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广州日之泉瓶装饮用水市场营销策划案

一、内容概要
　　策划背景：快速消费品目前正面临上游供应商原材料升价的巨大压力，加之燃油升价，瓶装饮用水生产企业为了生存发展之计纷纷图谋产品升价，目前广州瓶装饮用水市场通常是通过调整促销政策来达到调整价格的目的，从而以价格优势抢占市场。但由于广州市场有得广州者得天下之说，因此各企业又害怕因为升价而失去广州市场的份额。不升价将面临严重亏损经营，升价又害怕失去市场，企业面对这生产成本的巨大压力，是否就没路可走了呢？

　　策划思路：笔者认为：只要抓住三个关键有利环节，该类企业就可以充分利用相关资源，实现跨越式发展。我将其形象地叫做“三、三归一法则”，又叫“三通、三培、归一”法则，即“通渠道、通网络、通人际”、“培训销售代表、培训配送商、培养消费者”、“提升产品价格及品牌知名度”。第一，就是产品在销售渠道要流通，销售网络体系要畅通，与产品销售有关的人际关系要沟通。即“通渠道、通网络、通人际”要求业务员整合客户资料，做到渠道细分、客户量化、人脉优化；第二，“培训销售代表、培训产品配送商、培养消费者”培训业务员的心态和销售技巧；加强拜访客户，通过解释、说明、教育让他们理解我们产品升价变革的意义；培养消费者对产品的忠诚度是企业跨越式发展的有力保证；第三，“提升产品价格及品牌知名度”要充分发挥业务员的积极性全面提升产品零售价格和渠道价格利用广州足球的吸引力发挥媒体的力量提升企业的知名度。

　　案例简述：本策划案的主要思路和操作过程如下：首先“归一”日之泉公司瓶装水升价后，我们要通过广州日之泉足球队的吸引力充分吸引媒体的力量，把足球作为广告宣传的载体宣传日之泉产品，再和有广州街报之称的《南方都市报》商讨合作捆绑促销；然后实施“三通”，通过公司业务员对广州市所有快速消费品的渠道和网络全面整合，再用这些资料开展有效的营销策略，在执行策划案工作过程中处理好内部人际关系和客户关系；其次就是“三培”，我们公司销售部全体员工全面有效开展面临新形势的销售技巧培训，业务员把企业文化深入灌输到配送商，获得支持，再通过品牌的影响力和产品陈列生动化培养忠诚消费者，最终实现企业的跨越式发展目标。

　　二、策划案例

　　广州市日之泉蒸馏水销售有限公司是广东日之泉集团下属的健康饮料销售公司。 2000 在广州成立，该公司的成立标志着“日之泉”牌的饮料实现了产销分离。 2000 至 2003 年该产品进入广州市场一直以低价入市的销售策略占领了广州瓶装水市场的半辟江山， 2004 年公司面临原材料和燃油升价的压力将面临亏损，公司不得不提出产品升价的策略。

　　作为日之泉公司广州区域的销售策划人，笔者首先进行了认真的搜索、整理、分析工作。

　　因为我知道选择不同的起步方向，就要走不同的发展道路，最后也会产生不同的结果。所以，这个起步至关重要。

　　通过对公司整体情况及相关产业进行仔细的调查和论证，笔者认为日之泉公司所处的现状是这样的：由于过去的低价导入期和公司长期的促销政策，导致产品在市场上卖不起价，此情况下日之泉也不足以把其它竞争产品逼出市场，在发展到今天产品严重同质化后，若日之泉在同行中率先提出升价，则其市场铺市率将迅速下滑，销售业绩也不容乐观，而此时公司未见能有足够的市场费用投入跟进。经销商和二批配送商将对经营日之泉瓶装饮用水缺乏细信心。此时竞争品牌也在观望不敢轻举妄动再言升价，作为广州老品牌“大峡谷”蒸馏水仅把长期多年的促销从五送一提到六送一，政策实施了一个星期就停止了，“怡宝”把销售政策加大销售返利、还为客户设立仓租奖励。

