企业绩效考核的分析方法.docx

[原创]我做绩效分析的思路和方法
导读：
前几天在“疑难求助版”和大家聊到绩效分析的有关问题，承诺抽时间做个专题分享。之所以这么做，是考虑到绩效分析本身涉及到很多方面：首先，它是整个绩效考核的一部分，分析的对象主要集中在考核结果的达成率，而进一步的分析则会涉及方案的导向、途径的选择、工具的运用等多个方面，很难孤立地看这个问题，必须从系统的角度去考量；其次，这个问题已有不少朋友直接或间接地多次提及，说明大家都很关注它。但是，我做绩效的思路和方法和大家是有很大不同的，几句话难以道明，而专题会有较大空间去尽量说明白些，这就需要时间。最后，为了不误导朋友，把题目定位为“我做绩效分析的思路和方法它和“我做绩效考核的思路”、“我做绩效考核的流程”、“绩效考核方案分享1”几篇文章同属一个系统，可以相互参照、印证，以便从整体上而不是某个点上去了解我的思路和方法。

正文：
一、绩效考核分析的目的
1.检查——检查考核结果，包括企业的、部门的、个人的目标达成率；
2.评估——评估考核方案、工作行为的科学性、实效性、扩展性；
3.预知——预知企业生产力、阶段性目标达成率。

二、绩效考核分析的内容
（一）.目标达成率分析
a.包括企业、部门、个人的业绩、利润目标达成率，计算公式：（实际达成数）×100%
b.分析不仅要关注结果，更应该关注子项，其思路大致为：得出目标达成率结果——〉找出与结果直接相关的子项——〉找出与子项直接相关的单元子项——找出与单元子项直接相关的工作——〉对与单元子项直接相关的工作进行评估。

例如：

企业当月目标分别为：
销售额(万元) 经营费用(万元) 利润（万元）
广州分公司 300 12 一五
深圳分公司 200 8 10
上海分公司 250 10 12.5
北京分公司 250 10 12.5
合计 1000 40 50

企业当月实际完成数为：
销售额(万元) 经营费用(万元) 利润（万元）
广州分公司 350 10.5 19.25
深圳分公司 100 5 6
上海分公司 200 11 9
北京分公司 一五0 9 5
合计 800 36.5 39.25

企业当月目标达成率为（%）：
销售额 经营费用 利润
广州分公司 117 1一三 128
深圳分公司 50 114 60
上海分公司 80 62.5 72
北京分公司 60 110 40
合计 80 109 78.5

分析：
1. 在上述各部门中，只有广州分公司是全面超额完成目标的，只有上海分公司是全部目标未达成的，深圳、北京则在经营费用上超额完成目标，销售额和利润目标均未达成；
2. 经分析，广州分公司坚持三月前推出的网络营销业务模式，开始沉淀下一批稳定的贸易客户，其业务模式转型工作已有一定成效，带来业绩、利润增长和经营费用下降；而深圳、上海、北京沿用原来的业务员上门推销模式，客户流失严重的同时经营费用高居不下，销售和利润指标无法达成。
3. 经分析，上海分公司在整个组织中经营费用逆向上升，主要是管控失误导致：大量招聘业务人员，未达到提升业绩的愿望，反致用工成本大幅上升，而总部在审查其招聘计划时也未能提醒或把关。
4. 经分析，深圳、上海、北京的销售未能达成目标，还与本月企业推出的统计口径有关：销售额以财务到帐数计算。上述三部门均有部分在途应收货款，这些款额虽不能令这些部门“翻盘”，但却影响到目标达成率的最终数据。广州的网络营销模式下的贸易客户，在回款上明显优于以往的客户，其在途应收货款的销售占比明显低于其他部门。
。。。。。。。。。

上述这些分析也未必符合各位的情况，但我想说的是：在各种因素中，什么才是重要的？什么才是最直接的？企业的分析如此，部门分析、个人分析也是如此。各位可以根据自己的经验和企业实际去考虑如何分析目标达成率。

