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专业服务公司核心竞争力：7S模型
段磊 博士
（汉哲管理咨询集团，首席专家，邮件：）

在我们的身边，存在这样一类企业，它们的成功不是依靠雄厚的资金、壮丽的厂房、天赋的资源优势，而是依靠一个独特的东西，这个东西叫做“专业能力”。以专业能力服务有专业需求的客户，我们把这种企业叫做“专业服务公司”，国外的研究者称为“Professional Service Firm”（PSF）。正是因为有了专业，才有了可口可乐的豪言，即使把厂房烧尽，也可以很快地东山再起。
尽管我们很难对“专业能力”一词做出准确地定义，但我们可以形象的描绘专业服务公司的特征，正如大卫·梅斯特在《专业服务公司的管理》一书中所写的那样：“全世界的专业服务公司，无论公司规模是大是小、从事哪个行业，也不论它们在哪个国家，它们的经营理念都是相同的。尽管不同公司的经营理念在文字表述上可谓各式各样，各有不同的措辞，但其内容大致如下：提供卓越的客户服务；让我们的员工有一个充实的职业、富有成就感；获得满意的经济效益，使公司稳健地成长，员工获得良好的报酬。虽然这种理念看似普通，却颇具代表性和参考价值。”
为什么会产生专业服务和专业服务公司？这是与社会分工和社会经济结构的升级分不开的。随着社会经济形态由实体经济逐步向服务贸易过渡，以及社会分工专业化、细分化的要求，某些具有技术特殊性、专业特殊性或独特技巧的服务需求从社会服务体系中解析出来，这些专业服务的需求者开始倾向于寻找具有成熟方案、专家团队或富有经验的服务机构，并在一次次提出需求、满足需求的过程中强化了对这些服务机构的认同、聚焦，直至依赖、忠诚。
与此相对应，提供专业服务的公司在满足客户需求、为客户解决问题的过程中，实现了自己的社会价值和经济价值，找到了盈利模式和成长路径。随着专业能力的日渐突出，公司地位得到认可与肯定，于是坚定了其走专业化道路的决心，逐步摒弃非专业的业务，并不断在专业方面加强投入、提升能力，最终走向“专者恒专”的顶峰。
在我们的经济生活中，专业服务公司可以说是无处不在，从会计师、律师事务所、咨询公司，到设计公司、传媒公司、投资顾问公司，比比皆是；往更广的范围来看，从事IT系统集成、教育培训、定制化装备生产、节能服务等方面的公司，也都可以纳入专业服务公司的行列。在这个队列中，有全球翘楚的IBM、甲骨文、普华永道、奥美，也有国内赫赫有名的金蝶软件、华为技术、隆平高科、零点调查，等等。
大卫·梅斯特对于专业服务公司特征的简述告诉我们，要想生存和发展，专业PSF必须为客户提供卓越的服务、使员工富有成就，并使企业获得满意的回报。那么，专业服务公司如何才能更好地实现上述三点呢？答案是明确的，作为专业服务公司，必须有自己独特的核心竞争能力。可是，PSF的核心竞争能力究竟是什么，我们能不能找到几个关键点或者一个模型来概括它、说明它、解析它？这个问题，对于专业服务公司的研究者、专业服务的选用者以及专业服务公司本身，都有非常重要的意义和价值。
基于20年来为近百家专业服务公司提供咨询服务的经验，笔者总结形成了专业服务公司竞争力7S模型（如图1）。所谓7S模型，是指专业服务公司的竞争力主要包括七方面的内容，其核心是要有专业精神，同时，围绕专业精神在商业模式、团队、运营管理、品牌传播、营销方式和服务能力等六个方面都有较强实力及相对优势，整体发展均衡，没有短板。

