家乐福大超市综合培训知识.docx

家樂福於1959年創立於法國，1963年第一家量販店於法國開幕， 1999年與Promodes合併成為歐洲第一、世界第二大零售集團。

家樂福著名醒目的紅藍白企業標誌， 看似簡單， 卻饒富意義， 裡面隱含著家樂福創立至今的企業願景與對消費者的承諾。這個企業標誌第一次出現是在1966年， 設計概念取自Carrefour的字首C ， C的右端延伸一個藍色箭頭，左端一個紅色箭頭，象徵四面八方的客源不斷向著Carrefour聚集。一旁的Carrefour是家樂福原創母公司的法文名，在台灣翻譯為 「家樂福」是取「 家家快樂又幸福」的意思， 充分呼應了家樂福的經營理念。

年份
年度大事
1987年
法國家樂福集團和統一企業成立台灣家福公司
1989年
第一家家樂福量販店於高雄大順店開幕
1996年
家樂福文教基金會成立，同年家樂福成為台灣第一大量販店、第二大零售業以及服務業第十大企業
1997年
推出自有品牌商品，使消費者能以合理價格享受高品質商品
1998年
家樂福領先業界首先創立「超低價商品」
1999年
業界首推“天天都便宜”的承諾
2001年
正式推出新概念量販店 ，強調主題式商品陳列區，以色彩強化不同的
商品區，提供消費者更便利舒適的購物環境。
2003年
來客數已達4,810萬人次，總店數達31家，員工人數超過8000人
2004年2月
推出「 NO.1我們的最低價品牌」
2004年4月
家樂福第32家店 - 台北東興店於四月七日正式開幕
2004年7月
家樂福第33家店 - 台中德安店於七月份正式開幕

為提供消費者最優惠的商品價格，家樂福於1999年領先業界推出
“天天都便宜”的四大保證：
「天天即時查價」
「 100%價格透明化」
「促銷價我最低」
「買貴退差價」

天天即時查價
為了確保顧客權益，家樂福的查價人員，天天針對各大零售賣場的民生必需品進行市場調查，只要發現價差，絕不惜犧牲成本立刻調降，隨時掌握最低價格，這就是家樂福敢保證天天都便宜的原因之一!

不怕比！100%價格透明化
為了方便消費者比價，家樂福領先同業作法，清楚標示出每一品牌、每公斤、每公升、每片...的單位價格，價格透明化，消費者不必核算就能買到最低價，這就是家樂福敢保證天天都便宜的原因之二!

買貴退差價
為了提供消費保障，只要您在購物縣市的其他賣場，發現相同產品的價錢低於家樂福，只要在8日內持相關資料至服務中心，馬上退您差價，家樂福一向說到做到，這就是家樂福敢保證天天都便宜的原因之三!

不必比！促銷價我最低
為了達到最低價的承諾，家樂福特別注意所有市場的促銷訊息，比消費者早一步比較市場促銷價，只要發現競爭對手展開商品促銷活動，絕對於第一時間內立即降價，掌握最低價零時差，讓您不必到處比價，這就是家樂福敢保證天天都便宜的原因之四!

新鮮不是一句口號，是家樂福分分秒秒都在努力執行的成果，我們堅持蔬果鮮魚產地直達，麵包及熱食都經過專業師傅精心製作，運用獨特配方使口感一流，健康的豬雞及所有生鮮全程保鮮運輸，符合國家標準的衛生賣場，所以我們敢保證:家樂福天天都新鮮!

為了讓您天天都能跟上市場的流行，家樂福龐大的採購團隊，隨時都在全國各地收集市場上最熱賣的新品及流行資訊，滿足您的消費需求，第一時間享受到市面上最創新和最流行的產品。
家樂福天天都創新的承諾，天天替您開創新品，天天替您創造新的生活價值！

提供一次購足的舒適購物空間，是家樂福始終堅持的經營理念；我們除了提供消費者多樣又優惠的商品選擇，還提供許多貼心的服務，讓消費者享受購物的樂趣與便利。

提供一次購足的舒適購物空間，是家樂福始終堅持的經營理念；我們除了提供消費者多樣又優惠的商品選擇，還提供許多貼心的服務，讓消費者享受購物的樂趣與便利。
各種貼心的服務介紹如下：

