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企业绩效工资分配方案
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企业绩效工资分配方案
　　为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
　　1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;
　　2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;
　　3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
　　4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;
　　6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
　　1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;
　　2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;
　　3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;
　　4、参控股企业外派人员。
　　1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
　　2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
　　成立亿利资源集团公司考评委员会。
　　主任：执行总裁
　　副主任：运营总监
　　秘书长：人力资源部经理
　　成员：副总裁、总监、各部门经理
　　各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
　　采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
　　部门经理
　　为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别
　　为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
　　1、经营指标
　　以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标)：(主要生产加工企
　　业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。
　　权重占总考核的80%
　　考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标
　　考核周期：月度督察、半年考核
　　2、企业发展规划及实施方略
　　企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
　　考核主体：自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%
　　考核周期：月度督察、半年考核
　　3、员工队伍建设
　　员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
　　的提升程度;权重占总考核的5%
　　考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
　　定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。
　　考核周期：月度督察、半年考核
　　4、综合素质
　　综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%
　　考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
　　考核周期：年度考核
　　5、上级临时交办任务
　　上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
　　考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%
　　考核周期：月度督察、半年考核
　　部门经理
　　为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
　　1、集团公司总体经营指标完成情况
　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
　　考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
　　考核周期：月度督察、半年考核
　　2、工作业绩
　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
　　考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%
　　考核周期：月度督察、半年考核
　　3、职能系统内的业务规划及实施方略
　　职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
　　战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
　　考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、
　　30%
　　考核周期：月度督察、半年考核
　　4、直接管辖范围的员工队伍建设
　　直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%
　　考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%
　　考核周期：半年考核
　　5、综合素质
　　综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%
　　考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%
　　客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
　　考核周期：年度考核
　　6、上级临时交办任务
　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总
　　考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。
　　考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%
　　考核周期：月度督察、半年考核
　　(二)一般管理人员
　　为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
　　1、集团公司总体经营指标完成情况
　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
　　考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
　　考核周期：月度督察、半年考核
　　2、工作业绩
　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的50%
　　考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%
　　考核周期：月度督察、半年考核
　　3、职能系统内的业务指导
　　职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重
　　占总考核的10%。
　　考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%、10%
　　考核周期：月度督察、半年考核
　　3、综合素质
　　专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性;权重占总考核的20%
　　考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
　　考核周期：年度考核
　　4、上级临时交办任务
　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考
　　核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
　　考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、
　　90%
　　考核周期：月度督察、半年考核
　　(三)外派人员的考核
　　为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。
　　1、本企业经营指标完成情况
　　主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
　　考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
　　考核周期：月度督察、半年考核
　　2、工作业绩
　　以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的50%
　　考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
　　考核周期：半年考核
　　3、外派人员定期汇报
　　外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。
　　考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
　　考核周期：月度督察、半年考核
　　4、综合素质
　　综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的20%。
　　考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%
　　考核周期：年度考核
　　1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改进90-70分;差70—50分，每个等级的评分原则如下：
　　优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。
　　良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。
　　合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。
　　需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。
　　差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。
　　2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视
　　为无效。
　　3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
　　A级(优秀)： 130—120分; B级(良好)： 120—110分;C级(合格)110—90分;D级(需改进)： 90—70分;E级(差)： 70分以下
　　4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
　　A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%; C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改进)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10%
　　1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
　　2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。
　　3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
　　4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
　　5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
　　6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。
　　(一) 中层以上管理人员
　　1、绩效工资的发放

指标评价等级

等级对应分值

分配系数

实际岗位绩效工资

A

130—120分

2

基准岗位绩效工资×2

B

120—110分

基准岗位绩效工资×

C

110—90分

1

基准岗位绩效工资×1

D

90—70分

基准岗位绩效工资×

E

70以下分

基准岗位绩效工资×
　　实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数
　　2、岗位工资的调整
　　公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;
　　当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级;
　　上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。
　　3、岗位的调整
　　岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降;
　　绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。
　　4、年底奖金的确定
　　部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
　　人均年度奖金=(本年度本部门工资总额/本部门总人数)*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩(或本部门年度绩效考核成绩)
　　5、增减股权
　　企业经理
　　1、对超额完成任务者可奖取奖励期股;未完成利润额的扣减期股。
　　2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。
　　部门经理
　　当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;
　　当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权;
　　具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定
　　(二)其它管理人员及外派人员
　　1、绩效工资的发放