专业精神
体现专业特点的
商业模式
专业化的品牌传播
专业化的营销方式
专业服务网络与
能力
专业化的团队
专业化的运营管理

图1 专业服务公司的“7S”模型
下面，笔者将对这七个方面进行详细阐述，希望对我国专业服务公司的研究、建设与发展有所帮助。
（一）专业精神与“专业主义”（Spirit of Specification）
大前研一在《专业主义》一书中这样写道“专家要控制自己的情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的伦理观念，而且无一例外地以顾客为第一位、具有永不厌倦的好奇心和进取心，严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我想把他们称之为专家。”
在研究中，我们也发现，作为一个好的专业服务公司，“专业精神”或者“专业主义”贯穿其工作的每一个环节，贯穿企业每一名工作者的心中，它包括几个层次的涵义：
首先，在价值观方面，专业服务公司不同于其他企业，员工是否具有积极进取、追求专业、务求尽善尽美的意愿，是决定公司能否卓越的关键。例如，律师事务所往往要求所有员工都必须具有强烈的正义感，要敢于不畏艰险捍卫法律的尊严，使正义得到伸张。再比如，管理顾问公司在人才选拔时往往更青睐国内及国际名校的毕业生，他们认为：人的知识可以培养，能力也可以经由锻炼而提高，但人的特质：自信、聪明地寻找解决问题的方法论、面对压力和竞争的本能反应，才是最关键的，在他们看来，具有这些特质的员工，才是公司真正需要的。
其次，在资源配置方面，是否把专业建设作为公司最重要、最关键的原则去应用，是理念层面落地到实践的重要一环。专业服务公司的内核是专业，而这里的“专业”并不仅仅意味着你“知道什么”，而是你“能做什么”，只有合理地配置公司内外部的资源，形成专业建设的机制、要素和氛围，公司才有可能集合专业力量，将每个人“知道”的，叠加成公司“能做”的，并形成独特的优势。
第三，在内部管理方面，专业服务公司必须是鼓励知识贡献、分享和创新的，开放的胸襟、分享的意识是专业服务公司最基础、也是最重要的管理理念。同时，专业服务公司也能够包容由于创新而导致的错误；从知识积累的角度，错误以及其带来的教训也是一种知识，证伪和求真同样重要。
第四，在对待客户方面，是追求尽善尽美，还是得过且过，是专业精神在客户视角的直接体现。正如上文所说，专业服务公司要实现客户、员工和企业的“三赢”，而这三者中，客户居于首位。认真细致地了解客户的需求，尊重客户，为客户着想，并最终体现在能够充分满足客户需求，甚至超乎客户期望的产品和服务上，正是专业精神最重要的体现。

（二）体现专业特点的商业模式（Special Business Model）
盈利依靠专业，是专业服务公司的特点，也是专业服务区别于其他商业模式的核心。而要提供专业服务并且成为盈利模式，必须具备以下四个条件：
第一，必须要有现实需求。生活中我们大概都听过不少的创业故事，为数不少的创业者一厢情愿地认为，自己的技术好、产品好，一定会有市场，一定能成功，但遗憾的是，多数人铩羽而归——因为市场并不认同这样的先进技术。反而是那些抓住既有的、再普通不过的现实需求、并且与先进技术结合的项目大获成功，比如：把传统婚介与IT结合的“世纪佳缘”，把订餐、打折与IT结合的“团购网”等等，他们成功的关键是在生活中有现实的需求。
第二，必须要有一定的技术门槛。如果有现实的需求，但没有技术门槛，任何人都可以做，只能算是商业模式，但不能算是专业服务的商业模式。因为专业服务的特点是专业，因此它也相应地享有专业级的回报水平。如果没有门槛或门槛太低，利润也相应下降，这就影响到从业者投入到提升这项工作专业化水平的积极性。例如，在建国初期，驾驶是一种稀缺的专业技术，因为驾驶技术的门槛较高，学习难度较大，这种局面一直延续到改革开放之后；随着汽车保有量的增加，驾驶学习的手续简化、费用降低、培训服务随处可见。今天，我们可能都不再把“会驾驶”汽车作为一种专业技术，而是成为了一种普通的生活技能。
第三，成本必须可控。由于专业服务的复杂性、不确定性，某些服务活动虽然有时能够成功，但不确定每次都能成功；有时成本很低，而有时则很高；成功率、成本都难于测算，这样的专业服务可能也很难作为商业模式固化和推广，只能作为个案，典型的案例如：研究、拍摄稀有的野生动物。再比如，某些独特需求，业务成本虽然也可以测算，但服务的成本极高，客群极少，也不可能成为持久的商业模式。
第四，必须有累积优势。专业服务的特点是专业，而专业优势是需要通过积累而逐步完成的，因此，作为专业服务的商业模式，必须能够随着服务频次的增加而实现服务品质的提高、服务效率的提升、服务成本的降低，从而使多频次服务者与一般性服务提供商拉开差距，形成竞争优势，从而实现强者恒强。
只有具备了以上四个条件，专业服务公司才算是找到了自身的生存发展之路，也才能说有了“体现专业特点的商业模式”。