家樂福以顧客滿意為優先，保障消費者的購物權益
如果您不滿意所購買的商品，家樂福提供退貨服務。
只要您於購物起30天內，攜帶商品發票、並退回完整包裝及配件，即可回原購物分店服務中心辦理退貨。
金飾、數位家電產品，如電漿電視、相機、攝影機、行動電話 及電腦相關產品，提供7天內瑕疵換貨服務。

家樂福期許能夠成為消費者生活上的好朋友，成為社區中心，除了上述各項貼心服務之外，特別規劃全新的服務內容陸續在各分店推出「生活便利站」，提供年代售票、柯達數位相片沖印、影印傳真、宅急便、旅遊資訊、電腦教室、英語教室、烹飪教室、瑜珈教室、社區文化牆、代客叫計程車等多元化的服務內容。家樂福以您的滿意為優先，讓您的生活更便利。

服務項目各店略有不同，實際服務項目請洽各分店查詢

嚴格監督的硬體環境 + 嚴密專業的生鮮人員訓練

新鮮、衛生安全是家樂福生鮮市場的首要原則；賣場的清潔是非常重視之一環，透過知名的專業賣場品質衛生稽核單位SGS全程監督，不斷改善及強調生鮮賣場環境，這就是家樂福所提供之生鮮環境的最大目標。
生鮮市場的員工必需接受嚴格專業訓練，並且遵守衛生規範；各部門的生鮮市場人員必須接受基礎訓練 → 專業訓練，專業訓練養成函蓋SGS訓練、國家認證、政府單業專業訓練課程….生鮮人員透過完整訓練，完全專業性的掌控每一項生鮮商品之品質。
方便消費者選購的需要，家樂福生鮮商品標示非常清楚；對於商品的有效期限的掌控及消費者常詢問的問題，於店內均陳設資訊板，提供消費者實用的資訊，讓您買得安心又方便。

家樂福精肉區：衛生不是口號，而是每天積極落實的行動

新鮮品質從落實衛生開始~每日嚴謹的訓練，使我們擁有更專業的生鮮服務人員；並以完整衛生步驟；確保了肉品來源和品質之後，接下來從收貨到出貨，還有七大步驟的嚴格品質控管：

Step 1:保鮮收貨
肉品運送過程均採冷藏0-4°C、冷凍-18°C恆溫控制，全程保鮮不失溫。

Step 2:全付武裝
生鮮人員需穿戴帽子口罩、手套、髮網，並卸下手錶等手飾配件以確保衛生。

Step 3:恆溫冷藏
專業生鮮人員每天到冷藏庫，以溫度測試棒檢測肉品溫度，確保肉類品質。

Step 4:新鮮切割
所有肉品均在恆溫控制的冷藏環境中，每天依切割指南完成新鮮切割及包裝。

Step 5:衛生包裝
所有肉品均採衛生包裝，並於包裝袋上清楚標示產品名稱、包裝日期以及到期日。

Step 6:SGS嚴格檢驗
長期委任 SGS 國際認証組織人員到店內做全面檢測，並要求員工定期健檢，維持高標準的品質。

Step 7:專業服務
不僅提供您專業的肉品諮詢，更樂於依您的需求作各種不同的肉品切割。

對於食品衛生的重視，嚴格要求肉品的供貨廠商都必須經過CAS品質保證，確保所購買肉品的新鮮安全。店內所販售的澳洲牛肉由家樂福自行進口經過嚴格挑選，保證品質絕對的新鮮。

嚴格監督的硬體環境 + 嚴密專業的生鮮人員訓練

每一個地方都必須被迫面對一些像狂牛症、禽流感、沙門氏菌、病死豬私宰...等食品安全上無法預料的問題，因此自1992年起，家樂福決定開發自有品牌的生鮮產品〝品質保證一路到底〞，而〝豬肉〞為台灣家樂福推出的第一個生鮮產品，這是我們努力一年所孕育的成果，未來我們仍將持續研究改進，為消費者提供更好的品質。

家樂福蔬果區：

慎選信譽良好的農產廠商配合，並且為消費者制定嚴格標準，篩選最佳品質蔬果。並且不斷開發尋求精選優良農場配合；提供以健康訴求為導向之有機蔬果，給消費者別於傳統市場之選擇，只有品質優良的生鮮蔬果才能在家樂福銷售；除此外~隨著季節變化，提供消費者來自世界各地、當季最新鮮美味的蔬果，而且以最便宜的價格販售。

