我国旅行社的现状及问题.doc

我国旅行社业人力资源开发与管理现状
1.人力资源队伍发展的壮大，总量增加较快。1999年-2003年，我国旅行社从业人员从108830人次增加到229147人次，十年间增加了2.10倍，这个增长速度远高于第二产业从业人员年均增长速度。
2.旅行社人力资源的年龄结构、知识结构得到逐步改善。我国旅游从业人员中旅行社经理队伍年龄结构逐渐趋于合理，以中青年为主，40岁以下的占80.19％，七成的导游人员年龄在30岁以下，年龄结构偏年轻，但基本上得到了很好的改善；从知识结构看，我国旅行社从业人员的学历偏低，在导游人员中表现更为明显。导游队伍中高中、中职、中专学历者占41.7％，大专学历者占394％，本科以上学历者占18.9％。外语类导游人员的学历比中文类导游稍高一些，但大专及以下学历仍占52％。
3.旅行社对从业人员教育培训力度加大，从业人员的业务素质有明显提高。为解决人才发展与快速发展的旅游业不相适应的现状，旅行社普遍加大了对从业人员的教育培训力度，在2003年旅行社受教育培训的人员达348808人次，较前年增长了35％，提高了从业人员的整体业务素质。从近些年游客的投诉对象来看，涉及旅行社的投诉占总数的比例逐步降低，2004年更为明显，下降6－7个百分点。
旅行社人力资源开发中面临的问题
1.旅行社人力资源管理观念滞后，机构设置不完善。我国大部分的旅行社人力资源及管理意识较为淡薄。在多数旅行社中，一般都没有专门的人力资源部门，人事事务仅由办公室代为处理；对于人力资源管理的认识也仅仅停留在员工招聘，简单培训和工资待遇及劳动合同等方面，很少涉及职业系统培训；有些旅行社口头上说尊重人才，实际上却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求，有些旅行社虽然认识到了人才的重要性，但很少在人力资源管理方面下功夫，或只是把重点放在待遇的提高方面，不能把人才管理与旅行社的发展真正联系起来。
2.旅行社人力资源管理制度简单化。旅行社企业规模普遍较小，一人从事多项工作的现象大量存在；员工工作内容较灵活，绩效考核难度大。目前我国旅行社在招聘、培训、绩效管理、薪酬设计等方面的制度和管理手段相当落后，人力资源主管往往并不熟悉本企业的人才现状，更不明白本企业的人才需求，不能有效激发本企业的人才潜能，在使用人才时只凭感觉行事，甚至只是机械被动地例行日常事务，不对本企业的人才状况做研究、分析，缺乏对人才的长远规划。
3.高层次的管理人才和专业技术人才缺乏。目前我国旅行社的各类专业技术人员、旅行社职业经理人、旅行社营销人才、人力资源管理人才等是远远不能满足旅行社自身及我国旅游业的发展需要。特别是近年来，随着我国入境旅游业务的不断扩展和出境旅游业务的迅猛发展，通晓外语、能够熟练掌握出境游业务的经理人才，还有擅长同外国领事馆打交道，在异国有迅速处理突发事件能力的高端旅游专才难觅是业内不争的事实。而在庞大的导游队伍中持资格证和初级证者占绝大多数，为96.3％；持中级、高级和特级证者所占比例极低，仅3.7％。
4.人力资源整体素质有待进一步提高。随着我国旅游业的发展，旅游者的需求更加个性化，他们从被动的服从者转为主动的参与者，要求享受到更高质量的旅游服务，这种个性化需求反应了现代旅游者对传统的模式化旅游方式的厌倦和反叛。旅行社行业内人员平均素质及学历偏低，已不能适应旅游者越来越个性化的需求，从业人员队伍素质成为制约产业发展的薄弱环节。
5.旅行社员工流动性大，人才流失严重。旅行社企业间、行业间的人员流动现象突出。在其他行业，正常的人员流失一般在5％-10％左右而旅游企业员工的流失率竟高达20％以上。2003年国家旅游局人教司对旅行社人力资源调查的统计数据显示，在持证导游中，目前已不再从事导游工作的有65471人，占33.2％。其中，资格导游的流失率为45.3％，初级导游的流失率为6.4％，中级导游的流失率为14.6%，高级导游的流大率为10.1%，特级导游的流失率为37%。2006年是中国允许设立外资独资旅行社的头一年。一旦外资旅行社进入中国旅行社市场，中资旅行社的业务骨干可能大量流入外资旅行社。人才的高流动性和高流失率为旅行社的人力资源管理带来了很大的压力。
实施人力资源开发与管理的若干思路
1.树立强烈的人才意识。旅行社首先应摆正态度树立“以人为本”的理念，将人力资源视为组织的核心资源，围绕人的积极性、主动性和创造性实行管理活动。旅行社企业还必须树立“双赢”理念，即坚持“企业、员工共同发展的双赢”，努力留住和用好现有人才，盘活现有人才存量，充分发挥其作用。
2.完善旅行社人力资源管理制度。旅行社企业应努力建立健全旅行社人力资源管理制度，如择优、科学合理的用人和晋升制度，合理有效的薪酬制度等。在旅游人才管理和使用中引入公开、平等、竞争、择优市场机制；用科学合理的制度去使用人才、管理人才、吸引人才和留住人才；旅行社人事管理还要从过去单纯的人事及培训工作，转变到以人力资源开发和培养为主要任务上来，做好本企业旅游人力资源开发的调研、分析、规划工作，推动旅游人力和人才资源的整体开发。
3.利益激励和精神激励有效结合，建立完善的激励机制。从目前很多旅行社的业绩评估和薪酬制度来看，评估体系不规范，评估标准不科学，评估结果不兑现等客观因素制约了员工的积极性，培养不了员工的工作成就感，满足不了员工的“尊重”和“自我实现”的需求。因此旅行社要建立积极有效的激励机制，使员工在旅行社分享到业绩奖励、年终利润、个人股份等之外，还应使员工能从工作本身获得激励，得到职业阶梯设计、职务晋升、业务培训以及工作选择的机会；使员工有机会参与管理，增加荣誉感、集体感；为一些旅行社紧缺人才和优秀人才建立高质高薪、高风险回报机制，坚持一流人才、一流业绩、一流报酬的原则；采取积极而有效的激励措施，营造有利于旅游企业职业经理人队伍成长的机制，允许职业经理人有较高的报酬，可实行年薪制、配股制、期权制为中心的激励机制。
4.加大旅行社培训投入，丰富培训手段，创新培训机制。旅行社应根据企业的经营类型和经营方针和目标、员工工作性质和个人特点，来确定员工培训计划和培训重点；在培训方法的选择上注重向员工传授服务知识和服务技能的同时，重视培养员工在服务过程中的判断分析能力、沟通能力和处理问题的能力；积极运用市场化、国际化的创新培训机制，引进国外人才培训的先进理念、技术和现代管理机制，切实加大对紧缺急需的应用型、复合型、创新型人才的培训力度。
5.加强企业文化建设，为员工营造良好的工作氛围。企业文化建设就是通过优秀企业文化的塑造，潜移默化地增强对员工的号召力和吸引力，让员工在共同价值观的约束下，自主管理，自觉工作，增强对企业的归属感和忠诚心。因此旅行社企业只有建立具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，营造出一个愉快、和谐的工作环境，才能广招人才、留住人才。