发电企业绩效管理研究与改革方案设计.docx

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华 北 电 力 大 学
硕 士 学 位 论 文

题 目：发电企业绩效管理制度研究与改革方案设计
英 文 题 目：
研究生姓名：陈子波 专业：技术经济及管理
研 究 方向：人力资源管理
导 师 姓名：何永贵 职称：教授
论文提交日期：2003年12月26日

华 北 电 力 大 学

华 北 电 力 大 学
硕 士 学 位 论 文 摘 要

论文题目： 发电企业绩效管理制度研究与改革方案设计
研究生姓名： 陈子波 专业： 技术经济及管理
研究方向： 人力资源管理
导师姓名： 何永贵 职称：教授

2003年12月26日

发电企业绩效管理制度研究与改革方案设计
随着电力体制改革的全面深入展开,发电企业面临“厂网分开、竟价上网”的竞争格局，充分作好人力资源整合工作对提高企业的竞争力是一项非常重要的举措。其中，绩效管理是人力资源管理中的核心部分，是提高企业人力资源管理水平的一项重要的内容。
本文通过对西方发达国家发电企业和国内发电企业的比较研究与分析，提出了适合我国发电企业改革的考核设计方案。本文主要研究内容：从战略的角度对发电企业的绩效考核工作进行分析、以系统的观点对企业的考核制度进行优化设计，将原先的部门考核与个人绩效考核相结合，重点完善了发电企业二次分配制度。本文基于大型发电企业集团直属的一线单位——发电厂的基础性研究，进而从最基本的单元清楚地了解到发电行业的整体绩效管理现状，形成了“绩效”=“结果+过程” 的设计思路。最终作者设计出了一套以结果考核和过程考核相结合的一种考核方式，改进了原来发电企业仅进行结果考核的现状。
1发电企业绩效管理现状研究
通过对若干家电厂进行了实地的考察以及资料的分析情况看，这些电厂目前基本都是采用如下考核机制：领导班子的三项责任制考核（资产经营目标责任制考核、安全生产责任制考核、党风廉政及精神文明建设考核）。这样的机制，一方面应该充分肯定多年来落实考核工作中所取得的成绩，另一方面我们经过全面研究电厂绩效管理体系和广泛访谈调查后认为，电厂现行的绩效管理体系面对市场经济环境的变化尚存在有待改进的诸多问题，需要消除由此产生的诸多负面效用。
电厂目前所进行的绩效考核，只是绩效管理中的一个环节，并没有系统的从提高企业绩效的角度来改善企业考核体系。几方面的考核工作或者是独立开展，或者是并行，导致各项考核工作在时间及内容出现重叠甚至冲突，造成管理成本浪费；而且，占用员工大量工作时间极易引起抵触情绪，不利于工作的有效开展。
电厂现行上级考核下级的单方面的纵向考核，存在着监督机制缺位的问题。监督机制的存在主要是防止和纠正人为因素（如人际关系）等非考核因素对考核过程和结果的影响，以保证考核的客观性、公正性。建立完善监督机制的同时，还需要配套建设考核结果申诉机制，接受处理职工对考核的申诉，并对不合理的考核结果进行调整。
部门考核相对较为完善，但指标的选取缺乏规范。现行指标的选取并不是由上下级沟通制定，而是单项流程，导致指标没有达到按照关键绩效指标的原则进行选取，不能很好的支持企业战略目标的实现。
电厂目前不论是进行部门考核、还是班组考核都是属于部门考核的范畴，而个人考核都是直接上级根据下级的工作情况、与同事、上级的关系情况进行考核，而没有明确的标准，随意性较强，导致员工对考核工作意见很大。