家樂福鮮魚區：

家樂福的漁貨都是從港口或各地之魚貨市場直接運送，經過各店之專業採購人員確認後上架販售，和傳統市場一樣新鮮、品質保證更衛生(品管衛生同精肉作業標準流程)！隨時提供當季最新鮮美味的海鮮；壽司生魚片都是每天新鮮現做，讓您享有即時的美味；新鮮鮭魚空運來台，產地直接進口保證新鮮！

家樂福熟食區：

家樂福全天候烹調食物，經過國家考試合格之專業人員，提供熱炒食品及新鮮味美的冷盤料理，現做美味的Pizza，隨時提供您熱騰騰及最新鮮便利的食品；精心的美味及服務，讓您享有即食的美味。

家樂福麵包區：

家樂福麵包區由食品專家特別研製調理，透過各店培養的專業合格認證技術師以最好的原料及烘烤技術，全天烘培出最佳口感的麵包；除此外還提供多樣選擇的點心及蛋糕，各種口味與選擇，滿足您全家人的需求。

家乐福的中国攻略
作者：钱峻峰    转贴自：本站原创    点击数：78

　　2004年2月11日，商务部发布了最新连锁零售企业排行榜。1995年进入我国，单店年销售额达3.2亿多元的家乐福（中国）以年销售额134亿元、门店数量41家的成绩，在单纯超市业态企业中排名第一；在单纯外资的零售企业中排名第一。世界排名第二的家乐福在中国市场位居老大，堪称外资零售企业进入我国的一个“样板”。

　　家乐福进入我国市场所开的零售企业几乎没有出现过亏损的情况。而同一时期，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，连世界排名第一的沃尔玛也不例外。家乐福可谓独树一帜、鹤立鸡群。然而，家乐福在东亚的扩张却并非一帆风顺——在日本勉力维持、在香港则全线溃败。家乐福为什么能在零售业对外资有诸多限制的中国火中取栗、顺风顺水？它的中国攻略可谓独辟蹊径、独具特色。

　　一、积极灵活的政策攻略

　　1．“迂回战略”，抢占先机。

　　被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了其他的外资零售企业。为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。

　　我国虽然早在1992年就开始进行零售业对外试点开放，但当时开放地域只限于北京、上海、天津等六城市和深圳、珠海等五个经济特区，而且在北京、上海只允许开办两家合资合作连锁试点企业，并且中资要占到51%以上的控股地位。这对于靠规模经济推行低价战略，靠快速扩张维持规模经济的大型连锁零售商来说，显然按常规方式进入中国市场是很困难的。在这段时间里，家乐福为进入我国市场踏踏实实地进行了市场调查和开业准备。

　　经过调查，家乐福采取了规避的方法走进了我国市场。它与一家中资公司——“中创商业公司”在中国注册了合资的“家创商业管理公司”，然后中创又注册了另一家商业公司——创益佳商城——一个空壳公司，按照有关规定，商业管理公司只能做咨询管理，而不能投资。也就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务。但是，作为家创的大股东，家乐福集团很快就介入并控制了创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店经营业务，并打上了“家乐福”的招牌，靠着这种变通的方式，家乐福对自己的连锁店拥有了绝对的控股权。就这样，家乐福终于在1995年有了自己在中国的第一家超市，接着，上海、深圳也开设了家乐福分店。经过一年的运作，家乐福的经营理念和管理模式得到了当地消费者的认同，经济效益非常好、在此基础上，家乐福的开店速度也大大加快。

　　在1995年首次进入我国市场后的几年间，家乐福在上海、深圳、东莞、珠海、北京、青岛、沈阳、武汉、重庆等城市做好了布局。家乐福通过“迂回战略”，抢占了宝贵的市场先机。

　　2．“整改风波”，积极化解。

　　家乐福在我国的市场拓展始终不忘依靠强有力的后盾——地方政府。家乐福（中国）高层频频来华，出现在许多城市招商引资大会上。世界500强的耀眼光环和招商引资带来的税收与就业实惠，使家乐福赢得了地方政府的广泛支持和一系列优惠政策。

