复杂得多。

图1-1 营销渠道示意图
关于营销渠道，有下述几个方面的认识：
1．营销渠道是存在于公司的外部，它不是公司组织内部机构的一部分，而是由与外部关联的、达到公司营销目的的经营组织构成。所以营销渠道的管理和控制要比一个企业内部的管理和控制困难得多、复杂得多。
2．虽然生产者可以直接与消费者进行沟通，完成商品交易活动，实现零渠道运作，但是对于大多数生产者来讲，中间环节的介入是产品分销成功不可缺少的。因此，一条营销渠道多由两个或更多个在产品分销过程中发挥必要功能的机构或个人组成，如批发商、销售代理商、零售商和辅助机构等。
3．营销渠道中的成员之间存在竞争和合作的关系，虽然它们利益关注点不同，但每一个渠道成员都享受着渠道成功的回报或承担失败的风险，都希望通过专业化和合作提高自己的竞争实力。因此营销渠道存在的基础就是成员之间最低限度的合作，并且只有通过渠道范围内的合作，将渠道中的主要参与者联系在一起，营销和物流配送等经营活动才能高效顺利进行，才能更好地实现企业的分销目标。
根据渠道主导成员以及观察视角的不同，人们将营销渠道分为以生产制造商为主导、以零售商为主导和以服务提供商为主导的营销渠道。本书主要是从生产者管理决策的视角来认识营销渠道。
二、营销渠道的基本作用
作为市场营销策略组合的四个基本要素（4P，即产品、价格、渠道和促销策略）之一，营销渠道能够使企业的产品顺利送达消费者，实现自身价值，完成“最后惊险的一跃”。除了将产品或服务扩散到客户或消费者手中这一基本功能之外，营销渠道还具有以下几个方面的作用：
1．营销渠道减少了市场中交易的次数。在交易中，通过营销渠道的中间商（如批发商、零售商等）实现集中采购与配送，从而减少了市场中交易的次数，提高了交易的效率。专业生产商的数目越大，中间商的优势越明显，如图1-2所示。这表明一个厂商在卖给顾客少量产品时，可以通过中间商来持续地降低营销费用和物流成本。

图1-2 中间商减少交易次数
在图1-2中，10个顾客直接从4个供应商处购买产品，交易次数为40次，如果通过1个中间商间接销售，则交易次数降为14次，比直接方式的交易次数降低了65%。显然，供应商和顾客的数目越多，中间商的作用越明显。
2．专业化的营销渠道设置使分销成本最小化，交易规范化。专业化是提高分销效率最基本的驱动力。在实际业务中，某些专业企业（如第三方物流组织）因为能比其他企业更好地承担基本功能，而提高营销渠道中的物流运作效率。同时，对交易的规范化处理可以加强渠道成员的合作，提高渠道效率。
3．营销渠道为买卖双方搜索市场资源提供了便利。在市场环境中，买方试图满足自己的消费需求，而卖方（如制造商）则想要预测并抓住这些需求信息，如果这一双向“搜索”过程能成功进行，需求信息能适时高效地流动，那么对买卖双方都是有利的。营销渠道中的中间商分别按不同的行业进行组织，并向各自的市场提供相关市场信息，从而为买卖双方提供了便利，并降低了营销渠道中的相关成本，如：销售成本（因为充足的市场信息降低了交易次数）、运输成本、库存成本、定单处理成本、顾客服务成本等。
总之，营销渠道的作用就在于使产品从生产者转移到消费者的整个过程顺畅、高效，消除或缩小产品供应和消费需求在时间、地点、产品品种和数量上的差异，其本质在于为顾客创造价值。
三、营销渠道的功能流
当一条完整的营销渠道形成之后，它就发挥着一些特定的功能。营销渠道的功能发挥表现为各种各样的流程。在产品从生产商向最终顾客流动的过程中，不仅发生了产品实体的流动，还发生了其他多项与之相关的流程。在营销渠道中，一般存在以下五种功能流：实体流、信息流、所有权流、谈判流和促销流。图1-3是营销渠道中五种功能流的示意图。

图1-3 营销渠道中五种功能流的示意图
1．实体流（物流），是指产品从生产商向最终消费者转移的过程，主要包括运输、储存、包装、装卸、配送等活动。实体流程运作的要求是：以最少的成本，在正确的时间（right time）、正确的地点（right location）、正确的条件（right condition），将正确的商品（right goods）送到正确的顾客（right customer）手中。