考核的主要作用应该是发现问题并及时采取有效措施来加以解决，进而避免产生问题，最终目的是调动职工工作积极性、改善工作行为与组织目标相吻合，提高工作绩效。从这一目的出发，考核应该更加重视过程，而不能过分强调结果以及结果的使用；当然，如果过于忽视结果的使用，也会使考核者和被考核者不重视考核过程、达不到考核的目的。从考核体系看，由于不能完全落实，考核只是为了员工的奖金分配，因此并不能体现对员工的激励。
2.绩效考核制度设计思路：
2.1整体设计路径
根据对诸多家电厂考核制度的调研发现，目前发电企业部门考核制度”相对较为完善，但考核仍不到位关键是因为部门内部考核工作没有依据可循，也就是说，电厂目前基本上都没有个人考核。根据这一特点，我们认为发电企业绩效考核制度设计的重点是个人绩效考核。
2.2 考核方案设计要求
绩效考核方案是实施绩效管理的可操作方案。一个良好的考核方案需要满足以下几项要求：（1）全面、简单与有效；（2）明确与具体；（3）一致与可靠；（4）客观与公正；（5）参与和公开。
2.3设计基本程序：
绩效管理制度设计的最根本原则是支持企业战略目标的实现。首先，从了解企业的战略发展目标以及业务重点入手，对各岗位进行工作分析，设计出每个岗位的工作说明书；接着对所搜集上来的岗位进行分层分类，这样可以区分出各岗位之间的工作性质，针对各岗位之间的不同点，设计职业发展通道；然后针对不同类的员工分别设计考核流程、考核指标、考核标准、考核周期等；最后设计考核的组织与实施过程，以及结果运用方式。最终形成一种绩效改进的效果，因为绩效改进才是绩效考核的最终目的。这样，我们就完成了整体的考核方案。
3考核设计方案
3.1发电企业考核体系特点
几乎每一家发电企业都十分重视对安全生产的考核，在几十年的工作中总结了相当细致的安全考核条例，也十分符合发电企业性质的需要。所以，我们把电厂考核体系分为安全生产行为规范考核和岗位工作绩效考核（包括平时考核和年度综合评价）两个维度构成，这也是与其他类型企业考核不同之处。
3.2安全生产行为规范考核
安全生产行为规范考核，在电厂已经实行了若干年也比较完善，每个电厂都有统一的《安全生产经济奖惩管理规定》。这项规定是电力企业经过数十年的探索形成的相当完整的、操作性很强的考核制度。我们认为按照现行安全生产行为规范考核是可行有效的。
3.3岗位工作业绩考核进行分层分类管理
人员分类分层是企业人力资源管理的基础，也是考核有效实施的基础性环节。根据各个部门在实现电厂整体目标中发挥的作用不同，将部门内员工横向分为三类：生产类、管理职能类、辅助服务类。依据各个岗位的管理层级差别，纵向分为：部门管理者、班组负责人、一般员工三个层级，并据此建立三级考核体系。
我们对三层三类人员分别进行考核制度的设计。每一项考核方案都是根据其工作特点、选用不同考核方法、考核周期、考核主体等予以设计，。
4绩效管理制度改革效果分析及启示
我们在对绩效管理制度的改革完善过程中，许多客户也提到了这样的问题：制度的完善到底对企业的效益有多大的提升？
本文曾经试探着用有无对比的方法以及其他的评价方法来做，但可靠性不强，缺乏说服力。本文试探着采用博弈分析的方法，对改革的效果进行分析，效果也不十分明显，只是谈出了个人对考核的一点启示。即关于这个问题的回答，只能通过另外一种方式，也就是说企业各个层面包括厂领导、中层领导、以及大部分员工，对绩效管理制度的改革完善给予企业的助推力和防止滑坡的作用得到大多数人的认定，我们就可以认为制度的建立和完善对企业是有效的。更何况现实中的海尔集团绩效管理模式，为什么能够激活一个又一个“休克鱼”就是最有利的回答！

