1、eHR 项目成功之道 选型流程
在很多企业，eHR 系统不被认为是其关键性 IT 系统，在整个企业的
IT 战略中经常处于重要但不主要的地位。这也反映出这些企业并没
有真正把人力资源上升到企业战略层面进行思考。事实上，企业的
HR 战略如果能与企业整体 IT 战略结合起来考虑，将企业的核心业务
系统与人力资源系统进行集成， 就能比较方便地分析出业务状况与人
力资源之间的各种关联，为实现企业级的绩效管理奠定应用基础。
遗憾的是，由于对 eHR 系统的重要性缺乏足够的认识，很多客户的
2、选
型过程也变得比较随意，缺乏规范的选型流程，有的客户甚至没有组
成一个相对稳定、职责明确的选型项目小组，结果客户经常将大量精
力浪费在了与供应商在一些非关键环节的反复沟通上。 有的客户甚 还
至在需求并不十分明确的情况下，就要求供应商报价，而因为竞争的
原因，供应商也总能报出价，但其报价原则必然会背离供应商原有的
报价体系，在这种情况下，供应商报价一般主要会考虑两大因素：客
户的预算范围以及竞争对手的报价情况。很多时候，直到客户已经选
定了供应商，客户都还不能明确自己的需求边界。
3、
不规范的选型过程，不仅会导致选型工作本身的风险增大，也会为将
来的系统实施与应用埋下隐患。
第 1 步：成立项目组
eHR 系统是人力资源管理业务与 IT 技术的融合，在进行选型时需要
考虑的因素非常多，如果没有专业的 eHR 咨询商提供服务，一般建议
客户应成立一个 3－7 人组成的选型项目组。 项目组成员除了 HR 部门
的关键业务人员和有经验的 IT 管理人员外，还应该有企业的管理者
代表参与以加强与企业管理层的沟通， 这对获得企业领导自始至终的
支持是有益的，否则，项目组可能会在选型过
4、程中陷入"剃头挑子 —
— 一头热一头冷"的尴尬局面。一些大的客户在选型时，还会在项
目组（此时称之为"选型工作小组"更确切）之外设立独立的"项目
指导委员会" 该委员会由清一色的具有决策权的高级管理人员组成， ，
他们负责审批预算、参与合同谈判，并对项目组提供来自高层的各种
必要支持。
第 2 步：确定项目目标
项目组成立后的首要任务， 是要立足企业实际来设定 eHR 项目的建设
目标。在选型开始前没有明确的目标，将会使得项目组浪费大量时间
对一些并不适合的产品与供应商进
5、行评估， 至导致选择了错误的合 甚
作伙伴。在设定项目目标时，可以先回答下述几个重要问题：
က 新的 eHR 系统如何与企业现有的 IT 战略结合起来？
က 你需要 eHR 系统为你提供什么功能，为什么需要这些功能？
က 你希望通过 eHR 项目达到什么样的成效？
က 新的 eHR 系统的业务驱动模型是什么？系统如何对 HR 业务需求提
供全面的支持？
项目目标的确定，需要项目组与企业高层管理者、HR 管理人员、直
线经理、 普通员工甚至外部客户等企业内外与业务相关的不同角
6、色进
行充分的沟通来完成，只有这样才能获得较为全面、正确并能满足不
同用户需要的需求。
值得指出的是，在确定 eHR 项目的建设目标时，既要避免贪大求全，
也要避免盲目追新（追求新技术、新理念）。
第 3 步：拟定预算
在与供应商沟通之前，要确定项目的预算是比较困难的。有些客户希
望通过了解供应商的一般报价标准来拟定预算，但是，由于国内 eHR
市场本身的不规范，不同供应商的报价体系相差十分悬殊，这些报价
对客户确定预算基本上是没有参考意义的， 甚至还会因为一些低端供
应商的低价位策略促使客户在随后的选型过程中进行"过度招标"。
还有些客户希望通过向其它已经实施过 eHR 系统的同行了解项目成
本情况，我们的建议是，通过这类途径了解到的信息只能用作一般性
参考，因为通常情况下，要了解到其它客户的在 eHR 项目建设上的实
际成本是比较困难的。
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