2．信息流，是指在营销渠道中，从生产商到最终消费者，各级参与者之间相互传递信息的过程。包括渠道的下游成员向上游成员发出订单和各种中间组织间相互传递市场信息的过程。在渠道中，相邻的机构间会进行双向的信息交流，而不相邻的机构间也会有各种信息交流。信息流主要反映消费者需要以及渠道成员间的信息沟通。
3．所有权流，是指产品所有权从一个渠道成员转移到另一个渠道成员的活动与过程如电视机的所有权经由代理商的协助由制造商转移到零售商，再由零售商转移到消费者手中。所有权的转移会产生各种形式的经营风险，如市场需求变化、库存积压、质量安全、信誉受损、投机行为等。
4．谈判流，是指产品实体和所有权在各成员之间转移时，对价格及交易条款所进行的谈判、协商活动与过程。如海尔与国美就海尔冰箱进入国美门店的价格、交货日期、付款方式等问题进行谈判和协商。
5．促销流，是指一个渠道成员通过广告、人员推销、宣传报道、销售促进等活动对另一个渠道成员或消费者所施加影响的过程。
在营销渠道的五种功能流中，实体流和所有权流一般是正向流程，但也会发生逆向流动，如当发生退货产生逆向物流时。信息流和谈判流是双向流程，而促销流也逐渐由单向流程变为双向流程，即促销活动由渠道成员联合完成。
营销渠道功能流的概念提供了一个理解渠道管理范围和复杂性的有用框架。根据功能流的划分，渠道管理涉及的范围远远超出了分销物流管理的范畴，要实现企业营销目标，还必须管理和协调其他功能流的运作。
第2节 渠道结构及渠道成员
一、渠道结构
营销渠道既然是一个组织，便有其结构——营销渠道结构。营销渠道结构是一个在营销管理文献中常常没有定义清晰的概念，人们谈到渠道结构总是侧重于讨论渠道的长度——渠道中中间商的级数。图1-4给出了某行业渠道结构的示意图。
但是人们将营销渠道简单地理解为渠道长度，忽视了渠道结构和渠道管理之间的关系，其中最为重要的一个方面是渠道功能在渠道成员之间的分解与分配，这也是营销渠道结构的本质所在。
博斯（Burce）提出了较权威的渠道功能和渠道结构的定义，他认为渠道功能是渠道成员所从事的各种类型的作业任务，这些作业任务可以以不同的组合分配给渠道成员。而渠道结构是指拥有一定作业任务的渠道成员间的关系。因此，营销渠道结构涉及许多方面的问题，例如每一个市场区域设置多少销售网点？营销渠道有哪几个层级构成？每一个层级又由哪些类型的渠道成员组成？渠道成员各自应承担什么功能？渠道功能如何在渠道成员之间分配或安排？渠道一体化程度需要达到什么水平？……图1-5所示为传统渠道与垂直营销体系的比较

图1-4 某行业营销渠道结构示意图

图1-5 传统渠道与垂直营销体系的比较
二、渠道成员
按照不同的分类方法，可以将营销渠道成员分成不同的类型。在此，主要借鉴罗森布罗姆（Rosenbloom）的研究，按照是否参与商品所有权转移的谈判以及所有权是否发生实际转移来进行划分，可以将渠道成员分为两类：一类是成员性参与者，一般包括生产制造商、批发商、零售商和其他形式的分销商；另一类为非成员性参与者，即辅助代理机构，一般包括第三方物流企业（3PL）、市场调研机构、广告代理、银行、保险机构等。我们知道，在营销渠道中存在着五种功能流，所有渠道的参与者在其中都发挥着一定的功能。虽然一些渠道参与者与商品供应者之间存在着物流（如物流公司与生产企业之间）、信息流（如市场调研机构、广告代理、银行等机构与生产企业之间）以及促销流（如广告代理商为生产企业提供广告策划），但是它们之间不涉及产品所有权的转移以及为此所进行的谈判活动，这种与产品供应商之间无谈判流发生、不发生所有权转移的渠道参与者被称为非成员性参与者。与此相反，与产品供应商发生谈判流、发生所有权转移的参与者被称为成员性参与者。营销渠道管理主要考虑的是对成员性参与者的管理和控制。
参与性渠道成员根据所有权的归属又可分为经销中间商和经销代理商；如果按照在渠道中承担的不同角色来划分，渠道成员又可分为批发商和零售商两类。营销渠道成员的组成及分类情况如图1-6所示。

