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1、中国采购发展报告（2012） 采购人员胜任力模型研究报告① 一、项目研究的背景和目的 近些年，随着中国制造业的发展，采购在企业中的重要性越发凸显出来。 很多跨国公司把制造中心，采购中心转移到了中国。目前中国制造业的成本 日趋升高，中国企业正力求向价值链的上游转型。这不仅为中国的采购人员 带来了很多的发展机会，同时也对采购从业人员专业素质提出了越来越高的 要求。 “企业采购胜任力模型项目”力求为企业提供一个符合现阶段发展的采购 从业人员能力需求模型，旨在为企业采购人员的招聘、培训以及人才培养等方 面提供指导和帮助，使中国企业进一步向国际化路线发展，在采购人员管理上 尽快与国际接轨，并
2、致力于为企业在中国培养有竞争力的国际化的采购人才奠 定基础。 二、项目研突过程、方法及研究范 为避免学术与实际的脱节，该项目的研究方法采用理论了与实践结合的方 式，参考了国际和国内现阶段相关的资料与文献，并对各大招聘网站的采购岗 位需求描述进行了收集和整理。为确保符合企业的实际情况，项目组同时对多 家在华跨国公司和中国本土企业的资深采购经理人进行了深度访谈，总结了世 界500强公司现阶段的最佳实践，并对采购委现任22位专家及采购管理人员 做了问卷调查及分析，最终进行了采购能力模型的构建。在模型的搭建过程 中，采购委成立了由资深采购经理人，企业总负责人和企业人力资源部门负责 人组成的专家小组
3、对模型进行了讨论和分析。最终形成该报告中所阐述的“企 业采购人员胜任力模型”。 考虑到企业的组织形式的多样性，为了增加项目报告的行业覆盖面及通用 型，本次研究的能力模型只定义岗位而不考虑其所在部门，并且限定在主流岗 位，不包含个别企业的个别岗位设置。如图1所示。根据Van.Weele提出的采 ①采购人员胜任力模型版权归中国物流与采购联合会采购与供应链管理专业委员会所有。 • 241 • 购流程模式（如图2所示），我们大致将采购岗位分为采购员，物料管理（仅 限于直接材料），采购开发工程师，战略采购（全球品类经理）及采购部门 经理，因各企业岗位名称或有不同，能力模型中所定义的岗位详见岗位描
4、述 （如表1所示）0 米解I （bLocntGU]GIJl） 照近（叩月二） 一」一酒（2。皿q. j [ 瑞里（2粒坛人） E雅〉鬻〉矍》皿〉篇〉豁看） 1 ― I （，破即91bmGJJSS!施勺: ■■能―（OLqGL Enucqou ） < ► 一阚曲弟（卜皿卬喇岷knucRou ） 圉I唱军回播售言丫首日那安妞 寸超 IdN 靶W塔曼 Id波 卫烟点工 2起 图2采购流程模式 资料来源：Van. Weele 2005 0 表1 采购岗位描述（根据各大招聘网站及国家相关标准制定） 序号 岗位 岗位描述 1 采购员 信息维护 收集并录入
5、供应商资料，建立并维护供应商资料 系统 订单执行 按照合同或材料的需求向供应商下订单 订单执行 负责跟踪供应商交货情况或服务验收 ・ 242 • ? 19 9 4 -2() 14 ('hina A cade mic Journal Kk ctro nic Publishing 11 0 u £e. A11 rights rese rv ed. h ftp: .■/ki.riet 第三篇采购专题报告 续表 序号 岗位 岗位描述 1 采购员 订单执行 协调相关部门处理来料异常，以及完成上级安排的 其他事宜 订单执行 确保供应商付款 2 物料管理
6、库存管理 根据生产计划或销售预测制订物料计划 库存管理 确保物料的供应 库存管理 进行库存分析，确保库存的合理水平 库存管理 避免呆滞物料的产生 库存管理 减少对供应商多余物料的责任 3 采购开发 工程师 供应商选择 筛选合格供应商，系统评估供应商，与供应商谈 判，开发供货渠道 供应商选择 协调供应商质量和战略采购团队，进行选择和审核 供应商 采购计划 新产品设计阶段确定涉及物料制造的相关技术和供 应商，明确新品设计所要求的产品规格 采购计划 编制材料采购计划并实施采购，签订和送审采购 合同 采购计划 在综合考虑性价比的基础上，指导研发（或用户部 门）