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摘 要

绩效管理是人力资源管理的核心内容，它决定着企业的人力资源管理水平。随着电力市场改革的逐步深入，发电企业竞争日趋激烈，从长远看，其人力资源管理水平决定着该企业的核心竞争力提升水平。本文通过对发电企业绩效管理现状的分析，结合发电企业的特点，提出了一套适合我国发电企业特点的绩效管理体系。本文遵循着简单规范、实用有效的原则，对企业进行绩效管理制度的系统化设计，以实现个人绩效与部门绩效的有机结合，并将设计重点放在了个人绩效考核方案设计上，进而完善了企业个人绩效考核制度。这对我国目前发电企业开展有效的绩效管理具有重要的指导意义和应用价值。

关键词：绩效，绩效管理，关键绩效指标

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目 录
中文摘要
英文摘要

第一章 绪论
1.1研究的背景与意义
1.1.1我国电力市场改革的现状
改革开放以来，我国电力工业发展迅速，有力地支持了国民经济的快速发展。但是，垂直一体化垄断经营的体制越来越不适应市场经济的要求和多元投资主体的新形势，现行的电力体制已经不能适应建立社会主义市场经济体制的要求。
根据党中央对垄断行业进行改革的总体部署，国务院于2002年4月11日正式发布了电力体制改革的消息。12月29日，包括国家和南方两大电网公司、五大发电集团正式挂牌。至此，首先 “厂网分开”，逐步实行“竞价上网”，健全电价机制的电力体制改革进入了实施阶段。电力体制改革的总体目标是，打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，推进全国联网，构建政府监管下的政企分开，公平、有序、健康的电力市场体系。
此次电力体制改革是建国以来电力行业最大的一次变革，因此其影响也将是深远的。随着电力体制改革的全面展开，必将引发行业大重组和电力公司盈利水平分化。电力行业的重新洗牌意味着新的市场格局的形成。
国家电网公司、中国南方电网有限责任公司和五家发电集团公司以及电力规划设计、水电施工四家辅业集团公司的挂牌成立只是电力体制改革的第一步，今后电力体制改革还有很多工作，其中重中之重是各项制度的建设。各企业都应当按照建立现代企业制度的基本要求，抓紧公司化改制工作，建立和完善法人治理结构，切实转变经营机制，优化组织结构，精简管理层次，深化企业内部劳动、人事和分配制度改革，建立科学的激励与约束机制，做到产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。
电力体制改革将改变原有的电力行业地区壁垒和优劣不分的混乱局面。电力行业重新洗牌，电力系统的资本运作必将迎来大发展。五大发电集团必将以各自的核心公司为龙头，以上市公司为主要平台进行运作，重组发电资产，调整资产结构，最终将形成新的发电市场格局。一些规模扩张能力强、具有财务实力的发电企业将有机会获得规模扩张的机会。从长期看，电力体制改革后电力生产企业将出现分化，呈现“强者更强，弱者淘汰”的格局。所以，及早作好人力资源整合改革工作，对于提高发电企业的竞争力，是一项非常重要的举措。
1.1.2绩效管理在人力资源管理中的作用