图1-6 营销渠道参与者的分类
第3节 营销渠道管理
一、营销渠道管理的内涵
基于生产者管理的视角，将营销渠道管理定义为：在市场需求的驱动下，对渠道中的物流、信息流、所有权流、促销流、谈判流等进行计划、组织、协调和控制的管理过程，并通过协调和整合营销渠道中所有参与者的经营行为以及渠道结构的动态优化，实现对市场需求的有效响应，达到以最低的分销成本、提供最好的顾客服务、为顾客创造最大价值的目标。
根据上述定义，营销渠道管理的内涵可以从以下几个方面来理解：
1．管理的目的，是通过渠道成员的职能分工与合作，实现渠道的高效运作，在此基础上对市场需求的变化能够及时、有效地进行响应，为顾客创造价值。
2．管理的对象，是营销渠道中的所有参与者，既包括企业内部的员工或销售机构，也包括企业外部的其他组织或个人，如中间商、消费者、经纪人等。由于管理对象的复杂性，导致了营销渠道管理的复杂性。
3．管理的内容，是对营销渠道的功能流所进行的所有管理活动，以及为了适应外部经营环境所进行的渠道结构规划设计和优化调整，是实现渠道管理目标的重要保证。
4．管理所采用的主要措施是计划、组织、协调、激励和控制。渠道管理者通过执行这些管理职能，协调和整合营销渠道中所有参与者的活动以顺利完成分销目标。
二、营销渠道管理的特点
营销渠道管理是管理活动在营销渠道领域中的体现，同一般管理最大的区别在管理对象的不同，营销渠道管理是以营销渠道为对象的管理活动。由于渠道涉及组织间活动和关系，因此营销渠道管理更为复杂，有着与一般管理活动不同的特点。
第一，营销渠道管理属于跨组织管理。渠道管理虽然也涉及本企业的员工及部门，但是大多情况下，它涉及的当事人不属于同一个企业，而是分属于不同利益主体的组织或个人。因此，除了一些自己开设的专卖店和下属的分支机构外，企业与这些当事人的关系是平等的合作关系，而不是主从关系。
第二，营销渠道管理有一个跨组织目标体系。由于是跨组织管理，所以目标也是跨组织的。这意味着：（1）渠道成员有一些共同目标，如它们有共同的最终服务对象，它们都要使渠道的运行更有效率和更有成效，它们都希望通过专业化与合作提高自己的竞争实力；（2）每一个渠道成员还有其独立目标，如它们的销售目标、利润目标和发展目标；（3）渠道成员的独立目标之间，并非总是相容的；（4）渠道管理的首要任务，就是要把渠道的共同目标和渠道中不同成员的独立目标整合起来，让渠道成员充分认识到共同目标的存在和重要性。当然，最好是设计一套目标体系，使渠道成员只有很好地完成渠道共同的目标，才能很好地完成自己的目标。所以，不同于一般管理的目标，在营销渠道管理中，一个企业除了要考虑它自己的销售额、利润等目标以外，还要考虑其他渠道成员的目标和所有渠道成员的共同目标。只考虑自己怎样实现目标，而不管其他企业的目标和整个渠道共同目标的实现，将危及整个渠道运行的有效性和效率，并最终阻碍本企业渠道任务的实现。
第三，营销渠道管理，从管理职能上讲，也有自身的特点。比如计划，不仅要考虑本企业做什么、怎么做，还要考虑渠道中其他成员做什么、怎么做；组织，更多地意味着选择机构而不是人员，以及对于机构而非个人的角色分配；领导和控制，更多地意味着影响而不是命令与指挥。
第四，在管理方式上，营销渠道管理较少地依靠制度或权利，较多地依靠合同、契约或一些规范。当然，主要靠利益协调各方面力量。营销渠道从本质上讲就是一张以一个企业为轴心而组成的利益关系网，一旦一方不能从中获利了，这张网很容易破裂。因此，企业在进行渠道管理时，如何处理不同环节、不同销售渠道之间的利益关系，减少冲突，提高各环节的积极性，就成为成败的关键。
三、渠道管理的主要步骤
渠道设计、渠道组织、渠道激励和渠道控制等职能，主要通过渠道管理来实现，而渠道管理的过程可以分为以下几个主要步骤：（1）渠道的调查与分析；（2）渠道目标的确定；（3）渠道策略的确定；（4）渠道策略的实施；（5）渠道的控制；（6）渠道效率的评估；（7）渠道的调整或重建如图1-7所示。其中，前三步主要对应于渠道的设计职能，渠道策略的实施主要对应于渠道组织和激励职能，后三步则主要对应于渠道的控制职能。