（三）专业团队（Specialists）
专业服务绝大部分要依靠团队的经验、智慧和专业能力来完成。由于其商业模式的特性，人才的获取往往是最大的难题，可以说，专业服务公司的人员规模有多大、人员能力有多强，直接决定了公司能够发展到何种规模和高度。
当然，专业服务公司的团队是个整体的概念，不仅要关注人才数量、更要关注其质量；不仅要有领军人物、更要有一支反应敏捷、训练有素的队伍；不仅要有引进机制、还要有培养环境和培养机制。
具体来说，专业服务公司在团队建设方面，要做到以下几点：
首先，要创造适合于专业人才的生态环境，这个环境要相对宽松，要有学习机制，专业服务公司的各层级人员都对在工作中逐步增进知识、技能和经验有着强烈的需求，学习机制有利于选拔和留住人才。其次，要有创新激励，专业服务公司提供的是智力产品，是专业人员运用丰富的专业知识对客户的问题所提供的专业建议或解决方案，它的每一件产品都是“量身定做”的，都具有一定的创新性。第三，要求有发展通道，使专才能够体会到工作的乐趣与成就感；第四，要建立系统化的专业人才育成机制，确保能在一定时间内，将学生、初级人才等培养成为专业工作者。
其次，要致力于引进、培育骨干人才。例如，要积极引进专业领袖、学科带头人等，使本企业在所服务的专业领域能够占领制高点，掌握行业趋势，参与标准制订，具有充分的专业话语权。专业服务公司的惟一资产就是人，如何吸引有价值的人才，并利用和拓展他们的价值，是团队建设的一大要务。
第三，要有不同层次的人才储备，不能出现断层。大卫·梅斯特认为：（如图2），专业服务公司的成长，事实上是客户服务、员工满意度和企业的经济效益这三个目标之间巧妙的平衡，很多元素都会影响这三个目标之间的协调与平衡，而影响因子最大的，就是初级、中级和资深员工之间的比例。专业服务公司提供的产品和服务是全体人员共同完成的，需要不通层级的员工承担不同的工作任务。因此，在“明星”之外，专业服务公司还需要建立不同序列和梯次的专业人才队伍，以经济性地满足业务开展的需要，并为批量培养明星奠定基础。