人力资源管理必须基于企业的战略和核心价值观；必须基于系统化、结构的思考；必须能够促进企业持续发展。在企业战略实施中，组织结构是形，人力资源管理是魂
绩效管理是人力资源管理中的核心部分，是提高企业人力资源管理水平一项必不可少的改革内容。首先，绩效管理所提供的信息有助于企业判断应当做出如何晋升、如何实行按劳分配等方面的决策。其次，它为企业管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。而这又使得管理者及其下属人员有机会通过制定计划来克服在工作绩效管理过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时还可以帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为。最后，工作绩效评价能够而且应当被运用于企业的员工职业发展规划指定过程，这是因为，它为企业根据员工已经表现出来的优点和弱点制定员工的个人职业发展规划提供了一个绝好的机会。
总之，绩效管理系统有三个作用：
（1）可以引导和激励员工的行为趋向于组织的目标。考核系统使员工知道公司对他们的期望，让员工明白工作绩效达到何种程度会得到相应的报酬和认可。
（2）可以约束和监督员工行为以确保组织的目标得以实现。良好的绩效管理系统会提供一个系统的约束和监督员工工作绩效的方法。
（3）能够为人力资源管理实践提供决策的信息和数据，以准确评估为基础的加薪、培训、晋升、调职和降级等实践活动会更具有公平性，可以极大地提高员工的土气。再者有效绩效评估系统能够留住优秀的员工，有利于推动企业建立优秀的人才队伍。
1.2该领域内最新成果和发展动态
1.2.1西方国家发电企业与我国发电企业研究概况及对比
1.2.1.1西方国家发电企业的概况
许多西方发电企业已经进行了电力市场体制的改革，发、输、配、售的模式已经基本形成，但是纵观世界范围内的发电企业，仍旧处在电力市场改革的摸索状态。在完善电力市场体制的过程中，许多西方国家也都付出了相当大的代价，诸如美国加州的停电事故、英国发电企业在竞争中被法国发电企业逐步击败的事实，给我国电力企业改革提供了很多的经验。
1.2.1.2我国发电企业概况
正如前文所说，我们发电企业刚刚进行了初步改革的尝试，刚刚形成竞争的电力市场格局，但随着这种格局的深入发展，每家发电企业所面临的竞争将越来越激烈，残酷的竞争将对每一家发电企业带来巨大的挑战。目前，发电企业的成本主要是煤、水和人力成本。当竞争发展到一定阶段，固定成本没有下降的空间时，人力成本的降低将会是必然的趋势。目前一些发电企业已经意识到这些，所以，知识经济时代下的人力资源管理的导入是社会发展的必然。
1.2.2西方发达国家发电企业与我国发电企业绩效管理现状及对比
西方发达国家发电企业部分已经实施了电力体制上的改革，基本上发电与输电、售电是相分开的。他们实行的绩效管理方法比较规范。基本上已经设计出了适合自身特点的以战略为导向的绩效管理体系，从制定正确的战略入手，将战略目标进行分解，结合企业的特点，选取出的绩效考核指标以及制定出的考核标准必须有效的支持战略目标的实现。
具体来说，欧美企业一般比较注重个人绩效的考核，而日本企业比较注重团队的考核。这是跟所在国家的文化是直接相关的。
而我国发电企业目前在体制方面的变革刚刚结束，与输电的接口问题以及电价问题仍在实践摸索之中，目前已在部分单位进行了试点运行，这种情况导致发电企业很难制定出适合自己的发展战略，并且由于电力行业原属于国家垄断的行业，导致老国有企业的问题没有得到根本解决，比如人员冗杂，平均主义比较严重，人浮于事的现象很严重等等。在人力资源管理方面，员工从意识上还没有领略到与现代市场经济相适应的危机感；人力资源管理体系还没有成型，许多都是与现代企业管理的思维相违背的；绩效管理的实施无法对企业战略的实现提供有效的支持。

第二章 概念界定
2.1发电企业
中国发电企业按照厂网分开要求，主要指新组建的华能、大唐、华电、国电、电力投资等５家资产大抵相当的全国性独立发电集团，同时也包括着其管辖范围内的各下属电厂。本着从根本出发、从基础进行研究的态度，本文把发电企业重点定位在这些大型发电集团公司直属的一线单位电厂，这样，我们可以从这些基本的单元更清楚的了解整个发电行业的绩效管理现状。
2.2绩效
对于“绩效”的含义，仍有不同的理解。从使用的角度看，可分为以下几种：
2.2.1“绩效”=“完成了工作任务”

这个界定在过去相对比较简单明了，更多的适合体力劳动者，因为对于大多数体力劳动者来讲，最主要的问题一直是“这个工作怎么做”或者说“把这件事情做到最好的方法是什么？。泰勒的科学管理、戴明的一直在解决或试图解决这个问题。但是对于知识工作者而言，“任务是什么”变得很模糊。例如研发人员有的时候一点事情都不做，不少时间处于沉思状态，对他们的绩效无法评价。
2.2.2“绩效”=“结果”加“产出”
将绩效以“产出/结果”为导向的解释在国外是非常明显的。从实践中得到的证据表明，许多词语被用来表示作为结果/产出的绩效。如：
责任、应付责任：指职位或部门应承担的为部门或企业目标服务的任务，它的重点是结果；