　　2000年家乐福在我国的分店数量已达27家。在马不停蹄开店选址的同时，家乐福全力配合地方政府不拘形式地召开各类采购会，而由此赢得的地方政府的支持使得它的每一个扩张开新店的愿望立刻就进入到实质性的操作阶段。当最大的竞争对手沃尔玛还在老老实实按照中国政府的规定集中精力在广东营业的时候，家乐福的红蓝十字标志早已悄悄插满上海、武汉等众多商业重镇，开始了在中国市场的全面扩张。

　　急速扩张的家乐福悄然越过了政策底线。家乐福进入我国的手续并不完备，它在我国开设的许多分店都只是得到当地政府的认可，而没有获得政府主管部门——国家经贸委的批准。根据《外商投资商业企业试点办法》的规定，设立合营商业企业，必须按规定报国家经贸委审批，并保证中国合营出资者的出资比例。对此，国家经贸委、对外贸易经济合作部、国家工商行政管理总局于2001年联合发文，要求家乐福严格按照《试点办法》规定进行整改，补办报批手续，提高中国合营者持股比例，退出非试点城市。

　　整改使家乐福的“擦边球”策略受到惩罚，但并没有将家乐福逼到绝境。家乐福首先打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划2002年初在我国建立10个区域性全球采购中心。家乐福的采购姿态受到政府和市场的欢迎。

　　同时，家乐福立即向我国政府表示歉意，表示完全接受国家经贸委的处理意见，并按规定上报了整改材料。在向中央级监管部门递上的整改文件中，家乐福表示愿意接受65：35的股权改革，将27家商店35%的股权卖给当地中方企业，以符合《外商投资试点管理办法》中的规定，并配以实质性的行动：2002年4月6日，与ST昆百大签署合资经营合同，ST昆百大占注册资本的35%；2002年6月3日，与香港上市公司哈动力和内地上市公司辽宁成大签署合资经营合同，其中哈动力持股18%，辽宁成大持股17%，家乐福持股65%；在西安，家乐福仍与上市公司合作，和金花集团成为合作伙伴，通过合作开设3家商店。

　　家乐福忍痛出卖股权套现换取生存，并借此到各地考察市场兼开新店。直到2002年底，有消息传出，家乐福整改即将结束。事实上，2002年前10个月就有5家家乐福在西安、苏州等地开业。2002年底，通过名义上的合资与合营，家乐福成功完成对老牌上市公司津劝业的曲线收购，一举在天津布齐网点，开创了外资零售超市中国并购先河。而这一切，都是在整改时期进行的！

　　管在中国最终遭遇了“违规”禁令，家乐福不得不卖股求存，并使其引进旗下冠军超市和迪亚折扣店以占领中型超市市场的重要计划搁浅，但家乐福在2003年的表现，基本证实了关于“政府对家乐福整改比较满意”的传闻。这一年，家乐福不但赢得134亿元人民币的大笔进账，藉此成为中国超市大卖场业态的真正冠军，还以近1/3的商店数额、超过一倍的销售额，在中国市场将排名世界第一的沃尔玛远远甩在身后。

　　3．“GoWest”计划，剑指西部。

　　在家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿之后，即将整改期间“储备”的乌鲁木齐店等全部开业，这是外资零售巨头首次在我国西部地区开辟零售业务。

　　随着我国政府提出“西部大开发”的战略，外商投资西部享有优惠政策，加之西部市场空间广大，潜力巨大，家乐福马上积极响应，表示要加强在这一地区的投资。该集团已制定一项名为“GoWest”的扩张计划，将全面拓展其在我国西部地区的业务，西部将成为家乐福的新棋子。目前，家乐福在成都有3家店、在重庆有2家、昆明有2家，在西安和乌鲁木齐也有新店开张，随着我国入世承诺的兑现，家乐福在西部开店的数目肯定会更多。

　　家乐福声称，在中国中西部地区的发展计划中，首先是要符合中央政府的要求、按《试点办法》的要求，首先会寻找一家中方企业合资，让其占有35%的股份。通常情况下，家乐福会接受当地政府推荐的企业。一方面，当地政府推荐的企业一般都是资质比较好的企业；另一方面，也能使家乐福更快地融入当地，并与当地政府建立良好的关系。家乐福还在西安建造了一所以家乐福命名的希望小学，表面看来,这只是一项公益活动，实际上是家乐福西部战略的一部分，它提升了家乐福在当地的知名度及企业形象，并赢得了当地政府的赞赏。无论是在外资进入我国零售业尚受到诸多限制的时候，还是在入世承诺逐步兑现的时候，地方政府的支持是家乐福绝处逢生的关键所在。　

