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欧洲电信企业的求生之道

来源：《麦肯锡高层管理论丛》2003.2

传统电信企业必须调整组织结构并且掌握新的技能，才能击溃进攻者并赢得这场寸土必争的战斗。

欧洲传统的电信运营商在经历了 20世纪90年代雄心勃勃的扩张以及为获得36牌照①而投入巨资之后，无不负债累累。迄今为止，他们一直在大幅度削减开支以抚平旧伤。2001年间， 这些企业的运营成本削减幅度高达696，并将核心的固线部门人员裁减了 12^之多（：裁员还将继续：)，资本支出也降至最低（图表1〉。
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但是，仅靠削减开支并不能使运营商再现昔日辉煌。他们还必须设法遏制收入的持续下降, 因为对一些传统电信运营商来说，固线语音业务仍占其有线业务总量的709^—9096，而这部分业务的收入正以每年12^的速度锐减。到目前为止，数据收入也远远低于预期，原因是数据网络的过度供给压低了这些服务的价格。这无疑使传统电信运营商雪上加霜，因为他们近期资本支出的很大一部分都集中在数据网络的建设上（图表2〕。由此可见，2000年到2001年市场对电信企业固线业务的市场价值评估平均下降25^是根本不足为奇的。①显然，收入问题只是导致估值下降的原因之一，但如不及时改善，现金流情况会更糟，估值会跌得更惨。

可能是因为一时间想不出什幺"锦囊妙计"，运营商在提高收入方面尚无作为。由于语音流量方面竞争激烈，不管采取什幺措施固线语音电话业务也不会实现快速增长，但他们还是可以设法从固线语音和数据服务业中多挤出一些利润。单靠某项举措固然无法挽救他们的命运， 但多项措施并举或许就能帮助他们渡过难关。以西班牙的""^^^(：西班牙电信）为例， 1997—2000年间，公司收入下降了 0.69^，但在实施一项"多管齐下"的方案之后，2000— 2001年间收入增长了 2.5^。

一家典型的欧洲电信公司如能按部就班地采用本文所述的方法，有望在1年后将收入提高2 一5个百分点。这看起来似乎有些微不足道，但总比收入停滞不前甚至下降要好得多。况且这些举措所需的额外支出不多，由此而来的现金收益可直接计入收入，即使是一个较为保守
的项目也能将公司的估值提高15^—20^。扭亏为盈

由于竞争日益激烈，传统电信运营商的语音收入停滞不前。若不立即采取行动，他们的境遇无疑会更加不堪设想。尽管电信业总体开支有所增加，但固线语音运营商的份额却日趋收缩， 移动和数据服务供应商夺走了大部分的增长份额。有线电视公司、固线进攻者和移动运营商等后起之秀者不仅在市场份额上获利匪浅，更得益于监管部门降低税费，因此迫使价格降低。事实证明移动运营商是其中较为严峻的威胁。移动通信在壮大语音市场的同时，正在蚕食固线运营商的份额。以英国为例，约15^的英国住宅用户将手机作为主要通讯工具（而1年前只有13^：！。更有甚者，6^的英国家庭只用手机。在芬兰，这样的家庭占31^，在该国14 一25岁的人群中三分之二的人只用手机。

根据我们建立的语音和数据收入预测模型，尽管电信业在2001年适度增长，但固线语音业务收入仍将在未来3年中下降4^之多（图表3、为了扭转这一颓势，这些企业必须在防止客户流失（并重新赢得已流失的客户：：、推出新服务和鼓励现有客户增加消费这三大领域实施一系列小规模的举措。

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上述举措的优先级将视各国市场放松管制的程度而定。通常在中欧等刚开放不久的市场上， 电信企业的境遇可能会更加艰难，因为他们将初次面临竞争所带来的全面影响，即价格和市场份额都遭受侵蚀。此外，这些市场上的无线通信相对于固线通信的普及率已达到相当的程度，因此很多客户可能会放弃固线服务，甚至根本不会使用这些服务。举例来说，捷克某运
营商在2002年初提高了其线路的租用费，随即就有2^的用户认为同时为固线和移动服务付
费是不值得的，于是放弃了前者。因此，相对于那些早已开放的市场，客户转换门庭也由来已久，新开放市场上的电信运营商应该将防止客户流向新的竞争对手作为当务之急。事实上， 在那些较为成熟的市场，传统电信运营商是有机会夺回客户的，因为产能过剩问题已经淘汰了一部分进攻者。

