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党支部书记在班组年终总结大会上的讲话
同志们：
班组是企业的基础，是内部管理的核心，企业的各项经营指标（产量，质量，消耗，安全，环保等）最终都要落实到班组，要靠班组来实现，班组管理的水平是构成公司核心竞争力之一！
过去两年公司班组建设有了长足的进步，基本框架，基本流程，基本动作已经有了，也能较好的运转，也就是标准化建设基本完成，但随着公司内外环境的剧烈变化，面临形势愈加严峻，如何实现我们在年终总结提出的“着力打造一支训练有素、干劲十足、能打硬仗的员工队伍”，我们该怎么做？必由之路就是要实现班组的自主管理，另一方面说，管理的本质是什么，就是人与组织的关系，重点和难点就是人与组织思想认知和行为自觉的统一性，解决这一问题的核心在于自主管理。
我一直在思考一个问题，就是如何让班组内的职工在团队思想整体统一的前提下，实现自主自发就安全、生产、设备、质量、能源等各类组织管理目标去工作，去实现自我价值。最终达到组织成员，人人守规矩，个个讲制度，组织有激情，团队有活力，从而发挥出班组应有的战斗力，团队的竞争力。让员工有极强的个人存在感、获得感和价值感。而经常的现象呢：再好的制度，都容易形成上有政策下有对策、导致班组机械的为了工作而工作，只做检查的，缺乏那种积极性、主动性和创新性。制度越来越严，行为上却形成了“中国式过马路，凑够一撮人就可以走了，和红绿灯无关；在醒目的禁止吸烟的标志下，照样有人大模大样的”吞云吐雾“等兢兢业业的违纪现象，根本原因还是被动式的管理，员工不是发自内心的执行。成立仅1.5年的DeepSeek用139人团队打造出AI独角兽，惊艳世界时，拥有68年历史、12万科研人员的中科院仍在实验室里雕琢”国际领先“的论文，主动和被动，这是何等的差距，我们必须要做到先有心动，后有行动！就像我们的5S管理一样，在没有思想统一之前，不要行动。
一、要实现班组自主管理，班组长要首担大梁
1、全员参与管理：车间班组的重大事件要尽可能大家参与，通过两长五大员定期轮换等方式参与班组决策和管理，实现人人参与、人人负责的管理模式。建议我们车间可以先选两个班组进行试点。华为的CEO都是半年轮换，他的认知配得上他的优秀。
2、制定班组公约：我走访了许多个班组，其实在班组内部有许多内部惯例，很多管理细则，都很好，我们可以收集起来，刚才我们公用维修班组的十条公约就非常好，大家可以借鉴一下。公约作为我们班组内部的行为标准，规范员工行为，增强员工的自我约束和自我管理能力。
3、看板管理：什么是看板管理，其实就是透明化管理：公开绩效考核、奖惩情况，增强管理透明度，促进员工之间的相互监督和激励。
4、正向激励：就是我们经常说的吹北风和吹暖风的道理。通过设立激励机制和考核制度，奖励优秀员工，激发员工的工作积极性和主动性。
5、团队合作：通过建立良好的团队合作机制，促进员工之间的协作和互助，共同完成生产任务，就是刚才我说的锁和钥匙的关系，很多时候，人与人之间的关系都是相互的，互相扯皮、争斗，只能是两败俱伤。华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”也是说团队合作问题。
6、文化建设：通过开展各种形式的文化活动和宣传教育，增强员工的归属感和认同感，促进班组内部的和谐氛围。“唯有文化生生不息”关于班组文化建设，其实就是将我们好的做法，长期坚持，就是文化。
二、要实现班组自主管理，管理层要主动作为
1、看。观察，通过细致的观察，重点是我们班组非常被动执行的（制度，规定）。分清制度漏洞、对于难于执行的条条框框，分析原因，刨根问底，从而实现制度优化，通过优化解决难执行的问题，让基层班组接受认同行为标准和制度规范。
2、听。倾听，不要坐到办公室里臆想班组管理，要放下架子，摆正态度，才能听到实情，聆听是一种尊重，充分利用好我们值班时间，走到班组，走到岗位，走近员工，不要员工一说，我们就打断，这个习惯很不好，要深入班组了解班组管理中那些致命的琐事，我说，我们公司最大的安全隐患是什么，是班组人员状态的波动，或者说情绪不稳定。
3、问。过问，经常了解班组职工思想动态，让他感觉有如家庭的归属感，才能因时因地施策，才能排解员工后顾之忧，才能为基层减负。
4、行。行动，找到原因，我们要马上行动。在解决了职工困难之后要充分发挥职工特长。
三、要实现班组自主管理，中层干部要目标清晰
第一、抓好班组长的管理。火车跑得快全凭车头带，班组长作为班组的领导者，是班组开展工作的核心和灵魂人物。关于班组长的管理，如何提高班组长的管理水平，我讲过多次了。
第二、我们提出以“三个精通，四个关键”为抓手，助推班组自主管理提升。三个精通：精通工艺－精通操作；精通安全措施；精通本岗位应急处置。同时抓“四个”关键：抓好关键时间（交接班时间、节假日时间）的安全；抓好关键部位（回收装置、打包粉尘，锅炉排渣等）的安全；抓好关键作业（主要是八大特殊作业）的安全确认，严格执行作业票制度；抓好关键人员（安全意识差、安全技能差、安全素质低、新员工、病患人员）的安全。
第三、坚持问题导向。每周车间领导选择一天时间就安全、现场等问题，组织相应专业人员，管理人员和员工一起讨论，注意一定要有员工参与，不是为了走形式，大家群策群力。亮点在于员工参与这本身就是班组自主管理的一种多元化、接地气的表现形式。
第四，抓好培训工作，创新安全培训、教育新方法。以职工轮流讲师制开展培训学习，注入培训新血液，甚至就是我们的“安全不信任人”都可以当老师，这点我觉得公司可以出点培训经费给培训“老师”扭转班组职工被动参与班组管理的局面，同时要坚持车间领导每周参加各班组班前会及安全周、月例会，传达管理思路，倾听职工心声的习惯。
第五、提高服务意识。在合理的范围内及时满足职工的需求，职工的诉求必须有相应的回声，要常以职工的满意度来评判管理者的服务指数。
得人心者得天下，任何事情都是先有心动之后，才会贯彻落实到行动上来，想要避免出现班组涣散，基础管理薄弱的问题，不应该只通过权力和制度来施压，而是依靠用心交心，来对员工心理进行影响，使员工内心激发出主动性，人心换人心，最终达成目标。当然和谐、积极、向上的工作环境不是一朝一夕能做到的，需要我们每个人都要有充分的精神准备，但是只要我们有热情就不难办到，众心齐，泰山移，相信各班组会形成“见第一就争，见红旗就扛”的你追我赶活力场面。