（二）、工作分析
在上面的案例中，利润是企业追求的目标，而与其直接关联的指标有两个，即销售与经营费用，企业把这三个指标都列入了部门的考核，各部门的工作应该都是围绕它们展开并为它们服务的。我们可以通过上面已知的基本状况，进一步分析以下一些内容：
1. 在四个分公司中，有三个分公司在销售和利润上未能完成，其根本原因是什么？为何唯独广州公司全面达成了目标？广州是如何做的？为什要这样做？
2. 从总体上看，经营费用指标是达成了，但是，上海的经营费用无论是总额不是经营费用占比却逆势上涨，除了上海分公司工作上的失误外，总部在工作上有无失误？这些失误是哪些？应该如何弥补？
3. 对各部门员工工作业绩进行分析，重点对对象为：业务人员、费用支出人员、管理人员。主要内容为：业务人员的工作（个人业绩贡献率、个人业务费用占比、有效拜访量、有效回访率、客户稳定率、新增客户量、平均成交价、平均成交量等等）、非业务人员的对一线业务的支持服务能力（可逆向评估，如技术滞后影的业务或客户流失、客服导致的投诉等等）、管理者的有效管理（各项指标达成率、决策得失、日常管控、员工辅导等等）
4. 从企业角度来看，如果要确保各部门能达成目标，总部可以采取哪些措施去优化和完善？

上述工作可通过因果图（或称鱼刺图、价值树）来达成，除了管理者通过报表分析外，也可以和部门员工一起讨论，共同寻找影响企业或部门目标实现的原因。这些原因可能是一个，但更多的时候是多个，这时候要对其关联性进行评估，把直接原因列为主要解决对象。
以企业销售额为例，它直接来源于部门业绩；部门业绩直接来源于业务人员个人业绩；业务人员个人业绩直接与个人名下的平均客户数、平均成交价、平均成交量直接相关。到这里，找出了与业务员个人业绩直接关联的三大因素，即客户数、成交价、成交量。进一步分析：在个人业绩一定时，平均成交价和平均成交量可以是变量（个人业绩=成交价×成交量），它们在很多情况下是很不容易控制的（如市场竞争带来的降价、消费能力带来的采购下降等等），它们的变数较多，相比之下，客户量的权重更大些：首先，它来源于业务员的客户沉淀和客户新增，这两者是业务员可以直接掌控的（多拜访，勤维护，善挖掘）；其次，它不仅是个人业绩产生的基础，而且是企业决策的依据之一（如扩大生产、降价竞争等等）。由此，可以把“客户量”列为重要的直接因素进行处理，而把“成交价”、“成交量”列为平行的直接因素进行处理。
在完成了这些分析后，还可以进行更细的分析，并采用对策表列出解决的途径、方法和工具。如在上面的分析基础上，分析影响“客户量”的原因（如工作量、工作方法、政策导向等等），然后列出对策（如设定日拜访量达标率、回访率、业务日志合格率、主管抽检合格率指标，出台相关奖惩政策等等）。