7、的选型 采购计划 借鉴供应商的专业意见提升新品设计的可制造性 （直接材料） 成本分析 协助完成新物料的成本价值分析，获取并分析供应 商报价 成本分析 确保获得有竞争力的物料价格以满足新产品目标 成本 项目管理 跟进新项目执行情况 项目管理 在供应商和研发团队间建立必要的联系 项目管理 确保准时获得满足质量要求的物料 ・ 243 ・ ?1994-2014 China Academic Journal Electronic Publishing I louse. All rights reserved, http: VkL.net 中国采购发展报告(2012)
8、 续表 序号 岗位 岗位描述 4 (全球) 品类经理 采购策略 负责制定该项品类采购的策略，目标及考核标准 采购策略 实施该品类商品的采购，供应和捆绑策略，以达到 最大的利润贡献目标 采购策略 在分析需求，市场和供应商的基础上确定最佳采购 策略，确保供应市场的研究数据是在产品/服务的 开发和产业化阶段，满足各地各经营公司的业务决 策支持。设置相应的目标，确保成本，灵活性，质 量，交货满足长期供应目标与并建立供应商资源 市场调研 负责该项品类的市场调研，掌握该项品类的市场趋 势，供应商和竞争对手的状况 市场调研 为支持与业务单位的发展努力作出贡献，建立商品
9、技术和成本战略路线图 供应商选择 负责该项品类供应商库的筛选，进行实地考察与 管理 供应商管理 负责该项品类供应商的整体表现的考核♦ 供应商管理 供应商管理，以招募和发展最好的供应商，通过供 应商关系管理，供应商谈判和供应商绩效测量反馈 计划实现一个最佳的供应链 供应商管理 统筹负责该项品类供应商的合同及供应商关系 供应商管理 确保该项品类的供应商有足够的能力满足用户部门 或研发的需求 项目管理 组织和执行该品类的采购权力，最佳平衡不同利益 方和项目的需求 合同谈判 进行全球/区域的价格和合同订立及合同谈判，以 保证最佳的总拥有成本 合同谈判 领导该项品类相关采
10、购进行供应商谈判 风险管理 定义和实施风险和合同管理的概念，以避免风险和 降低保修成本 ・ 244 ・ ?1994-20 4 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. VkL,net 中国采购发展报告(2012) 续表 序号 岗位 岗位描述 4 （全球） 品类经理 限零售业 价格调整 对商品进行市场调研，根据季节，市场等情况谈判 并进行价格调整和维护 商品配置 制定商品货架配置表，明确上架及陈列要求 促销 根据公司策划要求，制定促销方案，目标
11、选择 商品 促销 与供应商谈判促销进价、数量、方案等。签订协议 商品结构 分析 定期对品类进行分析，调整品类策略 5 采购部门 经理 人员及制度 负责公司采购工作，制定公司采购战略 行使监督职责，管理采购团队，并遵循公司人力资 源政策与流程 建设专业的采购团队，培养高素质的采购人员 建立完善的企业采购规章制度和流程体系 建立完善的供应商档案管理流程 在采购的内部协调 协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内 短期及长期的公司决策和战略，对公司中长期目标 的达成产生重要影响 在访谈中我们还发现，供应商质量管理在多数企业中均归属于质量部 门，因此，本次研究决
12、定暂不包含质量工程师的岗位，同时我们决定将采购 的角色按照其购买对象的用途分为两类：直接材料采购和间接材料及服务类 采购，以提高研究报告的通用性。本文中所指的直接材料是指企业在生产产 品和提供劳务过程中所消耗的直接用于产品生产并构成产品实体的原料、 主要材料、外购半成品以及其他直接材料。间接材料是指企业在生产产品 和提供劳务过程中所需的非构成产品实体的材料，如设备、耗材、办公设 备等。 • 245 ・ 三、采购组织的发展趋势 在对受访单位的访谈中，我们发现并整理了现阶段企业的采购组织所面临 的趋势，这些趋势有助于我们在构建采购人员能力模型时以发展的眼光来看, 不局限于当前的需要，同时考虑
