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达顿餐厅：平衡标准化与差异化
也许你从未听说过达顿餐厅，但你一定品尝过由它的超过两千家餐馆所提供的每年四亿道菜中的一些。达顿餐厅拥有包括The Capital Grille, Bahama Breeze和Seasons 52之类的子品牌。但你也许对于Olive Garden, Red Lobster和LongHorn Steakhouse等餐厅更加熟悉。这些连锁店一年能带来八十亿收入，让达顿餐厅成为了世界上最大的全服务餐厅。然而，它不仅仅以规模取胜，还是“随意晚餐”（一种如此流行以至于占了所有落座餐馆百分之三十九的晚餐形式）的先驱者。
达顿餐厅通过标准与合作的战略方针形成了产业主导力。从达顿在沃尔玛的playbook上占据了一页就可以看出，达顿雇佣的多领域尖端科技让众所周知无法预测的餐厅经营更加有效率。在耗资1亿美元建造的最先进的位于福罗里达州奥兰多的达顿集团总部，所有子品牌的行政后勤职员都会在同一个屋檐下工作。每个品牌的测试厨房都紧挨着安置。达顿鼓励和希望每个连锁品牌的雇员分享信息和最好的实践经验。
在操作层面，每个独立的达顿餐厅都是一个及时的加工工厂，采用标准的准备工作和服务方式。这让每个餐厅都能创造一个及时且广泛的产品类别以供随时可能出现的顾客挑选、消费和判断。一种叫做“Meal Pacing”的点单步骤程序能帮助餐厅人员更快地轮转餐桌的使用。这不仅仅增加了收入，还提高了顾客满意度。达顿的软件预测也是经营中的闪光点。每个餐厅，无论什么品牌，都可以预测任意一天任意一个时间段的百分之一到百分之四概率的真实退订。这能让达顿降低百分之四十的无计划劳动力并削减百分之十的超额食物支出。
除了这些标准化操作，达顿也有与数十个国家的鱼类养殖场直接对接的海鲜采购网络。该系统由创始人Bill Darden提出，该系统给了达顿在制定价格和确保供应上的优势。达顿饭店也从公司主动保护和增强海洋生物生态系统的举措中受益。这不只是一种拯救世界的努力。如果没有可获得海鲜的稳定流动，它的每条产业链都会受到影响
因此，标准化的操作在达顿上升为产业主导中起了关键的作用。但或许达顿成功最大的秘密不在于其标准化的运作能力，而在于用类似的基层运作创立了截然不同的品牌的公司能力。达顿花费了数十年的时间来细分和确定用餐的目标顾客。与宝洁十分相像，达顿的所有品牌都有非常良好的差异化和定位，公司名称非常低调以至于绝大多数顾客都不知道这些品牌有一个共同的主人。据首席执行官Clarence Otis所说，那是因为达顿不允许偶然的发生。“你会听到从事餐饮业的人说，‘我对业务有感觉’”。但Otis不是那些人中的一个。相反，和他的前任所做的一样，奥蒂斯引导达顿品牌利用市场情报和分析。“我们的业务方向是基于理解客户。”这个认识有助于公司每个主要产业链的不同定位。
Olive Garden：当你们来到这里，你们就是一家
依赖成堆的意大利面和让你吃到饱的面包条，Olive Garden创造了达顿大约一半的利润。作为一个价格优惠的意大利餐馆--一个安全的选择但没什么特别值得注意的，Olive Garden是在20世纪80年代早期建立的。到了20世纪90年代，它拥有成百的分店，一份陈旧的菜单和下滑的销售额。但是这没有花费达顿太多时间把Olive Garden打造成一个火热的理念。按照全国最大的意大利餐馆连锁的首席执行官Drew Madsen的话说，从研究Olive Garden收集来的核心顾客调查显示，人们去餐馆除了对物质营养的需要还有对情感营养的需要。事实上，情感营养是最重要的当他们走出大门时它会待在人们身上很长时间。
如今，Olive Garden围绕一个虚构的意大利家庭的理念建立了它的战略。毫无疑问，你已经见过了一些名为“当你们来到这里，你们就是一家”的Olive Garden的商业广告，这反映出意大利家庭享受一起吃饭的过程。Olive Garden的店铺被设计成一个有一张很大的家庭式桌子的意大利农庄。通过与位于意大利Tuscany的Olive Garden烹饪学校的真正意大利人合作，Olive Garden精心制订了菜单。企业和餐馆的主厨能在这个学校学到正宗的意大利配方和厨艺技巧。
所有这些导致了一种在大型餐饮连锁企业很罕见的真正意大利美食体验。专业食客很可能会嘲笑Olive Garden是一家正宗意大利式餐馆的观点。但这个连锁企业是以Chianti-braised short ribs(基安蒂炖短肋骨)、portabella mushrooms(波特贝拉蘑菇)和risotto(意大利调味饭)作为主食的。十年前，大多数中美洲的人从未听说过这些烹饪成分。当与之前Olive Garden菜单上的诸如Italian nachos(意大利烤干酪辣味玉米片)的菜作比较时，如今的菜单证明了Olive Garden改进过和真正的关注点。
Red Lobster(红龙虾):“碳烤海鲜的滋味”
Red Lobster是达顿业务中的第二大同时也是最古老的品牌创始人Bill Darden在从事了30年的餐馆经营后于1968年在佛罗里达州的莱克兰开了第一家Red Lobster餐厅。他在仍旧年轻的快餐市场理念和高档的white-tablecloth(白桌布)餐馆之间发现了市场的缺口。他的全新海鲜餐厅填补了这个位置。Bill Darden作为一个餐馆老板发现了成功之处，扩展成为一个地区性然后是全国性范围的Red Lobster餐厅是一个突破性的概念。事实上，这家公司被认为是把炭烤龙虾这等佳肴引入了美国中部。