如图1-7所示，虚线框“企业总体战略与营销战略”以及与其连接的虚线和箭头，表示企业的渠道管理要以企业的总体战略和营销战略为前提，主要贯穿于前三个环节之 中——营销渠道的调查与分析要围绕着如何最有效地实现企业的战略目标而进行，渠道目标要根据企业的战略目标和营销目标来确定，渠道策略要根据企业的发展战略、竞争战略和营销战略来制定、评价和选择。
1．渠道的调查与分析
渠道调查与分析的目的是要了解企业的营销渠道环境，从而为企业的渠道管理提供真实可靠的信息。其主要内容包括：第一，企业渠道外部环境的调查与分析；第二，企业渠道内部环境的调查与分析；第三，企业渠道的SWOT分析，即以企业渠道的优势、劣势、机会与威胁为分析框架，对以上关于企业渠道内外部环境的调查分析结果进行整理，作为确定渠道目标和渠道策略的依据。

图1-7 渠道管理的主要步骤
2．渠道目标的确定
企业的渠道目标，是指企业为了实施总体战略和营销战略，希望通过渠道管理活动在一定时间内达到的结果。渠道目标的确定，就是确定企业渠道管理活动的方向和目的，主要包括三个方面的内容：确定目标市场、确定可量化目标及确定不可量化目标。确定目标市场，主要是回答企业通过渠道管理活动为谁服务和怎样服务的问题；确定可量化目标，主要是决定企业通过渠道管理活动要达到的经济利益指标，如销售额、利润额、市场占有率、市场覆盖率等；确定不可量化目标，主要是决定在完成可量化目标时，企业要兼顾的其他难以量化的内容，如目标顾客与渠道成员的满意度、渠道发展、渠道合作、渠道氛围等。不可量化目标虽然难以测量，大多数企业可能不把它们当作渠道目标提出来，但它们对于可量化目标的实现却有着重要的影响。
3．渠道策略的确定
企业的渠道管理人员要根据企业的总体战略、营销战略和渠道目标，确定企业的渠道策略。确定企业的渠道策略，一般可分为三步：第一，制定多套可行的渠道策略；第二，对每一套可行的渠道策略进行评价；第三，在评价的基础上，综合考虑各种方案的优劣，选择一套渠道策略或将多套渠道策略进行组合。确定渠道策略涉及很多方面，例如渠道结构和构成的决定、销售终端的选择、渠道参与者的决定、渠道覆盖面的决定、物流配送规划、渠道联盟方式的决定信息沟通方式的决定、渠道控制方法的决定等。
4．渠道策略的实施
渠道策略的实施首先是组织问题，其次才是领导、激励与协调问题。涉及的内容包括：渠道成员的选择、渠道成员之间渠道功能的分配、渠道成员权利与义务的规定、合约的签订和执行、物流配送计划的实施，以及渠道这一超级组织的领导、激励和协调。渠道策略的实施，是企业渠道执行力的体现；再好的渠道策略，如果实施不当，也难以达到企业的渠道目标。
5．渠道的控制
渠道的控制有两个重要的方面：第一，对渠道策略能否在实施中得到有效贯彻进行监督和调控；第二，对中间商渠道中各渠道参与者可能从事的投机行为进行监控。第一个方面的渠道控制，虽然也会涉及其他渠道成员，如生产企业对各级中间商的存货水准、仓库、地位及运输方式等进行评价、分析，并提出改进意见，但是从根本上讲，它是站在一个企业的角度对渠道策略实施的过程进行控制，是企业内部控制。第二个方面的渠道控制，与一般的组织内部控制有很大区别，它是要对中间商渠道中其他渠道参与者的投机行为进行控制，属于渠道控制中特有的跨组织控制问题。
这两个方面的控制互相补充。第一个方面的渠道控制是要从企业自身的角度保证企业的渠道策略在实施中得到有效贯彻，第二个方面的渠道控制则是要保证企业的渠道策略在实施中得到合作伙伴的有效配合。一般而言，第一个方面的渠道控制相对容易些，因为它主要涉及的是组织内部控制问题，第二个方面的渠道控制则非常困难，因为它涉及的是跨组织控制问题。
6．渠道效率的评估
渠道效率就是渠道活动的投入—产出比。与渠道目标相对应，渠道效率也有可量化和不可量化两种。可量化渠道效率由经济利益指标测量，如销售额、利润额、市场占有率、市场覆盖范围等，与企业对于渠道活动的各种投入相比；不可量化渠道效率则可以通过一些主观判断或认知来测量，如目标顾客与渠道成员的满意度、渠道发展、渠道合作、渠道氛围等与企业对于渠道活动的各种投入相比。