三、考核方案分析
在上面的案例中，考核方案在设计设或实施中存在两个问题：
1. 把“经营费用”直接列为考核指标不妥，因为经营费用与企业或部门业绩成正比关系，以绝对值做指标考核缺乏科学性，也不合理。
解决办法：可把该指标改为“经营费用销售占比4%”。
2. 考核方案或实施细则未明确提供或指出态成目标的途径——这是广州分公司一枝独秀的原因。总部在方案实施前或实施中对广州分公司网络营销模式未能给予足够重视，未能预见它给部门及企业业绩可能带来的改变，从而直接导致部门间出现较大业绩差异，进而导致员工收入出现较大差异。
解决办法：总部拨出相应资源，统一推广网络营销模式，令各部门从新模式中受慧。
四、 绩效考核总体评价及未来生产力预测
从考核结果看，虽然75%的部门未能达成目标，但目标的设计和方案的设计并没有致命问题，做出相应的局部调整后，可以继续实施。但是，广州经验需尽快推广，由总部拨出资源统筹业务模式的增加和优化工作。
新业务模式能带来业绩增长和稳定已经被验证，但部门的成功不等于确保企业也能获同样的业绩增长，这其中还有很多变数，包括立项、策划、组织、资源、执行、周期等各种因素，目前能肯定的是企业如能尽快推广新业务模式，可为企业带来明显的业绩增长，而且在新业务模式带来规模业绩前，现有业务模式还需继续沿用下去。
说明：
本文仓促而就，文中案例也是信手掂来，成文后自己也觉得很不满意。细想一下，自己无非也就是想说明几个问题：
其一，绩效分析的对象是从考核结果入手，但并不仅限于考核结果，与结果直接的关联因素分析更为重要。也就是说，要能通过结果找出引发的原因，进而提出解决的途径。
其二，在做评价时，不仅要面对现实，也要着眼未来，要尤其关注企业（或部门）中具有成长性的新思维、新工具、新方法，这些因素不仅是达成目标的有效途径，也是提升企业生产力的有效途径。
其三、在预测企业（或部门）生产力的时候，不仅要考虑新思维、新工具、新方法，还要考虑考虑实施它们的条件，并分析企业是否可以提供这些条件，以及提供这些条件的成本、风险和回报等因素。
最后，绩效考核在企业是项系统工程，万不可孤立地看它，要搞好它不是很难，但也很不容易，无论是设计中还是在实施中，你对企业情况越了解，你对各部门工作越熟悉，你的知识经验越丰富，就越能达成实效。

(原创)我做绩效考核方案的原则
[原创] (原创)我做绩效考核方案的原则, a1 U: T! P) \" m! |
我做绩效考核方案的原则5 K. q0 v2 f' }) h9 [

/ M* [- O8 ?: q
8 O$ n0 S; G; ~一、方向一致原则4 j) x, Z( `
1.与企业价值观方向一致（如绩效优先等等）；0 h) W, [5 z' D8 ^& R( `
2.与企业战略、经济目标方向一致（如指标的取舍、指标权重的设计等等）；' Q, A  F) [) R( f) V" ^3 e
3.与国家法律法规方向一致（如基本工资保底数、绩效工资比例等等）；1 K9 R1 |  T; z8 ]& _6 B
7 }# ^( u2 d. d0 J0 t

1 g1 C" C( z  [, M二、指标关联互补原则3 `, ?0 P$ I* ]& O
1.以企业效益指标为起点和归属的指标体系（围绕财务收、支两条线展开）；
1 ~3 ~; L7 e4 N( s2.以企业业务指标为重点和主体的指标体系（财务收益性指标在业务部门的体现）；
9 A, l7 E0 t  i! V3.以企业服务标指为支持和补充的指标体系（是财务关联指标在非业务部门的体现）；6 ]5 a5 u$ B" G) I

4 h  Z. c. G. l, y' {5 G8 V; U$ o. G! R* d! z0 |8 q
三、可操作原则
5 i; ]) W4 v1 u6 e7 g' Q1. 理念、方法、途径和结果在理论上成立（最好有成功案例）；2 [0 M, ~, l$ z
2.指标在设计上有基础（有出处、能验证）；+ L4 O) T' w7 P  |, {
3.增长在条件上能成立（有途径、能评估）；
1 Q1 c$ x, A: J
6 X* y' l' N
2 G6 W( ~9 s四、合理取舍原则+ _0 D; N4 n$ V. [
! b, J5 \+ P8 u
1.合理取舍考核指标（关键指标、风险系数）；3 G, r0 A6 M
1.合理取舍考核周期（月、季、年考核或多阶段考核）；
' t3 I! n! I* N* Y2.合理取舍考核授权（部门、主管、专人）；: x9 ~; `- ^: u1 P: V