但是在经过了超过35年的扩张和成长后，Red Lobster的销量开始变得起伏不定。2004年，四分之一的同类店铺在五年内销售额第一次下滑。达顿一直将目光停留在鱼类市场，即使消费者的消费倾向已经转变依然坚持之前一贯的做法。在这一点上，达顿的研究表明消费者已将Red Lobster看作是一个过时的烤鱼小吃店。
为了扭转事态，即使冒着失去核心顾客的危险，管理层对Red Lobster的定位进行了实质性的改变，对其改变的范围之广更是超过了对Olive Garden所做的。而这些改变的核心是一种叫做“隐性健康”的理念。这个餐厅围绕木炭烧烤开发了一份需要在设备和人员训练上有更多投资的新菜单。传统的Red Lobster粉丝们并不需要担心太多——他们依然能享受油煎扇贝和油爆虾。但烧烤的食品现在只占提供的所有食品的三分之一。Red Lobster最新的口号是“碳烤海鲜的滋味”。并且每家餐厅都每两天推出一份新的鲜鱼菜单。由于结合了一份远大的餐厅重塑计划，这次战略改变将会花费Red Lobster超过3.5亿美元。但这正表明它的新式健康战略不仅仅是嘴上说说的，这个连锁餐馆被Men’s Health magazine（男士健康杂志）誉为“美国最棒的落座连锁餐馆”。
LongHorn Steakhouse:“西部风味”
LongHorn Steakhouse作为达顿2007年收购的一部分，有着每年十亿美元的收入，是达顿的第三大而且是最新的品牌。这个连锁餐馆仍旧处于“达顿化”中。但Otis和LongHorn Steakhouse的董事长Dave George把它作为最有潜力的一个概念。他们期待在未来几年内销售额可以翻倍。牛排是第二大的休闲就餐选择。LongHorn Steakhouse已经有超过350家餐厅，这使它成为这个市场领导者Outback Steakhouse的最完美挑战者。而且直到最近，所有的LongHorn Steakhouse餐馆都位于美国的东半部，这给了它足够的空间向西扩张。
达顿灌输给LongHorn Steakhouse与其它品牌一样的正宗与好客。它声称自己是“西部风味”，它欢迎“顾客进入一个有着温暖、轻松氛围的怀旧西部农家，在那里，友好而殷勤的侍者帮助他们放松并享受一个丰盛的牛排屋大餐。”达顿还增加了一个老式LongHorn Steakhouse风格的感受。那里只提供新鲜的牛排、鸡肉和鱼，菜单也被修饰得和普通牛排屋的主题不同，比如牛排被填满了fontina cheese（意大利果仁味羊奶干酪芝士）和野生蘑菇，汉堡包被去除了不实用的配菜，还针对餐厅环境进行了包括用Frederic Remington的牛仔雕塑取代发霉的老鹿头的改变。结果，LongHorn Steakhouse的顾客爆满，甚至超过了Olive Garden和Red Lobster。
实现完美的平衡
尽管达顿三大连锁餐馆的表现已是历史性地强劲，但像现在大多数餐厅一样，它面对着新的挑战。最近几年的经济环境已经消减了消费者外出就餐的预算。这让18年来一直衰落的落座就餐行业更雪上加霜。如今，平均不满16%的美国人外出落座就餐。与此同时，休闲就餐餐馆数量增长速度是美国人口数量增长速度的2倍。尽管餐饮业整体有复苏的迹象，计划增长据估计要比20世纪90年代的快速增长缓慢得多。
所有这些都意味着达顿的未来增长不得不主要通过与竞争者分享市场来得到，这对公司来说是一种趋势。在经受2009年的经济危机后，超过7000家独立的餐饮公司倒闭，同时连锁店新增了超过4500家。这预示着大公司在生意上的好转。的确，达顿在最近的经济大萧条中表现胜过其他的公司。但它仍处于一个消费者表现得更加节俭的艰难环境中，尤其对于外出就餐来说。去年，达顿的总收入增加了6.6%。但Olive Garden 和Red Lobster的同店销售却下降了几个百分点。最近达顿公司宣布了一个在五年内增收50%的计划，这个增长比率可超过了先前的五年。
实现这个目标并不容易。它需要达顿其他一些品牌很棒的表现，特别是最大的品牌Olive Garden。达顿和竞争者之间的销售差距正在缩小，这意味着其他的大型连锁餐厅正在迎头追赶。达顿也需要使食材和能源成本的增长与价格的提高相平衡，以确保不把顾客吓退。
但不管怎样，达顿餐厅依然在规模、品牌标准化和市场细分及定位上占有竞争性的优势。达顿始终在调整它的准则来达到品牌间独立与合作的完美融合。达顿不同的连锁餐厅可能会采用相同的技术去准备正餐和预测用餐数量，也可能用来自于同一个挪威渔场的鲑鱼作为食材。但是首席营运官Madsen知道每一个品牌都必须保持它独有的定位：“这一切都是关于艺术和科学的平衡。”对于达顿而言，这意味着不管品牌间发生了怎样的合作，也不会有人把Olive Garden的面包条和Red Lobster的芝士饼干放在一起吃。
问题讨论：
1、使用所有细分变量来描述达顿对落座就餐市场的细分和定位？
2、达顿是否已经有效地区分和定位了它的品牌？并解释。
3、尽管达顿让品牌标准化的努力已经取得了成功，但这样的实践可能会产生怎样的副作用？
4、针对现在的条件，达顿会继续在这个市场中占优势吗？请说明原因。
5、你有什么建议可以帮助达顿实现未来的增长？