　　二、稳妥务实的营销策略

　　1．本土化与联盟战略。

　　家乐福在中国的扩张过程中努力做到“充分本土化”。家乐福在作出投资决策前，一定要做细致的市场调研分析。在调研的同时，既有另外的小组与政府部门联系，选择合作伙伴，还会有专业人员着手与供应商谈判。从计划到新店开张大约费时两年。凭借因地制宜的能力和形成套路的方法，家乐福在我国做到了速度和规模并举，成为最先赢利的外资零售企业。

　　在我国，家乐福把它的目标消费者定位于普通居民消费群体，这与沃尔玛紧盯中高收入消费群体的策略不同。为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；而由于自行车还是我国民众的主要交通工具，家乐福出售的面粉和粮食多为小包装，矿泉水也多是散装，而不像在其他国家多是6瓶装的纸板箱；同时家乐福中国分店的蔬菜切法也绝不会是欧洲的横切法，而一定是中国的斜切法或竖切法；在南方家乐福的一些分店中还会有烤乳猪、活甲鱼和蛇等出售。

　　家乐福还十分注重强调采购及员工的本土化。进入中国市场9年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此倍受当地政府支持。家乐福认为，员工的本土化将更容易使公司的经营理念融入到现实经营中。因此，近年来家乐福外籍管理人员逐渐撤至幕后，人才本土化日益明显。沈阳北站店和北京马连道店都出现了中国籍店长；不久前有消息称，家乐福在沈阳已开始对12名应届大学毕业生实施一项名为“ETP”的系统培训，希望他们能直接晋升为家乐福各店的管理人员。

　　此外，家乐福在选择伙伴方面也有独到之处。每到一处，它都会积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够籍此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场。

　　2．低价策略。

　　低价策略一直是家乐福赖以成功的法宝，家乐福在许多地方打出“低价就是棒”的口号成效显著。家乐福是如何实施低价格策略的呢？

　　第一, 家乐福大卖场的经营模式，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购 , 享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。不仅如此，家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。 

　　第二，家乐福“盘剥”供应商。 家乐福尽量延长对供应商的付款期限，这就变相地占用了供应商的流动资金，相应地，家乐福的自有流动资金就占用的少，从而大大节约了家乐福的资金成本。同时，家乐福也是中国超市收取进场费的“始作俑者”，据称进场费等相关费用占到了其整体收入的1/3以上，是家乐福“盘剥”供应商最主要的手段。再加上压到最低点的供应价，家乐福极大地压缩了供应商的利润空间。但是，由于家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，并向供应商提供许多的优惠条件及赞助，所以，供应商为了赚钱也只能忍气吞声。 

　　第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。

　　第四，在商品的选择上，家乐福倾向于本地采购，这就降低了其采购成本及配送成本。同时，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品，并不断提高其比重。

　　正是基于上述因素, 家乐福才能保持较低价格，对顾客形成强大的吸引力。 然而，也正是由于家乐福对本土供应的“盘剥”，使其与供应商的关系相对紧张，爆发了“进场费风波”等事件。如何在控制成本与供应商关系两者之间寻求一个最佳平衡点，是市场对家乐福智慧的新考验。