  Q. y' o6 q1 r3 G7 Q
9 O  c$ B( z, d8 h五、工具配套原则
( x" `+ \8 x5 C( v1.及时优化赢利模式和业务模式（如多种经营、广告营销等）；8 v4 m3 ?9 U2 R   l
2.及时导入新的管理方法（如导入供应链管理、六西格玛管理等）2 `3 Q4 K' C2 O5 e
3.及时导入新的管理工具（如系统等）, H; ]. y2 `. g

; S; W6 F! A* Q9 q* p9 F* Q9 o) D2 a  y
六、可检测原则1 X9 p* n6 j2 w( n
1.可对企业实时检测、评估；
: x5 L0 P4 d4 p2.可对部门实时检测、评估；
3 ]' w6 e7 n; x5 {" _4 u* F5 O" ^3.可对个人实时检测、评估；
  c! x5 T7 S. ^9 r: |) |; z9 Y
9 {5 `+ S' p
% `& m  |' h七、公平公正公开原则
: T3 F) K; P: K: U) B1.全员参与考核（应包括决策层领导）；
9 _. g7 S3 R8 Y8 B8 }& u2.平衡各方利益（结合企业能力考虑）；! J" {- p$ Q: q; U
3.资源合理倾斜（确保体现效率优先）；7 v0 Q. l: E" x( ^) ?3 s$ Y3 R
4.设立程序合法（合法性、权威性）；2 Y) z8 H9 m7 Y. n
5.操作公开透明（可查询、有监察）；: F: K' E8 t3 I2 V5 |

; f5 j" e2 |6 T. j0 y6 }7 g8 V1 ^
八、全程参与原则2 _6 O7 k! e4 Z  Y3 `/ d
1.在批准下立项、公布；; _5 T7 ~$ S0 z
2.在领导下设计方案；
) r7 Z9 _1 g3.在主持下研讨方案；   w9 C! l* U$ x. m1 _
4.在参与下培训辅导；- {2 C8 f3 U; a: a7 b
5.在推动下实施方案；

原创]中小型企业导入绩效考核的有关问题和解决思路
前几天和几位资深企业管理人员聊企业管理，其中涉及一些中小企业绩效考核的话题，后来整理成了一个资料，在这里和大家做个分享。7 C. r  }# K, a' {

! m' u. I! F8 A) f5 K
3 x4 q0 C8 ?  W$ [   一、中小企业导入绩效考核可能面临的企业管理情况：
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   1.基础管理已建立健全——这类企业条件较好，绩效考核的导入应该起到锦上添花的作用，对的要求可以低些。0 D$ o! }# w" ]% b2 k. x

+ \4 F9 t) M, a: v$ L( [( K5 W( n; Z   2.基础管理部分建立——这类企业条件较差，但有一些基础，绩效考核的导入应该起到优化企业管理、提升企业效率（效益）的作用。对的要求比较高。
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6 P" G8 |( ]3 ?9 a   3.基础管理薄弱——这类企业条件很差，管理上有很多空白需要填补，绩效考核的导入应该起到填补管理空白、系统企业管理的作用。这种情况对的要求很高，他不仅要具备技能，同时还要通晓相关的企业管理技能，如财务管理、企业运营、市场营销等等。此时应该先完善和建立健全基础管理还是先推行绩效？我认为要先推行绩效，具体的工作流程应该是：完成绩效考核方案并获得通过——〉评价企业管理基础工业并进行填补和优化——〉推行绩效考核。1 ^7 a7 e* r6 Y9 K( j6 w  c

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    二、中小企业导入绩效考核可能面临的企业员工薪酬福利情况：* x4 A$ J2 H' [6 W0 h

% E! q! `/ {: }3 z  N    由于绩效考核会涉及员工切身利益，分析企业员工薪酬福利情况（包括佣金、提成、月季年度奖金、休假、工作时
/ v7 _0 Q0 a, G间等）,有助于评估员工个人在绩效考核中的经济承受能力具体情况有四种：: z( z1 p* H$ i: s0 ^* W0 C, H) H