对渠道效率的评估，就是将上述渠道效率的可量化指标及不可量化指标，（1）与企业过去的表现相对比，（2）与竞争者的表现相对比，（3）与企业的渠道任务相对比，由此找出企业渠道的差距和问题所在，为渠道和渠道策略的调整提供依据。
7．渠道和渠道策略的调整
渠道管理过程的最后一步，是在必要时对渠道以及渠道策略作出调整。渠道和渠道策略的调整可以是局部的——只调整和改进某个或某些环节，也可以是全面的——对企业的整个渠道或渠道策略进行重建，比如调整渠道结构、调整渠道政策、调整渠道关系、调整局部市场区域的渠道以及更新整个渠道网络。
渠道和渠道策略的调整，既是渠道管理过程的最后一步，也是新一轮渠道管理活动的开始。它一方面要以渠道效率评估为依据，另一方面也需要向新一轮渠道的调查与分析提供信息，形成新的渠道目标和渠道策略。企业的营销渠道管理由此循环往复，不断进行下去。
四、营销渠道管理遵循的几个原则
目前营销渠道管理问题正受到社会的普遍关注。对企业营销渠道中的物流、信息流进行高效协调和集成是营销渠道管理成功的关键。那么，现代管理面临的以下几个重要转变将会为企业进行营销渠道管理实践活动提供重要的指导意义。
1．从功能管理向过程管理的转变
传统的管理将营销渠道中的制造、仓储、销售、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突。现代管理就是将营销渠道中的各种功能活动有效集成，实现以提高顾客服务水平以及顾客价值最大化为目标的面向过程的管理。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理渠道中的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。
2．从利润管理向盈利性管理转变
传统的管理将利润作为企业管理的重点，但现代管理认为利润管理还是很粗放，因为利润只是一个绝对指标，并不具有可比性；应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而盈利性就是一个相对指标。所以，国外企业界现在强调要进行盈利性管理。这种盈利性是建立在“双赢”基础上的，只有营销渠道中的各方均具有较好的盈利性，企业自身的盈利性才有可能得到保证。
3．从产品管理向顾客管理转变
在买方市场上，是顾客（而不是产品）主导企业的生产、销售活动，因此顾客是核心，顾客是主要的市场驱动力。而营销渠道上非常关键的一环就是顾客。在买方市场上，营销渠道管理的中心是由生产者向消费者倾斜的，顾客管理就成为营销渠道管理的重要内容。
4．从交易管理向关系管理转变
传统的营销渠道成员之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现渠道成员之间为了自身利益而损害他人利益的情况。现代管理理论认为，可以找到一种途径，能同时增加营销渠道各方的利益。这种途径就是：要协调营销渠道成员之间的关系，并以此为基础进行交易，以使营销渠道整体的交易成本最小化、收益最大化。特别是企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争时，只有倡导竞合精神，企业才能求得最佳的生存空间与发展，获得最大的市场份额或利益。这是一种“双赢模式”，它要求从传统的销售关系中“非赢即输”的单纯交易关系改变为更具合作性共同为谋求更大利益而努力的关系。
5．从库存管理向信息管理转变
企业对待库存的心理一直都十分矛盾，在营销渠道成员之间，一会儿排斥库存、一会儿囤积库存，造成巨大浪费。可以换一个角度去考虑问题：用信息代替库存。企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到营销渠道的最后一个环节才交付实物库存，从而可以大大降低企业持有库存的风险。因此，用及时、准确的信息代替实物库存就成为现代营销渠道管理理论的一个重要观点。