13、到未来的发展趋势。 1 .集中采购 尤为明显的是在大中型企业，特别是集团型企业和跨国公司等，采购功能 趋向集中化管理的模式，受总部职能部门管辖，地区性采购功能逐渐弱化。这 一趋势要求采购的专业能力要非常强，对内部的影响力和沟通能力增强，并且 反应速度要快，避免成为官僚机构而不能真正起到价值增值的作用。 2 .远程虚拟化组织 在大型企业以及跨国公司，随着集中采购的执行，采购组织变得虚拟化, 同一部门的采购人员可能分布在不同的地区以便接近用户或供应商所在地。因 此，这些企业的采购人员或可能会向远程异地的采购经理进行汇报。这一虚拟 化形式的出现，给采购团队的管理以及采购人员的职业发展都带来了
14、更大的挑 战，采购人员本身要有较强的自律性，采购团队的管理者要学会并善于管理远 程虚拟团队，有着良好的沟通能力，制订好业绩目标和跟踪非常重要。根据我 们的观察发现，远程虚拟团队有时会对员工的职业发展带来一定的阻力与困 难，例如在一些受访企业中我们发现，远程员工被提升的概率常常小于本地 员工。 3 .从成本节约到价值创造 科尔尼咨询公司在2011年对185家全球领先企业的采购卓越度评估中发 现，采购在企业中的战略地位越来越重要，这不仅体现在商品价格的波动问题 上，同时新的工作方式也带给我们更多的挑战。采购部门不仅可以为公司节约 成本，同时更可以为企业创造价值。举例来说，我们所说的采购早期介入
15、这 就要求采购人员对供应商的技术和成本分析非常了解，可以给研发和设计部门 相应的专业支持，否则所谓的早期介入就可能没有带来更多的价值，只能成为 了团队的冗余。所以采购人员加强其自身的知识水平和对市场趋势的了解至关 重要，同时采购组织亦应当为培养更加优秀的采购人才做出努力。 4,跨部门管理模式 采购决策一般不会以一个人或一个部门来单独执行，企业通常会以跨部门 小组的形式进行采购决策以确保公正和透明度。在这样的操作模式之下，采购 人员的角色通常是主导的地位，如何把握和权衡各个参与的利益关联方的意 见，将成为采购人员所面临的挑战，这不仅要求采购人员有较强的组织管理能 • 246 • 994
16、20 4 China Academic Jour rial Electronic Publishing 11 ouse. All rights reserved- http: Vki, 中国采购发展报告（2012） 力，同时还应具有战略规划的能力，有全局观，使最终的决策给企业带来的价 值最大化。 5.共享服务中心 在很多企业中，我们已经看到了将操作层面业务例如订单操作集中由共享 服务中心管理的趋势。德勤咨询公司在2011年的一份对世界270家公司的调 查问卷中发现，其中47%的公司已经建立了集中的采购共享服务中心。这一趋 势以跨国公司为首，相信下一步会逐步向国内的企业发展。尽
17、管企业在推动这 一模式的执行的过程中可能会遇到一些阻力，但是很多企业都看到了这种模式 为企业特别是大中型企业所带来的成本节约，流程效率和工作质量的提高。在 这一模式下，对采购人员来说意味着订单操作类等行政管理型任务的集中，采 购可以集中精力做更加战略性的工作。这就要求采购人员提升自身素质，增强 战略采购管理的能力。 6,采购外包 近些年，采购外包的趋势愈加明显，据全球商业咨询公司Everest Group的 预测，2012年全球采购外包将增加20% ,越来越多的机构将它们的采购资源 集中在战略层面的活动，而订单交易类的业务则外包给合作伙伴。目前，大型 咨询公司埃森哲、IBM及ICG Com
18、merce是这一市场的主要服务提供商。这意 味着采购的专业度更加增强，采购的职业竞争也会越来越激烈。 !A! 、采购岗位设置及采购人员的职业规划 在构建采购人员胜任力模型过程中，我们主要通过考虑采购岗位的需求， 采购各项任务在各岗位中的重要性，采购组织的发展趋势以及采购人员职业发 展规划等几个方面进行了综合评价与分析。 因此在本次研究过程中，项目组首先对各大招聘网站的采购岗位描述进行 了整理。如前所述，我们此次总结了较通用的5类采购岗位及其具体描述。 1 .采购员 主要指初级的采购岗位，通常以操作层面为主，有些企业也可能会称之为 采购助理或采购文员。企业会根据采购员的经验和服务