　　但是，笔者认为日之泉并不是完全没有优势：广州市场同属蒸馏水产品的“屈臣氏”，就是通过市场运作使其价格在同类产品中价格最高，瓶装蒸馏水产品的价差甚至在日之泉的两陪以上。日之泉在广州几年的市场上也已培养了一定数量的忠诚消费者，同时也有较为完善的销售网络，因此，日之泉目前只是还没有整合公司资源充分发挥自身的优势而已。

　　经过对具体资料的详细搜索、整理、分析后，笔者进行了深入细致的判断。

　　笔者认为，日之泉公司如果不能充分利用自身现有资源，和广州市场上其它竞品相比，并没有太大的优势。目前瓶装水产品同质严重，而日之泉拥有较为成熟的渠道，拥有优秀的员工、成熟的客户，加上目前广州饮料批发市场已经因连锁超市的大力发展而走上了转型期，如果我们选择象竞品那样，走渠道促销压货，卖场陈列奖励的路，最后用促销力度从大到小来调整价钱，从而实现公司产品升价策略，将会导致产品销售渠道还没稳定下来，产品市场还没有铺开，产品已经承受不了原材料的升价压力而在市场上消失了。因此，必须走一条适合目前市场发展规律的路，要以稳定的终端价格稳定客户，以终端为拉力，二批为推力，品牌为催化剂，走诚信的经营策略。

　　但是，我们是否有快速跨越式发展的道路可以选择呢？

　　这个问题，是笔者在策划中的关键创新点。经过反复思考和论证，我提出了由以下三个关键环节支撑快速成长思路。我形象地称之为“三三归一法则”，即“三通、三培、归一”。

　　所谓“三通”，就是销售渠道产品要流通，销售网络体系要畅通，人际关系要沟通：

　　“销售渠道产品要流通”：加强终端铺市工作，充分利用终端拉力，二批推力等市场策略操作以实现产品正常在渠道流通。

　　“销售网络体系要畅通”：组织公司业务员地毯式重新搜索区域内所有批发商详细资料；组织公司业务员搜索终端客户资料。搜索资料要做到“渠道细分、客户量化”以建立有效的客户资料。

　　“人际关系要沟通”：负责执行整个策划工作的所有工作人员保持有足够的信息沟通；销售人员要和客户做足沟通。

　　所谓“三培”，即“培训销售代表、培训产品配送商、培养消费者”。

　　“培训销售代表”就是要组建学习型的销售团队，组织公司销售从业人员培训，培养员工能够承受产品升价带来的市场压力和销售业绩压力，敢于接受公司产品升价带来的挑战，从新掌握新的销售技巧，全面提升个人解决问题的能力。

　　“培训教育产品配送商”就是要充分发挥业务员的拜访能力，把公司培训的内容和企业文化全面深入有效地贯彻到配送商，并向客户解释、说明产品升价的意义，请配送商配合我们把各项工作做好。

　　“培养消费者”就是通过在卖场张贴 POP ，做好产品陈列，开展专卖店和形象店等活动，吸引更多的消费者选择购买日之泉产品，以培养他们选择日之泉公司产品的消费行为习惯，进一步培养他们购买日之泉产品的忠诚度。

　　所谓“归一”，就是把市场价格全方位提升，把各渠道的价格提升，不实行促销活动，确保批发商没空间折价，调整终端零售价格，主要是以 600ml 瓶装水为主，把原来零售价从 1.0 元提到 1.5 元或 2.0 元，以提升零售商和配送商经营日之泉产品的信心。

　　当然，因为我们是做快速消费品市场，所以做整个策划过程我们时间是要把握得很紧，因此需要我们在整个策划过程中没有时间先后的概念，产品的特性要求我们“三、三、归一法则”要同时启动。

　　一个成功的策划应该有一定的虚构性。

　　从策划刚刚开始，我就为公司的未来勾画了一幅超越现实很多倍的前景。借助具有一定虚构性的未来憧憬，我们获得了《南方都市报》的认可，并愿意和我们建立友好的捆绑销售战略合作伙伴关系。