指标评价等级

等级对应分值

分配系数

实际岗位绩效工资

A

130—120分

2

基准岗位绩效工资×2

B

120—110分

基准岗位绩效工资×

C

110—90分

1

基准岗位绩效工资×1

D

90—70分

基准岗位绩效工资×

E

70以下分

基准岗位绩效工资×
　　实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数
　　2、岗位工资的调整
　　公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;
　　当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级;
　　当上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。
　　3、岗位的调整
　　岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。
　　绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。
　　如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。
　　4、辞退
　　根据员工考核结果，对于考核成绩为E的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。
　　根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到C的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。
　　5、奖励年薪的确定
　　员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
　　人均年度奖金=(本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数)
　　*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩
　　6、增减股权
　　当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;
　　当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权;
　　具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。
　　1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。
　　2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。
　　3、《亿利资源集团公司绩效考核管理手册》为本实施方案的指导性文
　　件;《亿利资源集团公司股权激励方案》《亿利资源集团公司薪酬管理办法》及相关资料均为此方案的附件。
　　附表：绩效考核考核计分卡(模板)
　　XX年度部门经理绩效考核计分卡(模版)

指标名称

信息来源

权重

评价标准

得分

备注

集团公司所属各企业经营指标完成情况

综合管理部提供指标，考评小组评定

40

见考核说明

工作业绩

月初工作计划/办公室提供督察报告 /考评小组与直接上级评价/自评

30%

见考核说明

垂直系统内的业务规划及实施方略

办公室提供督察报告/直接上级评价/自评

10%

见考核说明

垂直系统内的队伍建设

办公室提供督察报告/直接上级与相关业务人员评价/自评

10%

见考核说明

综合素质

专业能力

考评小组与直接上级评价/自评

2%

见考核说明

管理能力

3%

执行能力

2%

学习创新能力

1%

客户满意度

相关业务人员评价/自评

2%

见考核说明

上级临时交办任务

直接上级评价/自评

5%

见考核说明

考核说明：1、指标等级划分为五档，A级 B级 C级 D级 E级。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。

本年度考核总成绩：　　　分
　　考核人签字： 被考核人签字： 日期：
　　XX年度部门副经理绩效考核计分卡(模版)

指标名称

信息来源

权重

评价标准

得分

备注

集团公司所属各企业经营指标完成情况

综合管理部提供指标，考评小组评定

30%

见考核说明

工作业绩

月初工作计划/办公室提供督察报告 /考评小组与直接上级评价/自评

35%

见考核说明

垂直系统内的业务规划及实施方略

办公室提供督察报告/直接上级评价/自评

10%

见考核说明

垂直系统内的队伍建设

办公室提供督察报告/直接上级与相关业务人员评价/自评

15%

见考核说明

综合素质

专业能力

考评小组与直接上级评价/自评

2%

见考核说明

管理能力

3%

执行能力

2%

学习创新能力

1%

客户满意度

相关业务人员评价/自评

2%

见考核说明

上级临时交办任务

直接上级评价/自评

5%

见考核说明

考核说明：1、指标等级划分为五档，A级 B级 C级 D级 E级。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。

本年度考核总成绩：　　　分
　　考核人签字： 被考核人签字： 日期：
　　XX年度企业经理绩效考核计分卡(模版)

指标名称

信息来源

权重

评价标准

得分

备注

经营指标

目标责任书/综合管理部提供结果 /综合管理部与直接上级评价

80%

见考核说明

企业发展规划及实施方略

综合管理部提供报告/直接上级评价/自评

10%

见考核说明

员工队伍建设

人力资源部提供报告/直接上级与相关业务职能部门负责人评价/自评

5%

见考核说明

综合素质

管理能力

直接上级与本企业员工评价/自评

1%

见考核说明

执行能力

1%

改革创新能力

1%

廉洁自律

1%

与员工沟通情况

1%

上级临时交办任务

直接上级评价/自评

5%

见考核说明

考核说明：1、指标等级划分为五档，A级 B级 C级 D级 E级。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。

本年度考核总成绩：　　　分
　　考核人签字： 被考核人签字： 日期：
　　XX年度一般管理人员绩效考核计分卡(模版)

指标名称

信息来源

权重

评价标准

得分

备注

集团公司所属各企业经营指标完成情况

综合管理部提供指标，考评小组评定

20%

见考核说明

工作业绩

月初工作计划/办公室提供督察报告 /直接上级评价/自评

50%

见考核说明

垂直系统内的业务指导

直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评

10%

见考核说明

综合素质

专业能力

直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评

5%

见考核说明

执行能力

5%

学习创新能力

3%

责任心

2%

工作积极性

5%

上级临时交办任务

直接上级评价/自评

5%

见考核说明

考核说明：1、指标等级划分为五档，A级 B级 C级 D级 E级。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。

本年度考核总成绩：　　　分
　　考核人签字： 被考核人签字： 日期：
　　XX年度外派人员绩效考核计分卡(模版)