19、年限的增长，制订不同 的级别，如高级采购员等。但主要工作仍然是执行企业已经签订的采购合同和 跟踪合同，并相应管理供应商的执行。 2 .物料管理 通常仅应用于生产制造型企业的直接材料，主要为确保物料的供应和控 制库存水平所设定，在有些企业中，物料管理或许和采购员合并为同一 U-J d 冈位。 ・ 247 • 3 .采购开发工程师 其主要工作是搜募供应商资源，选择供应商并签订合同，在VanWeele采 购流程模式中属于采购的前期阶段，有些企业或称之为供应商开发工程师或采 购工程师等。 4 .（全球）品类经理 该职位的名称是由跨国公司最先引入，因此有些企业或将其翻译为（全 球）商品经理
20、该岗位属于战略采购，品类经理应对该项品类的技术和市场了 如指掌，能够为该品类制订采购策略和供应商资源库，有些企业的（全球）品 类经理兼有人员管理的职能，即该品类所属的采购人员均向其汇报，因此（全 球）品类经理除了有较强的业务能力外，同时还应具有人员的组织管理能力。 5 .采购部门经理 通常管理一个地区性或职能型的部门，如中国区采购部经理，或亚太区采 购部总监，这里我们统称采购部门经理。随着采购部门的集中化趋势，我们也 看到了按照品类群集划分的部门形式，如“电子部件”采购部，这时，会要求 该部门的采购经理要同时具备管理跨地区甚至跨国的团队，因此，采购部门经 理的能力需求也更加提高，要求其国
21、际化的管理能力和全球化的视野越发 加强。 表1详细描述了上面所述的各个岗位的具体工作描述，供企业在选择相应 的采购胜任力模型时加以参考。 通过对所收集整理的岗位描述的进一步整理，我们简要总结了如表2所示 的五个代表性岗位的岗位需求及其各项活动在不同岗位中的重要性，目的是进 行编制胜任力模型时分析各个能力所需的权重。 表2 采购岗位与任务总结 项目 采购员 物料管理 （仅限直接材料） 采购开发 工程师 （全球） 品类经理 采购 部门经理 管理（人员、制度与流程） 制定采购政策 一 — — + + + 管理采购组织 一 — — +
22、 + + 改进采购组织 — 一 + + + + + 信息与沟通 内部沟通 + + + + + + 外部沟通 一 — + + + + + ・ 248 • 1? 1994-2014 China Academic Jaurnal Kkctronic Publishing I louse. All rights reserved. httpz.-Avww.cTilci. 中国采购发展报告（2012） 续表 项目 采购员 物料管理 （仅限直接材料） 采购开发 工程师 （全球） 品类经理 采购 部门经理 信
23、息技术 + + + + + + + 全球化 —— —— — + + + + 战略采购 市场调研 —— —— + + + + 采购策略 —— —— + + + + 供应商管理 一 一 + + + + 初始采购 确定采购需求 —— —— + + + — 制订采购计划 —— —— + + + — 选择供应商 —— 一 + + + — 签订合同 — — + + + 一 执行采购 下订单 + + + + — —— 跟踪采
24、购流程 + + + + + — ,—— 评估管理等 + + + + 十 —— 供应链 库存管理 + + + + — —— + + =非常重要，+=重要，-=不重要，--=非常不重要。 注：根据“采购职业工作概况，M. Mulder, R. Wesselink and H. C. J. Bruijstens - Job profile research for the purchasing professionM 改编。 在得出上述的总结之后，我们再次对业内资深采购经理人进行了深度访 谈，从访谈中我们可以看到目前采购人员在职业发展
25、的过程路线相对比较清 晰，通常会有两条主要发展路线：一是纵向的专业技术路线，从初级的采购 员、物料员到战略采购以及全球品类经理发展；二是可横向跨越到项目管理 和人员管理的岗位，走人员和组织管理的路线。不同的岗位也会有相对应的 不同的级别支持。采购人员及其管理者通常会根据其个人的情况和职业发展 追求，制订相应的发展路线和发展计划。但在访谈中，我们同时发现，尽管 很多企业有着较明确的政策鼓励员工发展，但就其能力和技能上的差距仍无 • 249 ・ 法给予详细客观的分析和支持。图3演示了目前采购人员的常规职业发展 路径。 1? 1994-2014 China Academic Journal K