目标：它直接反映了工作的先后顺序，是对一定条件下，一定时间范围内所达到的结果的描述；
指标：是指衡量任职者工作执行状况的尺度，是测量其长度、高度、体积还是质量和时间等；
关键绩效指标（ ）：是衡量企业战略实施效果的关键指标；
任务：一项应该完成的工作；
关键成果领域：是活动的重要领域，这些领域的成就决定或表明成功。
2.2.3“绩效”=“行为”
将绩效与任务完成情况、目标完成情况、结果或产出等同起来的观点在许多心理学的文献中受到了质疑，因为一部分产出或结果可能是由个体所不能控制的因素决定的；再者，过分强调结果或产出，很可能会导致短期效益。
墨菲（）将绩效的范围定义为：“一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为。”
2.2.4“绩效”=“结果+过程”
优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为或素质。即：
结果（做什么）+行为（怎么做）=高绩效
从实际意义上讲，将绩效界定为“结果+过程是很有意义的，它不仅能很好的解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家所接受，这对绩效考核和管理是至关重要的。
2.2.5“绩效”=“做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）”
对绩效概念的这一认识，实际上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴。它强调的一点在于，将绩效不再作为“追溯过去”、“评价历史”的工具，而更在关注未来。这个界定更适合知识工作者，不仅要看员工当前能做什么，也要关注将来还能够做什么，能给企业带来什么价值。
实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同的发展阶段、不同对象、绩效有它不同的含义。下表中对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明。
表2-1 绩效几种主要定义适用情况对照表
绩效含义
适用的对象
适用的企业阶段
完成了工作任务
体力劳动者
事物性或例行性工作人员

结果或产出
高层管理者
销售等工作可量化的人员
高速发展的成长型企业
强调快速反应，注重灵活、创新的企业
行为
基层员工
发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业
结果+过程
普遍适用各类人员

做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
知识工作者，如研发人员

作者认为，结果+过程的含义是比较适合绩效的概念的。
2.3绩效管理
既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管理是如何提升企业的生产力和价值，从而提高企业的竞争优势呢？
由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个单元，并且分解到个人，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。
企业的人力资源管理是个有机的系统，这个系统重点各个环节紧密相联。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。

企业战略目标

职位轮廓
人力资源规划

绩效指标的形成

职位评估
人员招聘选拔
绩效管理

薪酬体系

培训与开发

图2-1 人力资源管理系统图
2.3.1绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程
该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：
（1）期望员工完成的工作目标；
（2）员工的工作对公司实现目标的影响；
（3）员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；
（4）工作绩效如何衡量，即衡量标准是什么；
（5）指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
2.3.2绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环
（1）绩效管理首先是管理。它涵盖了管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，无法逃避。
（2）绩效管理特别强调持续不断的沟通。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的管理者之间达成的协议来保证完成的。
（3）绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，不仅关注达成绩效结果，更强调目标、评价和反馈——达成结果的过程。

2.4绩效管理与绩效考核的区别
通过上述的循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的环节，如果单纯的看待绩效考核，它实质上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效！而绩效管理强调绩效的提升。
具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别在于下表：
表2-2 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别
绩效考核
绩效管理
判断式
计划式
秋后算账
问题解决
成—败
双赢
结果
结果与过程
人力资源程序
管理程序
关注过去绩效
关注未来的绩效
绩效考核和绩效管理是两个不同的概念。绩效考核关注的是考核这一行为，而绩效管理强调的是过程的管理，考核只是其中的一个环节，所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

提

绩效考核

绩效管理
绩 绩
效 效
改
升 进

图2-2 绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
本着完善发电企业绩效管理机制的目的，我们从提高企业绩效的原则出发，把概念界定于以下几个重点方面：在企业战略确定的前提下，设计出符合企业发展战略的组织结构，以工作分析为切入点，根据各类职种、职层的特点，应用不同的考核方法和考核指标，设计出相适应的考核制度，从而提高企业的绩效水平。