指标名称

信息来源

权重

评价标准

得分

备注

本企业经营指标完成情况

综合管理部提供指标，考评小组评定

20%

见考核说明

工作业绩

月初工作计划/办公室提供督察报告 /所在企业直接上级、集团公司直接上级评价/自评

50%

见考核说明

外派人员定期汇报情况

集团公司直接上级评价/自评

10%

见考核说明

综合素质

专业能力

直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评

5%

见考核说明

管理能力

3%

执行能力

5%

学习创新能力

2%

沟通协作能力

5%

上级临时交办任务

所在企业直接上级、集团公司直接上级评价/自评

5%

见考核说明

考核说明：1、指标等级划分为五档，A级 B级 C级 D级 E级。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。

本年度考核总成绩：　　　分
　　考核人签字： 被考核人签字： 日期：

　人生就像一部书，每个人都在书写着自己的故事，书写着生命中曾承载的苦辣酸甜和正在经历的风霜雪雨。不管这部书的情节精彩也好，简约也罢，我们都必须字斟句酌，用心构思。只有这样，认真写好人生的每一个章节，才能把握生命的主旋律。
　　人生也像一条河，有谁不是在风里行舟，雨中穿梭。昨天还在逆浪而行，今朝依然奔奔波波。尽管如此，我们也不应气馁，更不敢稍有停歇。只有这样，才能穿越人生的风浪，踏平生命的坎坷，从而抵达理想的彼岸，收获人生累累硕果。
　　人生还像一盘棋，我们每个人俨如上帝手中的一枚棋子，贫富贵贱难预料，生老病死不由己。楚河汉界今犹在，谁见君王卷土来？是啊！人生苦短，岁月蹉跎。在不老的时光里，我们每个人充其量不过是一个匆匆的过客。当你走过半生，蓦然首，你会发觉：转眼间，我们便告别了葱茏的年华，跨过了中年的门槛，走进了枫红菊艳的时节。
　　有道是，流光容易把人抛，红了樱桃，绿了芭蕉。岁月如梭，不经意间便穿越半生沧桑。回首往事，多少情怀已经更改，多少青春早已不再，多少梦想恍如云烟，多少足迹已湮入尘埃。实乃，人生得失如萍散，雪落花开辞红颜。
　　三毛说：“我来不及认真地年轻，待明白过来时，只能选择认真地老去。”昨天已经落幕，明天无法彩排，唯有今天才是人生的最好舞台。
　　轻捻指尖流年，细数过往云烟。曾经的莽撞少年，总以为伸手就能够着天，凡理都要辩出个曲和直，凡事都要弄出个里和面。人过中年，我们才恍然顿悟：不和别人比，好好活自己，这才是后半场人生棋盘最好的布局。
　　好好活自己，就要力求“身心两安逸”.老了不可怕，就怕放不下。人过中年，身体机能不断下降，就像一部半新不旧的机器，各个零部件都已濒临保养期，如果不及时加以检修等到停止工作那一天，悔之晚矣。凡事不攀比，保命是正理，浮云随风去，任尔东与西。身体健康是前提，心情快乐才安逸。服老不并非消及，而是保护自己。
　　山有山的伟岸，水有水的柔情，每个人的生活模式千差万别，就像世界上没有一模一样的两片叶子，你有你的脉络，我有我的纹理。寸有所长，尺有所短，每个人都不是完美无缺的个体，你有你的色彩，我有我的艳丽；你羡慕别人的同时，别人也许正在羡慕你。就像卞之琳所说的那样，你站在桥上看风景，看风景的人在楼上看你。明月装饰了你的窗子，你装饰了别人的梦。我们每个人何尝不是一道独一无二的风景线，只是缺乏一双欣赏的眼光而已。
　　好好活自己，就要力求“退而求其次”.后半生，我们没有多余的精力去开拓一个未知的领域。所谓的“大不了从头再来”,那只不过是年轻人的豪言壮语。人生后半场，上帝给予我们的时间和精力是有限的，适时地放手才是最好的选择。退而求其次，看似是一种“无奈”,却也是一种豁达的智慧。它并非真正意义上的“退化”,而是为生命“留白”,为自己留下一点周旋的余地。
　　老子曾言，“虚而不屈动而愈出，多言数穷不如守中。”事多必乱，言多必失，只有保留一定的“空”,才能其用无穷。正所谓，月满则亏，水满则溢。有时退一步海阔天空，进一步山重水复。留白，也是一种取舍，只有“丢卒保车”,才能满盘皆活。
　　古人说：“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”可见，“求索”原本就分“上”“下”.当你的“上策”无法策马扬鞭时，你必须要退避三舍求“下策”,谋定而后动，知止而有得。叶公好龙，玩假把式；夜郎自大，唯我独尊，只能是自讨苦吃。
　　好好活自己，就要力求营造一个“小天地”.人生需自渡，这个世界上从来就没有救世主。自己的人生，黯淡与精彩完全由自己去书写，去掌舵，去布局。红尘如梦，亦真亦幻；人生如戏，亦悲亦喜。当曲终人散时，不过是乐者自乐，歌者自歌；伤者自伤，痛者自痛。
　人生就像一部书，每个人都在书写着自己的故事，书写着生命中曾承载的苦辣酸甜和正在经历的风霜雪雨。不管这部书的情节精彩也好，简约也罢，我们都必须字斟句酌，用心构思。只有这样，认真写好人生的每一个章节，才能把握生命的主旋律。