: M, B3 a5 T5 n6 L$ a  U    1.高薪酬高福利企业——这类企业员工的经济承受力较高，可在政策范围内选择较高的标准列入考核。
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) z3 Y) P* l" A( m4 |    2.高薪酬低福利企业——这类企业员工的经济承受力也比较高，但在考核时要评估员工个人的福利成本及企业未来  Y; e2 h) \2 x) L7 t8 P3 ]7 Z' _
为提高福利而增长的成本。% I* I, ^2 l2 ^
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    3.低薪酬高福利企业——这类企业员工的经济承受能力较低，在其参与考核的收入部分应合理设计，在政策范围内
   [) X3 ~( f选择较低的标准列入考核。# k4 ^5 ?  X2 u! l

" a3 R) o. \6 _3 _: ^+ [    4.低薪酬低福利企业——这类企业员工的经济承受能力很低，其参与考核的收入部分应按最低标准设计。+ `* e; q0 E! O
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    三、中小企业导入绩效考核可能面临的企业管理层对团队的驾驭情况：
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    1.驾驭能力高的企业——这类企业的团队驾驭力通常都是通过一些骨干员工来达成的，搞掂了这些骨干员工，就扫5 c! N3 h, H5 C7 ]/ N; d; L
清了项目推行的障碍。3 [- r$ j) x7 B1 q6 {- y3 T

2 {/ d) p5 e    2.驾驭能力一般的企业——这类企业通常都有那么几个如鱼刺的员工，这种情况下要视具体情况选择处理办法，其
/ S* V4 G: R$ p8 W4 o2 D关键是要了解背景，要懂得权衡利弊，要懂得围绕自己的项目来进行取舍。方法很多，如剔除法、分化法、教育感化8 n  l3 ]4 j6 v) z3 d
法等等。
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    3.驾驭能力差的企业——这类企业通常都有其深层原因，包括管理者本身的原因、员工的原因、管理者和员工共同7 e, a( w: V) U7 _
的原因三种情况，这对的协调能力要求很高，其基本的要求是有原则，不和稀泥，严格要求管理者，最后要求员工。5 a6 b6 O4 k) z) i1 x

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    四、中小企业导入绩效考核时可能面临的几个误区：
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9 A! k0 A! c5 x' |   1.朦胧好还是清晰好的误区——一些为了确保自己以后在企业的“话语权”或是其他小九九，在设计考核方案时7 o: v$ C$ f1 m  o$ \
有意无意埋下了很多伏笔，如指标的定义和计算、评价（打分）的标准、考核人的权限界定、奖惩的办法等等，最后出( i( O$ k$ M! X' |
台的方案往往留下了多种理解的余地，恕不知这实实在在是在“挖坑埋自己”，最终被老板和员工指为项目失败的罪魁祸首。在设计方案时应该具备一种无私无畏的心态，并力求使方案清晰透明，这不仅有助于方案获得通过，更有助于方案的实施。- K1 P0 ~2 [/ y2 z

) S. }7 K, r6 T. T! B5 {    2.指标是多好还是少好的误区——曾见过不案例，生怕指标不能涵盖员工的全部工作，结果是列入了数十个考核指* y, N: N; K0 a5 R* R; U
标，实施前组织了培训和考核，在闭卷考核的情况下有80%的员工不能答全自已的考核指标。当然，考核指标也不是越少越好。考核指标源自企业目标，所以很多都是以正向思维去逐层分解目标和岗位工作，恕不知分解目标时通常比较顺利，而分解岗位工作则带出了很多问题，其中最大的问题是禁锢了员工优化自己的工作方法。在我看来，大部分的岗位工作是无需列入考核的（少数行政部门除外），企业已经给了员工目标（即指标），也就给出了员工工作应该达成的结果，至于如何达成，除了少数关键环节的工作方法外，由员工充分去发挥其主观能动性，往往会有意想不到的收获。9 d$ g  U. W) ]4 l4 X