26、lectronic Publishing I louse. All rights reserved, http:/A 米硼第F奥累（更别）蜜布那箱闻 宗卿图思故割（更倒）、掰那箱刈 图3采购职业发展示意 注：根据访谈结果和采购委专家讨论编制。 五、采购能力细分及定义 通过上述的分析，并参考了国家相关标准，项目组对采购人员所需具备的 能力按照素质、知识和技能进行了分类，总结制定了采购从业人员所需要具备 的21项关键的能力，并分别对其进行了详细的描述（如表3所示）。 表3 采购能力分类及描述 序号
27、 能力 能力 类别 描 述 1 职业道德标准 素质 良好的职业道德、廉洁奉公、尊重合作伙伴、对待供应商 平等友善 2 分析问题解决 能力 素质 综合分析、判断和决策能力、解决问题的能力、突发事件 快速协调、应变和处理能力 3 学习能力 素质 持续学习的能力 4 创新能力 素质 灵活应变、不断创新的能力 ■ 250 ■ 中国采购发展报告(2012) 续表 序号 能力 能力 类别 描述 5 品类产品知识 知识 该品类商品的市场趋势、相关产品的专业知识和关键技 术、相关产品生产工艺及趋势 6 质量 知识 质量审核、ISO
28、9000,质量工具、产品质量要求 7 环境及社会 责任 知识 ISO 9000, ISO 14001, SA 8000 (或 OHS AS 18001)企业 道德规范、环境系统和规范、社会责任和公司标准 8 法律和知识 产权 知识 了解法律法规、知识产权、合同管理、法律风险 9 公司内部流程 知识 知识 公司愿景、企业文化、目标、公司流程、组织结构、采购 政策 10 IT知识 知识 采购相关软件和IT系统的使用 11 财务 知识 财务模型、财务报表、税收政策、税收实务、管理会计 12 供应商关系 管理 技能 供应商战略、供应商发展、关键决策人、供
29、应商的客户群 及采购额供应商的销售策略、成本与质量间的平衡、如何 创造价值、了解关键合作伙伴的流程 13 供应链管理 技能 生产管理、库存管理、供应链战略、需求预测、产能计 划、供应链业绩指标、供应链支持系统、物流 14 风险管理 技能 财务风险分析、风险分级、风险评估、风险规避、风险决 策、财务模型、供应风险、货币风险、破产风险、优化风 险与回报、应急预案 15 成本分析 技能 相关品类的知识、价值链分析、成本细分、不变和可变成 本、作业成本法、成本模型 16 谈判 技能 谈判技巧、冲突管理、报价管理 17 沟通 技能 中文、英文读写能力、演讲能力、沟
30、通能力、地区间文化 差异的了解 18 团队协作能力 技能 团队建设和协作能力 19 项目管理 技能 项目管理 ・ 251 • 续表 序号 能力 能力 类别 描 述 20 战略规划 技能 战略愿景的设定与分解、策略分析、方案制定、目标设 定、预算、绩效考核 21 人员管理能力 技能 目标考核、激励下属、改善他人知识技能和工作质量、合 理安排工作等其他管理能力 素质类主要涵盖了企业采购人员所需具备的基本能力素质，包括良好的职 业道德规范、分析问题解决的能力以及学习和创新的能力，这些素质虽不是仅 有采购人员才应具备的素质，但却是采购相关岗位极为重
31、要的基本素质。 在知识和技能类能力的定义上，我们选取了和采购工作密切相关的专业知 识和技能如谈判、供应商管理、风险管理、成本分析及品类产品知识等17项 知识技能，这些专业知识和技能都是通过学习和培养可以发展起来的技能。 在每一项能力上我们又定义了四种不同的水平级别(如表4所示)，1~4 级从低到高分别表述了其不同的水平阶段。如对于技能类，我们定义了从1 “知道”到4 “专家”的级别，来表达了采购各岗位所需能力的要求，及被评 估人现阶段的能力水平。组织行为与素质类及知识类因不能简单等同技能类的 描述，我们有分别制定了不同的描述，但代表水平级别的数字保持不变，便于 后面能力模型构建时的可比性和
32、一致性。 表4 能力水平级别定义 能力 水平 水平描述 技能类 组织或素质类 知识类 0 不适用 不适用 不适用 1 知道 对该项技能有一定的了 解，可以在他人的带领卜 参与该项技能所需的活动 跟从 具备较初级的能力，在团 队的角色中属于跟从者的 地位 复制 对此类知识有一定的了 解，可以对其关键要点 进行复述或复制 2 可操作 熟知该项技能，可独立完 成所需该项技能的活动 参与 具有一定的能力，可以参 与到相应活动中 可应用 对此类知识较了解，可 以根据该类知识的要点 应用到实际活动中 ■ 252 • 994-20 4 China Ac