　　人生也像一条河，有谁不是在风里行舟，雨中穿梭。昨天还在逆浪而行，今朝依然奔奔波波。尽管如此，我们也不应气馁，更不敢稍有停歇。只有这样，才能穿越人生的风浪，踏平生命的坎坷，从而抵达理想的彼岸，收获人生累累硕果。
　　人生还像一盘棋，我们每个人俨如上帝手中的一枚棋子，贫富贵贱难预料，生老病死不由己。楚河汉界今犹在，谁见君王卷土来？是啊！人生苦短，岁月蹉跎。在不老的时光里，我们每个人充其量不过是一个匆匆的过客。当你走过半生，蓦然首，你会发觉：转眼间，我们便告别了葱茏的年华，跨过了中年的门槛，走进了枫红菊艳的时节。
　　有道是，流光容易把人抛，红了樱桃，绿了芭蕉。岁月如梭，不经意间便穿越半生沧桑。回首往事，多少情怀已经更改，多少青春早已不再，多少梦想恍如云烟，多少足迹已湮入尘埃。实乃，人生得失如萍散，雪落花开辞红颜。
　　三毛说：“我来不及认真地年轻，待明白过来时，只能选择认真地老去。”昨天已经落幕，明天无法彩排，唯有今天才是人生的最好舞台。
　　轻捻指尖流年，细数过往云烟。曾经的莽撞少年，总以为伸手就能够着天，凡理都要辩出个曲和直，凡事都要弄出个里和面。人过中年，我们才恍然顿悟：不和别人比，好好活自己，这才是后半场人生棋盘最好的布局。
　　好好活自己，就要力求“身心两安逸”.老了不可怕，就怕放不下。人过中年，身体机能不断下降，就像一部半新不旧的机器各个零部件都已濒临保养期，如果不及时加以检修，等到停止工作那一天，悔之晚矣。凡事不攀比，保命是正理，浮云随风去，任尔东与西。身体健康是前提，心情快乐才安逸。服老不并非消及，而是保护自己。
　　山有山的伟岸，水有水的柔情，每个人的生活模式千差万别，就像世界上没有一模一样的两片叶子，你有你的脉络，我有我的纹理。寸有所长，尺有所短，每个人都不是完美无缺的个体，你有你的色彩，我有我的艳丽；你羡慕别人的同时，别人也许正在羡慕你。就像卞之琳所说的那样，你站在桥上看风景，看风景的人在楼上看你。明月装饰了你的窗子，你装饰了别人的梦。我们每个人何尝不是一道独一无二的风景线，只是缺乏一双欣赏的眼光而已。
　　好好活自己，就要力求“退而求其次”.后半生，我们没有多余的精力去开拓一个未知的领域。所谓的“大不了从头再来”,那只不过是年轻人的豪言壮语。人生后半场，上帝给予我们的时间和精力是有限的，适时地放手才是最好的选择。退而求其次，看似是一种“无奈”,却也是一种豁达的智慧。它并非真正意义上的“退化”,而是为生命“留白”,为自己留下一点周旋的余地。
　　老子曾言，“虚而不屈动而愈出，多言数穷不如守中。”事多必乱，言多必失，只有保留一定的“空”,才能其用无穷。正所谓，月满则亏，水满则溢。有时退一步海阔天空，进一步山重水复。留白，也是一种取舍，只有“丢卒保车”,才能满盘皆活。
　　古人说：“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”可见，“求索”原本就分“上”“下”.当你的“上策”无法策马扬鞭时，你必须要退避三舍求“下策”,谋定而后动，知止而有得。叶公好龙，玩假把式；夜郎自大，唯我独尊，只能是自讨苦吃。
　　好好活自己，就要力求营造一个“小天地”.人生需自渡，这个世界上从来就没有救世主。自己的人生，黯淡与精彩完全由自己去书写，去掌舵，去布局。红尘如梦，亦真亦幻；人生如戏，亦悲亦喜。当曲终人散时，不过是乐者自乐，歌者自歌；伤者自伤，痛者自痛。