　　但是，零售业的竞争只是刚刚开始，真正的考验还在后面。尽管家乐福靠打“擦边球”抢占了先机，但在我国市场全面开放后它将面对沃尔玛等巨头的强势反击，其卖股求存将面临着高价回购股权的问题，挤压供应商的利润空间的模式将带来诸多麻烦，在处理一系列争端的过程中凸显的家乐福“危机管理”水平低下等问题；另外，家乐福放弃统一采购模式而将大部分采购权下放，随着时间的推移有可能导致腐败，减少规模效应从而导致成本上升。总之，家乐福的中国攻略能否继续，还有待市场的进一步检验。
沃尔玛欲吞并家乐福 双方中国总部"沉默是金"
北京娱乐信报讯（记者朱伟东）近日来业内一直在传闻沃尔玛欲收购家乐福，作为世界第二大零售商法国家乐福的股价大幅走高，可是沃尔玛中国总部与家乐福中国总部有关人士对此并不表态，但是业内人士却认为，这一收购事件一旦成立，将构成对中国市场的冲击和影响。
　　据海外媒体报道，沃尔玛收购家乐福的传闻主要还是因为“近来家乐福在其关键市场法国遭遇疲软，面临着日益加剧的竞争压力。”目前高达约2630亿美元市值的沃尔玛，是家乐福约390亿美元市值的7倍多，这家全球最大零售企业对在欧洲物色收购对象兴趣盎然。但是对此收购传闻，沃尔玛中国总部和家乐福中国总部并没有向记者明确答复，只是说“目前尚不知情，不便于表态”以此回绝记者的采访。
　　据了解，从美国发家的沃尔玛一直致力于其在欧洲的扩张，1999年沃尔玛对英国连锁超市Ａｓｄａ的收购，被认为是其全球收购案中最漂亮的一笔。去年，沃尔玛又打算以近20亿英镑的价格收购英国超市集团ＳａｆｅｗａｙＰＬＣ。一些业内观察家认为，如果沃尔玛确实将收购对象锁定家乐福或其他欧洲竞争对手，家乐福有可能会积极奔走，力促与另一家欧洲零售商（也许就是国内同行）进行防卫性合并。
　　与国际市场相若，目前国内零售业的竞争已经非常激烈，虽然有国内零售企业通过境内外的上市来提高资本金，提升实力，但总体实力与国际零售业巨鳄仍相距甚远。以沃尔玛来看，高达约2630亿美元的市值，要是与有390亿美元市值的家乐福合并，极有可能会对中国市场造成巨大的冲击和影响。一位业内人士说：“资本市场中市值的强大意味着融资能力的强大，如果家乐福与沃尔玛在中国市场处于竞争状态，再加上国内零售业者，三方之间还处于相对的平衡状态，一旦家乐福与沃尔玛合并，那么市场的天平将会立即发生倾斜，国内零售业以及依附零售业的大量生产商的处境将会更加艰难。”同时，来自安邦调查机构的研究人员也认为，虽然中国已经加入世界贸易组织，但如果沃尔玛与家乐福真的合并，则未来零售业的政策还是会有种种的变数。
　　沃尔玛中国方面高层向记者介绍，沃尔玛目前已在北京、大连等17个城市开设了35家商场，总投资超过16亿元，前不久北京宣武门店的动工就表明了其继续挺进中国市场的决心。而作为传闻中的另一巨头家乐福自2月初违规整改结束之后，也继续快速在华开店。家乐福中国区的有关人士介绍说，目前家乐福已经在中国开出了42家店，前不久就在西部地区乌鲁木齐开设分店，完成了今年12家新分店的第一家。中国市场已经成为外资零售巨头决战的战场，随着今年中国政府对外资零售企业投资政策的放开，国内的零售业市场还将更加激烈。
 稿源： 国际在线    2004-03-02

家乐福与供应链的“爱恨”关系
2005-3-31 8:58:37
陌生的家乐福

　　“2003年，家乐福全球净利润16.3亿欧元(约合20.5亿美元)，比上年增长18.6%。”北京时间3月5日，世界第二大零售商家乐福集团向外界公布以上数据，从而使得近日来传得沸沸扬扬的“沃尔玛收购”传言不攻自破，而由该传言引起的股价飞涨4.1%、交易量爆增一倍多的局面，无形中却让家乐福成为最大获利者。

　　报告显示，2003年家乐福在法国本土的营运利润仅增长3.9%，约为21.44亿欧元(约合26.9亿美元)；在亚洲，受中国市场整顿的影响，其营运利润也只增长了1.1个百分点；不过，在欧洲其它国家19.6%的净利润增长幅度（9.52亿欧元，约合11亿美元），足以弥补其核心卖场业务低迷所带来的负面影响。

　　其实，尽管在全球范围内落后沃尔玛，但在中国，家乐福的扩张步伐却远远超过前者。在2004年2月11日商务部发布的最新连锁零售企业排行榜上，1995年进入中国、单店年销售额达3.2亿多元的家乐福（中国）以134亿元/年的销售额、41家门店数量位居第五，在单纯外资的零售企业中排名第一。世界老二在中国成为老大，早已成为不争的事实。