, d3 a. q! {/ n" V$ r    3.绩效考核是面对面沟通的误区——不管有多少大师表达了这个观点，但把绩效考核等同于沟通确实是件可笑的事，试问：还有什么工作是不需要沟通的？绩效考核有沟通的环节，但沟通不是绩效考核所特有的，因此不能成为其个性化标志。同时，我们搞绩效考核时的沟通，应该更多的倡导通过制度、流程来进行信息沟通，而把面对面的沟通机会留给辅导，留给支持。可以肯定的说，前说的那种主张朦胧的,要花费很多精力和时间去做面对面沟通，包括解释和游说。如果我们的沟通工作量很大，从一个侧面反应了我们考核方案本身或者是在实施时是存在缺失的。遇见这种情况，要善于去发掘现象的本质，从源头解决问题，而不应该仅充当消防员灭火。, N! r8 s5 C0 K( Q
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    五、绩效考核在企业未来的发展趋势2 \+ f( X  a' Y; T, i5 g

- {9 X) O6 ]! M   1.将有更多的企业导入并推行绩效考核。
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   2.企业将更注重结果，绩效考核的实效性将受到更多关注，并成为绩效考核评价的唯一标准。
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7 W$ [, D1 N. v1 g1 R   Q   3.绩效考核将从以制度及流程作为主要依据，向绩效考核成为制度及流程的制定依据方向发展。
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   4.绩效考核方法上，关键指标法将吸纳平衡记分法的一些理念获得较大发展并取代平衡记分法，而360度考核法很可能会逐渐衰落。0 ?0 Y0 ]$ L
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    5.员工参与绩效考核的收入部分将逐步加大，企业把自身命运和员工命运挂钩的主动性将加强。由此，会选择) A5 r6 y; V. N; h
时机出台相应法规或对现有法规进行补充，以规范企业行为。+ f. m5 w. l0 H4 L$ M; e9 d
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   6.员工对绩效考核参与的主动性会逐步提高。但绩效考核也可能会成为继劳动合同后新的劳动仲裁热点。8 O9 M7 J8 p, f1 u1 P
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   7.企业对从事绩效考核的的素质能力要求将逐步提高，相关的资格认证和考试可能成为新的培训热点。
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   8等信息系统将被广泛用于绩效考核中，不能或难于量化考核的指标将被淘汰，标准将逐渐形成。而从组织上考
+ s2 ~) v5 \! b  z  n虑，未来企业信息工作归入人力资源部的可能性也随之提高。
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   9.由于效率（效益）的原因，贡献力考核结果会成为胜任力的评估依据，最终取代胜任力考核成为员工评价的依
+ x: x$ k" R: d! v9 C" I( d据。未来员工的任职标准将由此而改变，这也将给招聘、甄别工作提出新的命题。
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% M3 G5 Q2 Y6 l: i   10.由于第3点的原因，绩效考核已经和企业运营互为条件，因此，未来在企业的地位和受关注程度，将在较大程7 p' K2 R  P: J0 W
度上取决于在绩效考核方面的工作表现。
（原创）活在2009中小型民营企业的危机和机遇(兼谈)
（原创）活在2009中小型民营企业的危机和机遇(兼谈)' O; l6 A4 Y( V$ V2 g0 y6 Y
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7 G$ R. Z) ?0 l     在经历了2008年劳动合同法实施给企业带来的用工成本上升和金融风暴带来的消费痿缩后，人们期待着在新的一年里能获得转机。然而就在昨天，宋鸿兵（《货币战争》一书的作者）则预言：由于美国无法提供经济复苏至少需要的五万亿美圆，世界各国为求自保正在减持美国债券，美国增加发行国债陷入信用和破产的两难之中，世界经济正处于自由落体状态，金融海啸第二波即将到来！
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1 L" t) m1 U1 h     活着，将成为我国中小型民营企业2009年的热门话题。/ W3 T4 E( l6 D
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     前几天应几位民营企业主的邀请出席了一个餐会，话题多是危机给企业带来的影响以及企业的危机和机遇。现整理如下，给大家作一分享。  Z' i" s4 [% w9 p( c1 k
0 u$ C, [7 `5 Q( u
     一、中小型民营企业的危机
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     1.由消费痿缩带来的业务下滑危机6 ^. X; V4 {4 y4 H
     消费痿缩，市场需求下降，直接带来企业业务下滑。在大多数行业，业务增长会成为企业神话。中小型民营企业在市场竞争中长期扮演低质量、低效率、低利润的竞争角色，在消费痿缩的大环境下，买方市场的特征会得到强化，市场竞争将日益激烈。中小型民营企业在竞争中将陷入要市场还是要利润的两难之中，选择前者意味着丧失利润的危机出现，选择后者则意味着丧失市场危机的出现——无论怎样选择，都将面临危机。
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5 c* c  m8 a" G0 T5 s     2.由资金链断裂带来的运营危机+ `: i! t6 |) e1 E, \8 S
     中小型民营企业的创业动机和资金使用历来是呈病态的；为解决温饱、奔小康而创业的观念长期固守，企业利润用于企业发展的不足20%，而用于个人消费和个人投资的则高达60%。而信贷紧缩、信贷门槛提高则将大大降低中国中小型民营企业融资机会。中小型民营企业流动资金短缺、不足的现象将会加剧。' s3 C9 n, T0 f0 o6 B) x