　　一个成功的策划应该有相对的新颖性。

　　日之泉蒸馏水与其他同类产品相比较，尤其与原本市场定位处于同一挡次的企业相比，我们整个升价策略最大的新颖性就是选择和《南方都市报》开展买报送水的“清凉一夏”活动，进行捆绑促销合作关系，严格来说就是《南方都市报》花钱买日之泉产品，再免费为日之泉做媒体平面广告和流动活广告。

　　一个成功的案例应该有相对的超前性。

　　为了使这一策划能够按照预定的计划进行，我制定了严格的时间进度表。 2004 年 10 月开始组织业务员搜索客户资料，更新资料卡，销售地略图，发布产品升价信息，搜集客户意见；从 2004 年 11 月至 12 月就开始提升终端零售价和卖场入货价，到 2005 年 1 月开始在渠道实施升价策略； 2004 年 11 月至 2005 年 3 月工作重点放在产品铺市和陈列生动化； 2005 年 3 月充分利用广州足球俱乐部日之泉足球队的吸引力，在学校开展五个日之泉蒸馏水产品瓶盖换价值 20 元人民币的广州日之泉足球队主场门票一张的促销活动。 2005 年 3 月与《南方都市报》商讨在 2005 年 5 、 6 月份合作在其下属二千多个销售点捆绑促销活动，以有效地开展日之泉产品的铺市力度。 2005 年 6 月以后饮用水市场已经处于旺季，生产企业都处于供不应求的状态，这时候，价格已经不是消费者考虑的最大问题了，到 2005 年 6 月我们还有稳定的产品市场铺市率，这样我们就完成了升价策略的任务。

　　一个成功的案例还应该有可操作性。

　　我们为了确保策划案顺利实施，我们进行了严密的人员分工，由我对业务员进行培训，业务员负责向客户做好解释、说明、教育工作，市场部负责设计、生产 POP ，公司销售部销售助理协助业务员更新客户资料卡、地略图，再由我和广州足球俱乐部谈判送票造市合作事宜，由销售副总牵头向公司争取以优惠价钱把产品买给《南方都市报》，再由我和《南方都市报》经营部谈判“清凉一夏”捆绑促销活动。

　　全部策划在说服决策者，也就是决策阶段，出现了争论。

　　日之泉公司高层很多人都十分反对低价销售产品给大客户，产品升价，市场投入相对较小，大大避免了经销商冲货的行为，产品冲货一直是公司管理层最为头痛的事情，现在升价了，投入也不大，困绕公司多年的经销商冲货现象已得到有效的制止，现在这么平静的市场，我们为什么还要低价销售给《南方都市报》呢？因此，对《南方都市报》半卖半送的联合捆绑促销计划一事，公司高层普遍持反对意见。我和销售副总解释方案时，重点强调了一件事：捆绑是为了市场，利润来源于市场。当一个产品失去市场时，再大的利润空间也不能实现企业持续发展的困难。放弃快速铺开市场成长的机会，不是做企业，是意气用事。何况，半卖半送的联合捆绑促销计划并非拱手让人，我们可以通过对方的销售渠道实现产品快速铺市、并可迅速提升自身的品牌知名度、获得消费者对产品质量的认同，是公司产品市场拓展快速成长的良策。

　　最后，经过激烈的争论，公司接受了我们的总体方案，开始按部就班地实施。

　　到了 2005 年 4 月，我们日之泉产品通过全体销售员工的共同努力，我们的市场已经基本成型，我们和《南方都市报》的合作计划也进入最后决策阶段，由于我们谈判时间过长，导致我们的合作信息被竞品发现，竞品提出了免费送水给《南方都市报》促销的计划。后来经过我和《南方都市》报经营部的多方面沟通，整合日之泉公司的资源，通过赠送广州日之泉足球队主场比赛场地广告牌的方式，使《南方都市报》最后选择了和我们合作。

　　在和《南方都市报》的捆绑促销中，使我们在品牌建设上获得了长足的发展，《南方都市报》下属二千多个销售网点一夜之间日之泉公司瓶装水不费吹灰之力就全面铺开了，一大早就有来自广州各高校三千多名经过系统培训的兼职大学生身穿统一制服，一手拿着一份《南方都市报》一手拿着日之泉蒸馏水大叫“卖报送水”的口号。