　　世界上第一家家乐福超市诞生于1963年的法国，当时这个经营面积超过2500平方米，并设有500个停车位的大型超市并不被业内人士看好，很多人认为这是家乐福创始人马塞尔·富尼埃的异想天开，不可能成功。然而自1973年于西班牙巴塞罗那成功开设出自己的第一家国外分店之后，家乐福便通过一系列的并购与创新不断快速发展—1999年，家乐福通过并购普拉马德斯使自己从世界零售商排名榜上第六位跃升至第二位的案例，已成为零售史上的经典。

　　然而，究竟是什么让这个从法国小镇走出来的零售商快速成长为目前在世界30多个国家和地区拥有10000多家营运零售连锁店、超过50万雇员规模的商业巨头？家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能曾把这归功于欧洲企业的竞争风格：“在美国，当一家企业在一个城市非常强大时，另一家企业会到另外一个城市去，他们之间要避免直接的竞争。然而在欧洲不是这样，我们喜欢竞争！”不过，贝鹤能的另一句话或许更说出了家乐福的本质：“没有一个永久国际性的秘方，没有一个一成不变的战略。”

　　“落地生根”的本土化战略

　　家乐福的“变”体现在它世界扩张过程中的“充分本土化”。其国际化程度被公认为要比沃尔玛强得多，而这也一直是它经营策略中的最大法宝。集团董事长兼首席执行官贝鹤能就曾自信地表示：“家乐福是最具国际化的一个零售企业。”

　　异国文化藩篱不可小觑，因此深知这一点的家乐福在向世界范围拓展的时候，首先选择的是向西班牙、葡萄牙和意大利等这些不仅与法国毗邻，而且在地理、文化、习俗等方面也比较接近的南欧国家进军。虽然大量历史和亲身经验似乎都在证明，文化拼不过雄厚的实力、先进的技术和丰富的经验，但家乐福在继续向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张的脚步中，仍始终坚信“一个零售分店就是它所处国家缩影”的原则，该分店必须适应当地的文化氛围。因此，“与所在地的周围环境融为一体”，“按照当地的民情民意办店”，成为了家乐福的一贯宗旨。

　　为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。而据说这项市场考察工作一般要用掉两年的时间。

　　“零售业就是关注细节，长期不懈地了解顾客的需求，然后适应各个不同的国家。在中国，你就要是中国化的；在墨西哥，就要是墨西哥化的，只有这样才能成功，因为顾客才是现代经济的动力。”在集团董事长兼首席执行官贝鹤能这一基本政策的指引下，全球各地的家乐福都在尽量办出自己的特色，千方百计满足当地居民的购物需求。

　　绝大多数马来西亚人信奉伊斯兰教，因此在马来西亚每个家乐福的超市里，都专门设有供穆斯林职员和顾客祈祷的地方；在泰国，人们会在家乐福发现装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，而这是特意为那些常常施舍僧人的顾客准备的；在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当地习俗，鸡蛋应该单层放叠；在我国的台湾省，人们会在纪念亡灵时烧假钱，家乐福就每年销售6500万张假钱；在日本，相当多的消费者更希望找到原汁原味的“法国制造”，于是家乐福就尽量从法国运来更多的商品。在中国大陆，鉴于消费者的普遍生活水平，家乐福与沃尔玛紧盯中高收入消费群体的战略不同，它瞄准普通居民消费群体，希望吸引更多的大众消费者。为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；而由于自行车还是中国人的主要交通工具，京沪两地家乐福出售的粮食多为小包装，矿泉水也多是散装，而不像在其它国家多是6瓶装的纸板箱；同时家乐福中国分店的蔬菜切法也绝不会是欧洲的横切法，而一定是中国的斜切法或竖切法。

　　此外，家乐福还十分注重强调采购及员工的本土化。家乐福90%以上的商品是从当地供应商那里购买的。在阿根廷，家乐福出售的牛肉都是就地取材，不是来自潘帕斯克草原，就是来自巴塔戈尼亚；而进入中国市场9年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此倍受当地政府青睐，打好政策通路。家乐福亦认为员工的本土化将更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去，因此近年来家乐福外籍管理人员逐渐撤至幕后，人才本土化日益明显。中国沈阳北站店和北京马连道店都出现了中国籍店长；据3月2日消息，家乐福在沈阳已开始对12名应届大学毕业生实施一项名为“ETP”的系统培训，希望他们能直接晋升为家乐福各店的管理人员。