: v0 H: h! o2 ?( I     3.企业上规模后带来的管理危机1 a0 F" G. V  W
     中小型民营企业在上规模后普遍面临的管理危机是：运营成本、管理成本随企业规模的扩大而上升，企业效益却在下滑。虽然不少企业在危机出现后采取了相应的精简机构、裁员减薪等应对措施，但多未涉及企业的管理变革。过去重业务轻管理、工作效率低、人均产出低、企业效益低的情况并未改变。这种内部危机在外部危机的冲击下将被激活，并把企业拖入内外交困的境地。在外部不可控的情况下，尽早解决企业内部的管理危机，是中小型民营企业2009的重大使命。
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     二、中小型民营企业的机遇& {; `) v( g8 c9 x

# h. ?; {/ Y: {* o6 l3 g2 U( b8 }     1.阵亡企业留下的市场空间
' O) V! y3 x) \6 I     金融海啸第一波已经令不少企业倒下，这些企业为过去的竞争对手留下了市场空间，它们在用自己的尸体为过去的竞争者铺垫道路。毫无疑问，市场消失的消费空间大于阵亡企业留下的市场需求空间，同时也会导致激烈的幸存企业间的竞争，但是，这毕竟是难得的机遇，你能在这一轮竞争中能脱颖而出，必然能为你确立未来的市场地位。6 N: S, R9 q! T1 o! E: ]$ `
5 {$ Z* N) Z; W1 ^6 r, b
     2.企业资源整合利用的机遇
' K3 D' z9 h" S9 B! f: J3 k     在企业外部，除了阵亡企业留下的市场空间可以整合利用外，企业的供应链、合作者、传媒等外部资源也处于整合利用的良好时机。而在企业内部，除了裁员减薪外，也是上管理、吸纳人才、调整配置等工作成本最低的时期。你在这`抓住了机会，就为明天的发展奠定了基础。
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     3.调整管理理念和重心的契机
% a3 S1 e1 A7 U( K  x1 _     中小型民营企业历来重市场轻管理，他们的管理理念和管理重心是：有了市场就有了一切。这是大多数企业上规模后效益下降的根本原因。对于很多净利润率在10%以下的企业来说，他们至今尚未明白：卖了一万元不于赚了一万元；省了一万元，则强过你卖了十万元这个道理。现在，危机的到来，由不得你不去调整你的管理理理念和管理重心，这对中小型民营企业来说，有外部和内部的需求，是一次契机。这个工作如能做好，不仅对渡过危机有直接的帮助，也对企业未来的竞争力、未来的发展大有帮助。
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     4.新需求新市场的机会
) x! x9 a9 C4 v! }3 o     危机下，也产生了新的需求和新的市场机会。比如，中小型民营企业对咨询服务业无疑会有更多新的需求，这就带来了更多的市场机会。其他的行业也有类似的情况。
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7 V! X7 }7 l6 ]9 x1 R     三、中小型民营企业的机遇, ]2 A8 {' U9 x! U
     1.学习的良机9 g) d6 s! P9 S; t4 C
     危机下，无论在企业内部还是在企业外部，有机会接触到更多自己专业以外的相关知识，学习这些知识并结合企业实际去思考企业面临的问题，对未来在企业的价值实现意义重大。% j6 y  N) P, r
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     2.实践的良机- G, n: l, b7 ?1 E( G
     危机下，企业将有大量应对措施出台。这些措施有的出自,有的则出自市场、财务等其他部门。解读清楚这些措施背后的含义和达成的途径，积极参与企业的各种变革活动，可为自己积累经验，校正认知，积蓄力量。: l6 {/ ^; u, |1 |8 ^4 ~9 O
     3.提升的良机
/ m0 {, \: y! b( B" \" v     危机下，不仅应该成为企业变革的参与者，还应成为企业变革活动的推动者，甚至是主导者，这种机会平时很是难得，应该懂得把握提升自己在企业的地位和受关注程度的时机。