33、ademic Jour rial Electronic Publishing 11 ouse. All rights reserved- http: Vki, 第三篇采购专题报告 续表 能力 水平描述 水平 技能类 组织或素质类 知识类 3 熟练 对该项技能熟练掌握，不 仅可以独立完成相关的活 动，并可以带领他人完成 工作 互动 可以在此类能力上表现出 较强的能力，可以和参与 者进行互动 可转化 对此类知识熟练掌握， 可灵活运用并转化为自 己的技能 4 专家 对该项技能了如指掌，可 以指导他人完成所需该项 技能的工作，对相关活动 产生的问题可以直接抓
34、住 问题的关键点 意见领袖 在此类能力上表现出极强 的素质，往往成为众人的 意见领袖 可创造 对此类知识了如指掌， 不仅灵活运用，并能对 该类知识举一反三，进 行创新 六、采购各岗位与能力需求水平匹配 基于上述的岗位职责描述，能力定义及水平要求，项目组同专家小组进行 了研讨，并对采购委现任22位专家和资深采购供应链经理人进行了问卷调查, 分析并总结了每一个岗位对于各项能力的需求水平，综合调查结果制定了如 图4 ~图8中所分别表示的每一个采购岗位的人员能力需求二维模型。 3.00 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00 图4采购员岗位能力需求二
35、维模型 994-2014 China Academic Journal Electronic Publishing I louse. All rights reserved. http：/Avwwrc -253 • 中国采购发展报告（2012） 图5物料管理（仅限直接材料）采购岗位能力需求二维模型 图6采购开发工程师岗位能力需求二维模型 图7 （全球）品类经理岗位能力需求二维模型 5O5G5O5O5O 4433221100 该模型直观地阐述了采购各个岗位每一种能力所需达到的水平级别，其横 向坐标列出了 21项能力指标
36、纵向坐标显示了为胜任该岗位每一项能力所需 达到的水平级别。在这里，我们没有更加细分每一个岗位的不同级别，而只取 ・254・ 994-20 4 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved, http： V 第三篇采购专题报告 994-20 4 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved, http： V o)ooK)o>oox)o)o 50(5050 5050 •
37、 ■■••••••a 4433221100 图8采购部门经理岗位能力需求二维模型 了该岗位的最低级别要求。图中的具体数值来自于各行业采购专家的评估综合 统计得出，在一定程度上反应了目前采购岗位在全行业所需达到能力的平均水 平。企业可根据自身情况，行业性质和采购品类特性等加以比较和参考。 该模型主要可以应用于企业在采购人员的招聘和选拔时确保候选人的能力 水平同岗位需求相符合，在采购人员培训工作中使其更加有针对性，并为采购 人才发展与管理更加提供更加完备的数据支持，从而使企业的采购人才管理更 加系统化、科学化。 七、采购人员岗位能力测评
38、 关于如何对采购人员的能力进行测评也是本次调研的一个重要课题，通过 访谈发现，目前企业中采购部门单独设置评估采购人员专业能力的方法并不常 见，多数都是由人力部门为主导的员工绩效评估，个别企业会在绩效评估中加 人一部分技能评估。结合访谈和网上调研的情况，我们总结出如下四种较为通 用的测评方法可供企业对员工评估时参考： 1 .上级主管评估 一般情况下，企业的人力资源政策要求上级主管会对员工进行阶段性评 价，我们可在此阶段评价的过程中加入员工专业技能评价，由上级主管根据平 时员工在工作中体现出来的业务能力和完成任务的情况进行判断。此方法的优 点是简单易行、便于操作，缺点是较为主观。 2 .上级