第三章 发电企业绩效管理现状研究
3.1总体评价
通过对若干家电厂进行了实地的考察以及资料的收集，我们发现目前这些电厂目前基本都是采用如下考核机制：即领导班子的三项责任制考核（资产经营目标责任制考核、安全生产责任制考核、党风廉政及精神文明建设考核）。
电厂经过若干年探索、实践，已初步建立起一套比较完整、基本符合传统发电企业管理需要的考核管理体系，在维护电厂的生产稳定、设备稳定和人员稳定上发挥了重要作用。
电厂初步建立了以部门绩效考核为核心的两级考核体系；电厂根据对部门工作考核确定部门考核奖励，再由部门实施内部二次考核和分配的考核管理模式，给予了各部门较为充分的授权，这在一定程度上调动了部门主任的积极性，并在长期考核实践中积累了大量经验。
3.2目前电厂绩效管理现状分析
充分肯定电厂多年来落实考核工作所取得的成绩的同时，我们经过全面研究电厂绩效管理体系和广泛访谈调查后认为，电厂现行的绩效管理体系存在诸多问题，并由此产生了许多负面效用。以下就电厂现行绩效管理体系中存在的问题进行深入分析：
3.2.1绩效管理目标错位
电厂目前进行的只是绩效考核，是绩效管理中的一个环节，并没有系统的从提高企业绩效的角度来改善企业考核体系。考核的定位是考核的核心问题。现代管理理论将考核定位为绩效管理过程的一种控制，作为重要的管理手段，考核的核心目标是了解和考核员工、组织的绩效，改进工作、引导员工行为，实现员工绩效的提升和企业管理的改善。
电厂目前进行考核的主要目标定位于研究、制定“合理、公平”的奖金分配体制，不可否认，这种目标定位能够对员工带来激励作用，改善员工行为，但从根本上，这样的目标定位与现代管理理念不相适应。考核仅仅定位为评价，不能明确为员工指出工作中的优秀表现和存在的不足，对提升员工绩效和实现企业整体目标作用甚微；另一方面，如此定位考核，容易产生员工的抵触心理，使员工对这种定位错误的考核制度本身产生了怀疑，使考核工作陷于被动。
3.2.2考核缺乏标准化的参照系指导
部门、岗位职责明确，才能有针对性地对各部门及员工的实际工作表现进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度。
电厂工作分析工作并未有效的开展，对各部门及岗位职责的界定模糊不清。缺乏明确的岗位职责和岗位规范，考核标准不易准确把握，评价是各人按各人的理解去做，难以满足准确性要求，对岗位的考核内容缺乏依据和针对性。
3.2.3考核“政出多方”，缺乏规范的组织管理
电厂现行的各项考核制度相对分散，相互关系界定不清，没有整合为一个完整的体系。几方面的考核工作或者是独立开展，或者是并行，导致各项考核工作在时间及内容出现重叠甚至冲突，造成管理成本浪费；而且，占用大量工作时间极易引起员工的抵触情绪，不利于工作的有效开展。
3.2.4工作任务考核相对薄弱，缺乏规范的目标管理
电厂现行对部门主任的工作任务考核初步体现了目标管理的基本思想，但在制度规范和具体操作上还需要完善，具体表现在：
3.2.4.1缺乏足够的双向沟通，不利于提高员工自我管理意识和整体绩效
电厂目前制定工作任务过程中，都是通过单向沟通制定的：或是自下而上报计划，或是自上而下指派任务，工作任务的管理只是停留在“自治管理”的阶段，不能实现改进和提高绩效的目的：自下而上报计划，部门主任往往会站在部门本位的立场上制定较容易实现的工作目标，这种缺乏挑战性的目标不利于提高员工工作能力，也无益于实现电厂整个工作目标；自上而下指派任务，不易形成下级对工作任务的认同，无法激发员工实现目标的积极性和主动性，就会出现落实难、贯彻难的问题，只能采用督察督办、月末扣罚等手段来推进，这种事后惩罚对于企业工作补益甚微。
3.2.4.2没有层层分解企业目标，工作任务考核难以服务于电厂整体业绩的提高
正如下图所示，只有员工目标与企业整体目标保持一致，员工的努力对企业整体业绩才是有积极影响的，也就是说，如果员工目标与企业整体目标缺乏一致性，即使员工目标完成卓越，对企业整体业绩也是无益的。
电厂目前工作任务的制定缺乏规范，部门的工作任务不是电厂整体目标有效分解后制定，难以保证部门工作任务与电厂整体目标一致，造成了员工工作努力，却不能实现电厂整体业绩联动提升的局面，“战略稀释”现象严重。