力图扭亏为盈的电信企业应该将精力集中在三大主要细分客户群上：住宅用户、中小企业和大企业。住宅用户能提供稳定的现金流，可冲抵接入网络的固定成本。中小企业用户是重要
的利润来源，通常能带来30^的利税、折旧和摊销前收益（^丌！)八)，而大企业客户只有25 ^一28^。虽然大企业客户群的利润较薄，但他们对新服务的推广起着至关重要的作用，因为他们能为电信运营商提供达到网络规模经济所需的用量。

选择繁多
以下列举了若干提高收入的想法供电信企业选择，帮助它们防止客户流失并赢回已流失客户， 推出投资少回报快的新服务，鼓励现有客户增加对现有服务的消费。

防止客户流失

在欧洲市场开放后的3年中，随着客户纷纷与竞争对手签约，传统电信运营商们在国内和国际长途市场上平均分别损失了 22^和35^的份额，同时价格也大幅下降（图表4〉。大多数流失客户都认为竞争对手的服务更物有所值，提供的价值更高。因此，传统运营商夺回客户的举措应侧重于增强客户对其服务、产品价值的认知。

这些举措可以面向整个细分市场，例如所有中小企业。也可以面向某一特别的子细分市场。在最容易流失的客户中精确锁定目标（：尤其是高价值客户）进行针对性的活动，这样的方案最为行之有效。例如，一家运营商试图着力留住那些濒于流失的中小企业客户。为此，公司对其客户数据库进行了分析，寻找早先流失的客户是否具有某种共性。分析发现，这些客户拨打客户服务电话表示不满的次数较多，使用支票或托付单付款而不采用直接划账的方式， 这说明他们对双方建立长期的关系没有信心。于是，公司对销售人员进行了培训，让他们做这些客户的工作，并在合同中为这些客户提供用量折扣，而销售人员也可以从每笔交易中获
得特殊的佣金。该公司估计，在7个月的试验期内此举可以减少279^的客户流失。

另一家传统电信运营商希望赢回大企业客户业务。公司首先圈定那些用量减少一半以上的客户，再将其中规模最大且有把握赢回的企业作为主攻目标。这些目标客户约占总体客户基数

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的109^。接着，针对这些有望赢回的客户，公司计算出它在每个客户中所流失业务的现值， 并以此为他们度身定制了各种优惠（其中包括有吸引力的产品套餐和单个产品折扣等等)。当然，在设计这些优惠时，其成本低于赢回客户流量后所实现的累积利润现值。那幺，这样做的结果到底如何呢？经过努力，约259^的大企业客户签署了利润丰厚的新合同。

尽管针对性举措比面向整个细分市场更易获得成功且更具成本效益，但并非任何时候都能行得通。例如，就像数据库欠佳会限制公司面向整个细分市场的能力一样，若监管方面不允许对不同客户采用不同价格，针对性的举措也会受到限制。此外，若传统运营商的商誉出现问题，采取有针对性的举措也很可能是徒劳无益。由于进攻运营商的积极营销和传统电信运营商的疏于应对，住宅用户往往会错误地以为很多欧洲传统电信运营商的价格要高于与其竞争的其它固线运营商。事实上，很少有客户知道两者之间的价格差异究竟有多少。为此，一些传统运营商通过"价格认知"活动还以颜色。例如，曾一度将宣传重点放在网络互连互通和客户服务的英国电信，最近推出了一项旨在强调其套餐价格低于竞争对手的宣传活动。一家东欧的传统运营商也开展了类似活动，将住宅用户的非高峰时段用量增加了 89，其收入也相应提高将近29。相对于较低的广告投入，这种活动是相当值得的。