39、主管和员工共同评估 根据各项能力的定义，主管和员工分别对员工本人的能力技能进行评价, 再共同商议评价结果并取得双方的一致认可，根据该结果为员工制订相应的发 展计划。访谈中发现，目前大多数企业均采取这一方式。该方式的优点是相对 较为简单，双方只需按照能力定义的标准进行比照既可，缺点是该测评方式仍 ・ 255 ・ 然较为主观，通常凭借双方的理解，或会有些偏差。 3 . 360度评估 在上面两种方式的基础之上，有些企业会进一步扩大评估的参与对象, 360度评估就是通过对员工的上级、下级以及同事的调查问卷或访谈，分析该 员工的能力差距。这种方法由于通过对员工周围共事的同事进行了 360度的考
40、 察，通常这样的结果会更加全面地了解员工的表现，业绩与能力，避免了单方 面评价的片面性。此分析较上面的两种评价方式相比更加全面，缺点是耗费的 精力和时间较长，涉及人数较多。 4 .在线测试 最后一种方式是让员工定期（或按需要）参加在网上对各种既定能力编排 好的试题进行测试。通过对网上题库的回答情况，可以考察出员工对某些知识 技能类能力的水平状况。目前市面上存在的题库如ISM提供的DNA在线测试, 访谈中也发现个别企业曾经开发类似的在线题库供企业内部使用。该方式较前 三种方式相比更加科学和客观，而且生成结果较快。但缺点是不能涵盖所有能 力维度，通常只包含知识技能类可以测量，其素质类的评价仍需
41、通过上述三种 方式得出。另外，该方式会有一定的成本费用产生，并相应占用员工一定时间 回答问题，企业应根据自身情况和预算来决定。 无论是哪种测评方法，其目的都是为了使企业在采购人才的管理上更加客 观、科学和有系统性，以上几种方法只是为大家提供一些现阶段最佳实践的方 式，供企业在选择自己的评估模式时加以参考。我们还提供来一个根据方法2 定制的一个评估表格的样版，如表5所示，仅供参考。 表5 采购能力评估表格样本 姓名 岗位 员工个 人评估 经理 评估 双方协 商结果 目标 要求 差
42、距 发展 计划 采购 员 物料 管理 采购开发 工程师 （全球） 品类经理 采购部 门经理 职业道德标准 2. 65 2.5 3. 15 3.6 3.8 分析问题解决 能力 2.25 2,4 3. 25 3,8 3.9 学习能力 2. 35 2.4 3. 15 3.65 3.8 创新能力 L7 1. 75 2.6 3.25 3.7 品类产品知识 2 2 3.25 3. 85 2.9 质量
43、 2 1.9 3. 25 3.45 2.9 ・256 • 姓名 岗位 员工个 人评估 经理 评估 双方协 商结果 目标 要求 差距 发展 计划 采购 员 物料 管理 采购开发 工程师 （全球） 品类经理 采购部 门经理 环境及社会 责任 1.75 1.65 2.9 3.25 3.5 法律和知识 产权 1.95 1.4 2.9 3.35 3. 35 公司内部流程 知
44、识 2.65 2.6 2.8 3.35 3. 75 IT知识 2. 25 2.4 2. 35 2.5 2.4 财务 1.55 1.3 2.3 2.65 3.1 供应商关系 管理 2.25 1. 35 2.9 3.8 3.7 供应徒管理 1.7 2 2.7 3.4 3,8 风险管理 2. 1 2,15 2.75 3.5 3. 65 成本分析 2.05 1.
45、8 3.25 3.65 3. 55 谈判 2.15 1.25 3.05 3.7 3. 85 沟通 2.7 2.2 2.95 3. 75 3. 95 团队协作能力 2.3 2. 35 3.05 3, 65 3. 95 项目管理 1.65 1.6 2.85 3.45 3.4 战略规划 L 1 1. 25 2.2 3.2 3. 85 人员管理能力 1. 35 1.4 2.2 3. 15 4 采购委专题研究项目组 项目领导小组组长：蔡 进 中国物流与采购联合会副会长 项目领导小组副组长：胡大剑 中国物流与采购联合会采购委主任 项目组总负责人：王大勇 中国物流与采购联合会采购委常务副主任 项目组长：张 弛 索尼移动全球采购总监，采购委专家 项目协调：刘昕宇 中国物流与采购联合会采购委研究部主任 牛丽霞 中国物流与采购联合会采购委教育认证部主任 ・ 257 ・
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