(原创)年终了，员工年度绩效评估搞不搞？
年终了，员工年度绩效评估搞不搞？
' E) y$ Z5 h8 [; K; L——关于年终绩效考核的对话
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年终将至，不少朋友开始为企业员工的年度绩效评估犯难：评不评？怎么评？最近一些向我咨询这个问题，现把我们的对话整理成文，希望对正做年终绩效评估的朋友，能起到抛砖引玉的作用。" I: j) L! \2 m

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我们公司平时是按月度进行绩效考核的，采用的是考核，现准备对员工进行年度评估，想采用360度的方法做得全面些，可以吗？; [8 r; {: n8 U9 T3 e5 Q; m" Z
我：
  S0 i) ^* h. k; e这无疑是对员工采用双重标准，我个人认为不妥。一个员工各月的考核都不错，给你用360一评，可能就给评得一无是处了——这种情况是很可能出现的。如果月度考核汇总结果和年终评估结果不一样甚至是矛盾的，你采用哪个结果？而且，无论采用哪个结果你都是矛盾的：用月度汇总的结果，则显示你年度的评估是无效的、多余的；用年终评估的结果则表明月度考核不被承认和接受。此举可能会给员工的思想和行为、乃至企业管理工作带来混乱，所以，我认为这种做法不可取。另外，从考核评估的标准来看，月度考核指标多为量化指标，是算出来的，而年终360的很多指标是无法量化的，是评出来的，谁的含金量高，熟轻熟重，可想而知。
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那1公司的员工年度评估应该怎么做？0 {# c0 L3 U7 o
我：
8 }1 `& G7 B' `- L* ?首先，月度考核的标准是既定的，是公认的，那么按这个标准得出的月度考核结果也是客观的，它应该得到承认和认可；其次，汇总各月考核结果，得出全年平均结果，这个结果也应该是客观的，它也应该得到承认和认可；最后，考核可能会在员工素质和胜任力方面存在缺失，可由部门主管、企业领导在月度平均考核的基础上进行客观评估，但这种评估不能和月度平均考核的结果相悖，而应该是相互印证的。$ Z; u) [8 G. l) u" ?
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这么做的好处是什么？
! A) f6 O5 K4 u我：
8 ~3 V7 t1 p; x) x" e4 x好处是：在同一个标准下进行考评，不会给员工和企业带来混乱；年度考评的结果有依据有出处，并能和月度考核相互印证；采用月度考核的数据，主要做的是统计汇总的工作，考评的成本比采用新标准评估要低很多。
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