以上这些转变，发生在一个企业内部，作用于所有的相关企业，现代管理转变产生的效应将影响到整个营销渠道。因此，发生这样的转变后，企业如果不能跟上时代变革的步伐，最终将会被市场所淘汰。
第4节 营销渠道经理
渠道经理是企业或组织中负责营销渠道管理决策的人。实际上，大部分企业没有单独设立渠道经理这一职位。因此，渠道经理在不同的企业有不同的名称。表1-1列出了部分美国企业渠道管理职位的名称。
l 表1-1 部分美国企业渠道管理职位的名称
l 公 司 名 称
l 渠道管理的职位名称
American Cyanamid 公司
美国贺卡公司
博士伦公司
Borden 公司
康柏计算机公司
可口可乐公司
金霸王公司
Ergodyne公司
惠普公司
强生公司
Leaf Brands 公司
飞利浦·莫利斯公司
宝丽来公司
业务发展经理
团队营销经理
贸易营销主任
销售合作部长
渠道管理主任
客户业务发展主任
贸易营销经理
市场团队顾问
市场团队顾问
贸易营销主任
贸易营销副总裁
贸易关系经理
贸易营销经理
续表
l 公 司 名 称
l 渠道管理的职位名称
Sandoz药业公司
莎莉公司
时代华纳公司
国家事务主任
客户营销副总裁
销售开发主任
资料来源：（美）伯特·罗森布罗姆（Bert Rosenbloom）．营销渠道管理．李乃和，奚俊芳等译．北京：机械工业出版社，2003
一、渠道经理的职责
与管理的职能相对应，渠道经理的具体职责主要包括：渠道设计、渠道组织、渠道激励和渠道控制。
1．渠道设计。渠道设计指在市场调研的基础上，根据企业外部环境和企业的战略目标、自身的优劣势，对企业的渠道目标、渠道结构、渠道管理办法和政策等进行的规划活动，也可以称为渠道策划。具体内容包括：对现状的理解和对未来趋势的预测，建立渠道目标，制定各种方案、政策以及达到目标的具体步骤等。
2．渠道组织。渠道组织一方面是指为了实施渠道设计方案而建立起来的组织结构，另一方面是指为了实现渠道目标所进行的组织过程。具体工作有两项：一是根据渠道设计的结构选择渠道参与者；二是在不同主体之间进行分工和协作，以保证渠道目标的完成。
3．渠道激励。在选择和确定了中间商之后，为了高效率地实现企业的渠道目标就要促使中间商与自己合作。当然，如果企业在渠道中处于领导者地位，那么渠道经理就要领导整个渠道的所有成员完成渠道任务；如果处于从属地位，也要采取各种措施激励其他成员与本企业建立一种良好的合作关系。激励职能包括的主要内容是：研究渠道过程中不同渠道商的需要、动机与行为；采取措施调动其他渠道成员的积极性；协调渠道关系，避免大的渠道冲突或矛盾发生等。
4．渠道控制。如果是直销渠道，渠道控制就是对于企业销售队伍或企业销售分支机构的控制；如果是中间商的渠道，渠道控制则指一个渠道成员对于另一个渠道成员在某些决策内容方面的影响。一般情况下，渠道控制指后一种情况。控制的内容，从纵向方面讲，包括：制定各种控制标准；检查工作是否按计划进行以及是否符合既定的标准；对各渠道成员经营状况进行监测；对渠道网络运行效率和效益进行评估，并适时加以调整；消除渠道成员间无益的利益冲突和内部耗损，防止渠道混乱。从横向方面讲，包括对产品和服务质量的控制；对价格和费用的控制；对销售区域的控制；对广告与促销方式的控制。
示例1-1
l AA公司渠道经理的岗位手册
岗位编号：AA Chennal-12-001
l 岗位
l 任务
1．为上级主管制定销售指标提供意见
2．制定科学的渠道管理计划，保证向渠道及时供应产品
l 岗位
l 职责
1．协助营销总监制定事业部、区域营销中心及营销分公司的营销额、利润及营销费用等指标
2．协助事业部经理和财务部经理制定经营计划、资金预算计划
3．参与制定事业部的产品生产计划和营销计划
4．负责货源调配管理、总部展厅管理、渠道网络建设与管理
5．负责营销渠道中所涉及的劳动、人事、工资等管理