　　这在“终端为王，决胜终端”的营销年代，我们日之泉通过让利十几万赢得了花几百万也做不到的广告效果，更重要的是我们日之泉产品同时赢得了二千多个销售终端。

　　与此同时，我们公司由我负责迅速组建了一支直销队，专门服务跟进广州市报纸销售点。我从区域内挑选优秀销售代表组成公司直销队伍，并向公司申请提供四辆铺市专用车给直销队用作广州市区报纸销售点供货之用。这样我们通过前期的送和后期的卖有机的整合在一起，建议报纸销售点老板同时经营饮料。我们的做法使公司产品铺市率达到了前所未有的新高。

　　这时，我们的销售已进入旺季，在公司全体销售员工的共同努力下，我们通过前期和配送商的足够沟通、对终端大力度的价格调整后，在产品质量极受消费者关注的广州，我们有了《南方都市报》媒体的保驾护航，现时产品又在升价后的铺市率又有了大大的提高，我们的工作和产品得到了各配送商的高度认同，并得到他们对日之泉产品的大力推广。

　　我们通过前面几个月的多方面努力，在旺季到来前就实现了产品升价的目标，并且以稳定的渠道价格完成了产品旺季销售任务。

　　旺季过后，公司开展了一些促销活动，为避免陷入促销危机陷阱，我结合所管辖的市场客观情况，把促销品转换成陈列费用送给一直支持我们的客户，并深得客户的信赖和支持。相对于竞品来说，日之泉瓶装蒸馏水产品在冰箱陈列和货架陈列上都获得较大的提升，这为完成全年的销售任务起到了良好的促进作用。

　　2005 年日之泉蒸馏水产品的销售在 27% 的升幅大规模升价变革下，在我所管辖的区域内市场铺市率达 65% 、产品市场占有率达 35% 、年销售额与 2004 年同比增长 10% ，员工稳定率在 85% ，市场投入控制在 5% 。我的工作也得到了公司和业界的好评，我也因此被公司评为 2005 年度优秀员工。

　　三、策划体会

　　通过调整促销政策来达到调整价格的目的，从而以价格优势抢占市场是典型的销售手段。但是，怎样合情、合理又合法地整合相关资源，同样是一个普遍性的问题。我在日之泉瓶装饮用水升价并重新定位品牌避免陷入促销危机陷阱整合市场营销策划案中，始终都是考虑怎样充分整合公司现有资源和利用其他资源使自己迅速成长起来。作为一个民营企业仅仅凭借金钱投入，是很难迅速成长起来的。只有巧妙地整合人际、客户、人才、网络、渠道、品牌和利润点，才能达到从量变到质变的飞跃，从而实现资本积累。本策划案能够取得成功主要是在于采用的“三、三、归一法则”的精密型、创新性思维方式，符合我国的国情和社会发展规律，适合日之泉企业的客观实情。首先是“三通”方面，即“通渠道、通网络、通人际”；其次，是“三培”方面，即“培训销售代表、培养配送商、培养消费者”；第三，是在“归一”方面，即“提升产品价格及品牌知名度”。我们深刻的认识人才靠培养，挖角不能建立共识，因此我们通过开展培训工作，建立学习型的销售团队，培养我们自己的人才，这为我们后期的“培养配送商、培养消费者、通渠道、通网络、通人际”，最后能够整合公司现有资源和充分利用其他可以利用的资源实现百川归海的战略，最终实现“归一”的提升品牌和产品价格的策划目的。从整体上看，本策划案取得了成功，但也存在不足，如果当时我们能够将和《南方都市报》的捆绑促销合作也把公司桶装水的订水和配送也纳入整体策划中，就会更加有效开发公司的销售网络，由《南方都市报》来帮助消费者肯定日之泉产品质量保驾护航，也不会发生企业高层反感并反对低价销售产品给大客户的事情。

　　通过本次策划案的实施和总结，民营企业要想迅速发展做大做强，实现资本飞速积累，就要充分发挥和利用现有资源，整合内外资源，加快企业后备人才的培养，因为人才才是企业最大的资本，智本比资本更具优势。

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