企业的经济效益
员工
满意度
客户
服务

图2 专业服务公司三个目标的平衡模型

（四）专业化的运营管理（Operation for Specification）
如前所述，作为服务类企业，专业服务公司利用自己专业的知识、技能和经验，为客户提供相应的解决方案，因此，专业服务公司的运营必须遵从“专业导向、客户中心、群策群力、兼顾效率”的原则。
首先，公司要有自己的知识管理系统和专家系统。知识是企业竞争优势的根源，是难以被竞争对手所模仿的，专业服务公司知识存量所形成的知识结构，决定了企业发现未来机会、配置资源的方法。企业内各种资源效能的发挥程度以及创新活动，在很大程度上都是由企业现有的知识所决定的。建立独特的知识管理系统，有意识、有组织、长期性地开展专业研究和学科建设，确保在所服务领域掌握最新的知识与动态，掌握最专业的服务方案与服务技术，拥有最熟练和专业的服务团队，是专业服务团队构建核心竞争力的重要条件。
不仅如此，专业服务公司还必须建立自己的专家系统，要能在客户提出需求、为客户提供服务的过程中，集中公司内部以及外部专家的经验、专业和智慧，在最短的时间里为客户提供高度专业化的解决方案。
其次，专业服务公司要有更为科学、灵活的组织结构，要具备较强的人员、资源调度与协调能力。当客户提出需求的时候，有能力在最短的时间内组织项目人员、组成后台专家系统，并提供专业服务的技术、设备保障。这些人员和设备可能涉及到众多的部门、分布在全球的各个地区，这就对专业服务公司的运作能力提出了严峻的考验。例如，对于电信系统集成公司，面对客户的信息化需求，必须在第一时间内组织售前、专业工程师、测试、售后服务人员以及、内外部专家，根据企业组织架构和流程，对企业信息化现状进行诊断和需求分析，并在双方达成一致后，进行软、硬件结合的专业化解决方案的实施和服务。
第三，公司要有精确和运行有效的产销衔接机制。由于专业服务公司产品的特殊性，在前期商务阶段与客户达成的专业服务协议，往往附加很多特定的技术约定；在后期的项目实施过程中，如果这些约定不能够很好地执行，将会直接影响到服务成果的交付和客户的满意，甚至可能引起纠纷。因此，在专业服务公司中，产销衔接和运营协调工作非常重要，这不仅需要公司有良好的沟通、合作、分享氛围，更需要建立相应的机制，确保产销精准对接，服务专业且有保障。
第四，公司要具备专业的项目管理能力。专业服务公司在很多情况下都是项目制，项目制决定了项目要在较短的时间内组织人员开展工作，并要进行项目进度、成本、质量的控制。这，就需要专业的项目管理者、项目经理以及配套的项目管理机制。特别是项目经理，要有很强的全局意识，要以大局为重，并能有效的对项目各方面进行平衡。同时，还要有很强的服务意识，对于客户未能提出的各种潜在需求，要能及时发觉，在方案中有所体现。

（五）专业品牌传播（Brand Communication for Specification）
古语常说：酒香不怕巷子深，而现代传播学的理论告诉我们，酒香也怕巷子深！对专业服务公司来说，建立自己的专业形象，并以适当的方式把自己的专业形象传递给潜在的服务对象，是一个至关重要的步骤。从这种意义上说，专业服务的品牌建设和运营，与其他产业并无本质的区别。
以现实中的张悟本为例，该“大师”并无行医执照，但却善于树立自己的专业形象，倾倒众生，令他的所言所行一时间成了真理，令中国的茄子脱销、绿豆涨价，虽是一反面案例，但对我们专业服务公司的经营者们也不乏启示——你专业，要让别人知道，否则，当别人需要的时候，未必能找到你，找到的可能是他们认为专业的“那一个”。
要做到这一点，对于专业服务公司来说，首先是定位。定位是企业选择立足点和发展方向的基础，专业服务公司也不例外。要想准确定位，专业服务公司必须结合自己所服务的专业领域，深入了解客户的需求，全面掌握竞争对手的特点，客观评估自身的优势和劣势，在此基础上，对自己进行清晰的“定位”。
其次，要花大力培育品牌。市场经济是一种竞争的经济，竞争的结果是经济资源和利润不断向优良的品牌集中， 这就是经济学的“赢家通吃”现象。专业服务公司的品牌建设，也要遵循企业品牌建设的思路和步骤。需要强调的是：在建立品牌的过程中，诚信服务必须贯穿始终。由于产品和服务的后验性和特殊性，客户很难在事先完全了解专业服务公司的品质，因此，有些公司会夸大其辞。比如，一些律师事务所面对客户时夸夸其谈、对客户的要求满口答应，但实际上对法律、法理的理解并不深刻，最终失掉了本该能赢的官司，给客户和自己都带来了损失。这样的企业肯定是要被市场淘汰的，品牌建设也就成为了一句空谈。
在此基础上，还要选择适宜的传播方式。对于专业服务公司来说，部分可以采用公共媒体，如：广告牌、报纸、杂志、广播、网络等，部分可聚焦于特定客户所活动的范围，如：专业协会、商会、商学院、专业期刊等。一般说来，形象宣传以及大众服务领域的宣传适合选择公共媒体，受众面相对较窄的服务，适合在特定客户活动区域进行宣传。例如，某牙科诊所新近推出“儿童牙齿保健服务”，他们的做法是，走进幼儿园、小学和家长学校，进行免费的儿童牙齿健康讲座，并赠送精美的宣传品，附带现场促销，就起到了很好的效果。