6．负责考核区域营销中心、营销分公司的库存、营销业绩、渠道网络建设情况
7．负责本部门的日常行政事务（如公文、档案、清洁卫生）的管理
8．完成领导交办的其他相关任务
l 岗位技能
l 要求
1．组织领导能力和团队精神
2．沟通、协调能力
3．较强的数据分析能力
4．熟悉行业竞争状况
l 岗位资格
l 要求
1．工商管理硕士，最好是营销专业
2．两年以上相关工作经验，具备管理工作经验；或通过某种方式能够证明自己具备渠道管理的素质
l 关键业绩指标
指标项目
量化目标
指标权重
1
分公司库存周转率
根据任务计划设定
50%
2
分公司要货计划满足率
100%
25%
3
事业部销售收入完成率
100%
15%
4
经过确认的分公司书面投诉
无
5%
5
员工考核与培训要求
准时无遗漏
5%
资料来源：庄贵军，周筱莲，王桂林．营销渠道管理．北京：北京大学出版社，2004
二、渠道经理的素质提升
对于渠道管理一知半解的人，往往会迷信技巧、战术的效力。但是，富有成效的渠道管理者，都清楚地知道，真正决定渠道运营成败的是习惯。这里所说的习惯，指的是解决问题的通常采用的思维与行动模式。它包括愿望与知识两部分内容，前者解决“愿意做”的问题；而后者则解决“如何做”的问题。
成功的渠道管理者的习惯修炼，也同样会经历一个从低到高，逐步提升的演进过程。最初，需要培养沟通和灵活韧性来使自己具备渠道经理的基础素质；获得了上述的基础能力之后，下一步的修炼，则是包括平衡利益、顺应全局以及包容公平在内的，对于渠道体系中施加影响的正确思路和方法。最后，在前两者的基础上，渠道管理者要进一步培养价值发掘的能力，以增强整个渠道系统的竞争力，实现共赢，谋求与伙伴长期稳定的合作。
1．沟通
沟通的失败，绝大多数根源在于沟通的片面性。成功的渠道经理，必须善于从对方的角度来思考问题。但是在实际工作中，有许多渠道经理尽管认识到沟通的重要性，却很难做到与伙伴之间的有效沟通。沟通的失败，绝大多数根源在于沟通的片面性。成功的渠道经理，总是力争先去了解合作伙伴，从对方的角度来思考问题；同时，渠道经理也非常重视了解自己。沟通的过程，实际上也是一个参与沟通各方之间思维模式、办事习惯、管理思路交流与融合的过程。因此，如果合作各方之间能够建立起共同的合作文化，那么对于深化彼此间的沟通效果将会大有裨益。在沟通的过程中，有时理性未必是最重要的，但更重要的可能是态度。
2．韧性
在许多企业内部，渠道部门被视为最出力不讨好的部门之一。对于渠道经理们来说，那种企图通过“毕大功于一役”来解决渠道问题的想法是错误的。真实的情况是，渠道运作是一个需要持续不断地加以维护和改进的过程。从某种意义上说，它是永无止境的。与此同时，渠道工作自身的特殊性，决定了渠道经理们必须协调好各种复杂的关系，因此渠道管理者需要全面的知识，包括产品、市场、渠道、公司战略等，否则将无法适应渠道经理所需要扮演的多重角色。这些多重角色至少包括：
l 外交官角色，渠道经理需要协调渠道体系中不同代理商之间，以及代理商与厂商之间的各种关系；
l 教练角色，渠道经理的一个重要工作，是帮助代理商实现管理能力的提升（这方面内容本书在后面章节会做详细的介绍）
l 市场策划顾问角色，渠道经理需要帮助代理商利用市场活动扩大其在目标市场的影响力。
此外，还有许多繁琐的工作等待渠道经理去解决，而且，这些工作往往在短期之内不能看到明显的效果。
3．利益平衡
成功的渠道经理们都清楚，解决渠道冲突的关键，不是如何“分蛋糕”，而是如何“把蛋糕做大”。渠道系统是由不同的利益群体组成的一个相对松散的联盟。利益不同，势必导致各种冲突并存于这一联盟体内外。平衡渠道利益，最重要的是平衡渠道伙伴共同发展的利益。尽管绝对意义上的平衡是不存在的，但是在整体上处于不平衡状态的渠道，其发展轨迹也必然是畸形的。渠道管理过程中的利益平衡涉及多个方面，渠道经理必须善于解决以直销和分销的冲突、资源分配的冲突、长期利益和短期利益的冲突、不同级别代理之间的冲突、新老代理之间的冲突等。