企业业绩
大幅度提高
企业业绩
有所提高
员工目标与企业整体目标的一致性
低
高
员工目标实现

高

企业业绩
无明显变化
企业业绩
降 低

低

图3-1：员工目标与企业目标一致性对企业总体业绩的关系

3.2.4.3简单分派安全生产责任制考核目标，无法实现管理目的
生产保证长期稳定和安全是发电厂实现企业效益的基本途径，安全生产责任制考核也是发电企业总公司对下属电厂领导班子提出的整体考核目标，所以电厂将安全生产作为重要的考核目标。
电厂目前的考核只是将安全生产目标简单分派给业务相关部门，致使与目标相关性较强的生产部门备感压力，而其他部门压力较小，工作压力不均势必引起生产部门员工的不公平感，影响他们的工作积极性，进而不利于全厂安全生产的提高。
另一方面，由于非生产部门实现安全生产的工作压力小，员工的工作缺乏明确目的性，不明确如何配合才能协助生产部门实现安全生产。工作目的模糊不清使工作结果不能实现对生产部门的良好配合，同样不利于安全生产的实现。
3.2.4.4简单区分工作任务的重要程度，难以满足考核评级的准确性要求
部分电厂的工作任务没有进行考核，部分电厂的工作任务考核没有权重分别，还有一部分电厂目前的工作任务考核是通过区分一般考核项目、重点考核项目和大型考核项目来确定各个项目的重要程度，这种简单排序的方法仅仅区别了工作任务重要程度的相对关系，没有区分各个项目重要程度的具体差异，并不能有效地提高绩效评价的准确性。
而且由于缺乏一定的规范，工作任务重要程度的确定也主要是根据主观印象，降低了考核结果的信度。
3.2.4.5缺乏考核的监督、申诉机制
电厂现行上级考核下级的单方面的纵向考核，这种考核存在的一个问题就是监督机制缺位。
监督机制存在的主要价值是防止和纠正人为因素（如人际关系）等非考核因素对考核过程和结果的影响，保证考核的客观性、公正性。
建立完善监督机制的同时，还需要配套建设考核结果申诉机制，接受处理职工对考核的申诉，并对不合理的考核结果进行调整。
3.2.4.6考核过于强调扣罚为主的负强化
电厂目前的考核更多是以扣罚或很少奖励为主要形式的负强化，通过惩罚那些与组织不相容的行为。
负强化能够约束、削弱员工的不良行为，而激发员工潜在能力的作用甚微，而且，负强化一旦过度，员工容易产生抵触心理——努力的结果往往以扣罚而告终，逐渐失去努力的动力；进一步，员工往往转向逃避考核或者减少工作投入来获得个人心理的投入产出平衡。
电厂生产部门的许多员工对扣罚式的考核意见很大，影响了他们积极性的发挥；很少得到上级的鼓励和奖励，同样降低了员工的工作热情

3.2.5只有部门考核，缺乏个人考核，导致二次分配时考核流于形式，随意性较强
部门考核相对较为完善，但指标的选取缺乏规范。指标的选取并不是由上下级沟通制定，而是单项流程，导致指标没有达到按照关键绩效指标的原则进行选取，不能很好的支持企业战略目标的实现。
电厂目前不论是进