　　另外，家乐福在选择伙伴方面也有独到之处。每到一处，它都会积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够籍此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场。家乐福在1989年进军中国台湾时与台湾第一大食品厂商—统一企业，合资开办了家乐福台北店和高雄店，就是它从合作伙伴处获益匪浅的一个典型案例。

　　被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了一般的外资零售企业。为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。在巴西阿雷格里港设点之前，该市市长提出要求让家乐福必须修建一条道路和一个托儿所，并疏浚附近河道，还要为40家小商店建造棚铺，而看中当地市场的家乐福满足了政府提出的所有要求。在中国，这个被欧美企业文化浸润多时的法国企业始一进入，就一直在寻找着合理的游戏规则。事实上，当初它就是通过一家名为“家创”的中外合资管理公司控股空壳“创益佳商城”而开始了中国的超市连锁店之旅。身处异国他乡，家乐福深谙“宁弯不直”的规避技巧，其中最大的奥妙就在于—知道哪些规定可以弯曲到哪种程度。在马不停蹄开店选址的同时，家乐福全力配合地方政府不拘形式地召开各类采购会，而由此带来的税收与就业实惠使得它许多开店的愿望立刻就进入到实质性的操作阶段。当最大的竞争对手沃尔玛还在老老实实按着中央政府的规定集中精力在广东营业的时候，家乐福的红蓝十字标早已悄悄插满上海、武汉等众多商业重镇，开始了战车的全面推进。家乐福副总裁拉比就曾毫不忌讳地直言：“家乐福超市成功登陆中国要具备3个条件：适合中国特点、当地政府的支持和优秀的合作伙伴。”

　　尽管在中国最终遭遇了“违规”禁令，但更多事实已证明，有效融入当地确实为家乐福减少了大量跨国经营的障碍。据业内人士分析，家乐福目前全球网点分布合理，并已形成了一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福率先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景；而在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店则具有稳定而较强的销售收入。两相配合，使得家乐福既能经受住区域性经济波动，又具有较强的市场扩张能力。并在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，仍能将门店数量猛增，一举成为欧洲、拉丁美洲以及法国、西班牙、葡萄牙、希腊、意大利及中国零售业的龙头企业。

　　与供应链的“爱恨”关系

　　40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。据说某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供货商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，去年6月的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间成为众矢之的。然而，面对指责，贝鹤能却曾毫不避讳地坦承：家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。至于对有些供应商提出的“与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉”，贝鹤能更十分哲学地表示“这就是生活，这就是动力。”

　　家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。一位不愿透露姓名的供货商就表示：“家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。更不可能做一个世界性的品牌。”

　　不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供货商的主要原因。据一位婴儿推车的供货商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们定单将不低于一百万辆，于是看到甜头的供货商接下了这一定单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其它所有品种都要高，毛利更超过了25％，从而仍达到了双赢的最终结局。

　　但业内人士认为，家乐福的这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达的地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福与上游谈判的余地就较大。中国连锁经营协会秘书长裴亮认为，“发达国家的生产商经过几十年上百年的竞争已经非常集中化了，供应链形成了大的生产商与大型零售商的直接对接”。而事实也在证明，在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出；而在1988年才进军美国的它却又不得不在1993年关闭了在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。

　　新一轮扩张

　　其实欧美股市近来对“沃尔玛有意收购家乐福”消息的盛传，已在一定程度上浮现出家乐福在营运上遭遇瓶颈的难题，近来家乐福在其关键市场法国本土遭遇业务疲软，更使其所面临的竞争压力日益加剧。因此，在新的一年，家乐福把胜算投在了它一向运作成功的众多海外市场上，希望能够依靠家乐福海外分店在适应当地购物品位和习惯方面无人能及的优势展开新一轮的全面扩张。

　　按照家乐福总部的希望，家乐福2004年将在全球新开900家左右门店，其中包括50家大卖场、115家超市以及560家在食品零售产业方面有强劲增长的折扣店。同时总