总之，成功的渠道经理在保持渠道利益平衡的过程中，一定会基于以下的思路：利益平衡要满足企业的战略利益，利益平衡要利于保持渠道的稳定，利益平衡的根本目的是帮助整个渠道建立持续成长的能力。
4．全局观念
作为成功的渠道经理，必须树立起系统的“全局”观念，从公司运作的全局来看渠道问题。如果只是从局部的利益出发，表面上看，渠道经理的确成功扮演了渠道的代言人，但是对于真正的渠道运作来说，这种做法却有害无益。如果一个渠道经理全心全意地为代理商着想，他会是一个好的渠道管理者吗？答案是——“未必”。这样的渠道经理可能是一个好人，但是通常他们并不是成功的渠道经理。因为他们的思路往往过度局限于自己部门的运作，尽管他们是真心实意地为渠道伙伴着想，可是结果却往往适得其反。渠道经理只有根据企业战略的要求，引导代理商顺应这些变化，才有可能为合作伙伴争取到更多的支持，从而为渠道带来更大的利益。同时，渠道经理不应坐等决策者的关注，而要对其施加影响，帮助决策层制定出与企业发展战略契合的渠道策略；帮助企业的决策者规划出完整的营销组合，使得渠道部门和其他部门实现有效的分工与资源整合；同时，还要致力于引导渠道适应厂商战略的变化，完成适应渠道系统变化的转型。
5．包容、公平
由于合作是渠道运作的基本存在形式。作为渠道经理，你无权对别人的团队指手划脚。因此在渠道运作过程中，有时候妥协比精明算计更加重要，豁达比斤斤计较更重要，“难得糊涂”比“算无遗策”更重要。但是仅凭包容，渠道经理还不足以建立起足够的个人影响力，除了包容外，渠道经理还需要时刻注意保持公平的心态。渠道经理手中的资源是有限的，给了此就很难予彼，因此如果在分配过程中出现不公，就可能导致渠道的离心离德。古话说，“不患寡，患不均”，就是这个道理。不公平产生的原因，从本质上看还是由利害关系造成的。渠道经理们必须明白，公平不是绝对的，而是相对的，你对于最有价值的核心伙伴的公平，往往造成了对其他伙伴的不公平。在实际运营的渠道中，没有绝对的公平，衡量渠道经理工作成败的关键标准在于——你是否能够把最重要的资源投放到最重要、最有价值的伙伴身上。
一个包容，一个公平，是渠道经理吸引优秀伙伴加盟必须修炼的武功。渠道经理领导的是一支并不直接隶属于自己的联盟团队，而这支团队能否健康成长，很大程度上取决于渠道经理本人的人格魅力。
6．教练功能
成功的渠道经理对于代理商来说，最重要的价值在于，他有能力帮助代理商建立起一种永不停顿的学习文化，持续不断地对自己的过去进行改进，不断挑战自我，追求卓越！成功的渠道经理，应当是能够帮助自己的核心代理商实现持续成长的推动者，就好像优秀球队的教练。
7．终身的客户价值
我们正在步入一个服务为王的时代，厂商要实现对客户高质量的终身服务，仅依靠自己的直销和服务团队是无法做到的，而通过渠道为客户提供高品质的服务，从而最终使客户认可厂商，这一点正在得到越来越多的厂商认同。因此，要实现客户的终身价值最大化，渠道经理首先要帮助代理商实现自身价值的最大化，而要做到这一点，渠道经理首先要认识到，代理商正是自己需要终身维护的客户。要把代理商当作自己最重要的客户来加以经营，使代理商通过与自己的合作，获得最大的增值，从而实现价值的最 大化。
第5节 营销渠道对企业管理的意义
一、“渠道致胜”时代的到来
从2000年开始，中国营销界的目光开始投向营销渠道，并掀起了一轮“渠道革命”，营销渠道日益取代广告、品牌成为企业竞争的焦点。生产企业积极建构和调整自己的营销渠道，流通企业则加大力度并购、扩张自己的终端零售网络，一时间风起云涌，渠道的争夺日趋白热化。2000年中石化与中石油对加油站的争夺是一个标志，2001年TCL对自身销售队伍和网络进行整顿，娃哈哈实施“蜘蛛战役”，以及达能的中国并购布局，宝洁的经销商职能调整，沃尔玛、家乐福、麦德龙的大步推进，华润、联华等连锁企业的快速并购扩张，无不体现中国企业营销战对渠道的关注和争夺，可以说，在产品、广告、促销等营销手段泛化和高度同质化的今天，营销渠道以其特有的本地化、排他性、独特性（不可替代性）以及持久性成为企业营销的亮点，成为企业间竞争致胜的关键。
娃哈哈、联