（六）专业化营销（Sales for Specification）
专业服务公司所提供的产品与其他企业有很大的不同，因此，营销原理和营销管理模式也大为不同，其特殊性体现在“营销组织专业化”和“专业服务产品化”两个方面。
所谓“营销组织专业化”，是指在营销的组织方式中，要体现专业化的成分，要让专业的力量参与到营销活动之中。
营销组织专业化，是专业服务的特殊性所决定的，专业服务的营销，在相当大的程度上必然是具有专业化特点的营销。因此，在专业服务公司，营销工作往往是由销售人员和售前工程师（或专业顾问）这两个角色共同完成的。销售人员负责前期客户信息的收集、商务沟通、费用报价、合同谈判等工作，而售前工程师（或专业顾问）负责根据客户需求制作解决方案，与客户沟通，确保客户的需求得到满足，以及确保这一委托能够通过本机构的服务得以实现。
所谓“专业服务产品化”，是指在满足客户需求的同时，专业服务公司还持续致力于客户共性需求的研究并推出标准化、模式化的“服务产品”。
传统的专业服务公司更加偏重于以自身丰富的专业积累迎合客户的需求，而由于服务的定制性、特殊性，必然导致服务成本的居高不下，不利于其他机构代理以及大范围的业务推广。基于这样的现实，在立足现有个性化需求客户的同时，专业服务公司往往需要基于市场和自身优势，建立一系列“解决方案集合”或“专业产品”，并通过主动出击、推广相对标准化的产品或解决方案，降低服务难度和服务成本，满足更多的客户需求。

（七）专业服务网络与能力（Service For Specification）
专业服务的特点就是服务的技术性和特殊性，并非简单的一次性的销售与购买。客户在获得服务的过程中，包括在获得服务之后，往往还需要服务商提供辅助的、持续的服务，包括：系统运行维护、使用过程中的答疑、人员培训、系统升级，实施效果跟踪等等。
对于某些特定的需求，专业服务公司能否提供及时的、精确的、让客户满意的服务，不仅是客户选择供应商的基本条件，有时甚至是第一条件。例如：电信系统设备的后续服务是否及时、有效，就是很多电信运营商选择设备供应商时最看重的条件。
为达到这一目标，专业服务公司往往根据自身的业务拓展情况建立相应的服务网点（办事处、服务站、分公司），培养专业的客服人员，甚至建立自身的服务中心、CALL CENTER、电子服务平台，等等。
鉴于客户对服务的较高要求，专业服务公司必须建立技术过硬、经验丰富、响应迅速的客服队伍，这在一定程度上是专业服务公司成本的重要组成因素。

专业服务公司核心竞争力“7S”模型，是我们在研究国内近百家专业服务公司的基础上、结合国外对于专业服务公司的研究、分析成果所提出的。这个模型的意义在于：建立了一个可供专业服务公司进行竞争力自我诊断的模型和工具。当然，由于专业服务公司的领域不同，细分市场不同，企业所处的阶段、环境不同，关注的问题可能有所区别，但作为共性特征，“7S”模型对各类专业服务公司的发展都有一定的借鉴意义。