工业品大客户销售制胜策略之关键人策略.docx

工业品大客户销售制胜策略十二招之关键人策略

　　工业品大客户采购，参与决策人多决策过程复杂，客户内部影响采购大致有如下几类人：决策人、使用人、技术选型人、购买人。大客户销售成功的关键之一：就是在错综复杂的客户组织内部，找到影响采购决策最大的关键人，并与关键人建立良好关系，我们称之为关键人策略，关键人策略有六步法：
　　第一步：寻找你内线
　　第二步：了解客户内部采购的组织结构图
　　第三步：明确客户的角色与职能分工
　　第四步：确定影响采购决策的关键人
　　第五步：与关键决策人建立良好关系
　　第六步：建立广泛的统一战线，与所有人保持良好关系　　
　　一）第一步找到内线是关键。为什么要有内线？因为通过内线你可以容易的知道：客户采购的进度安排、预算、组织结构、角色、关键人、竞争对手。。。你可能要花上九牛二虎之力，用几个月才能摸清的客户情况，在几分钟内全清楚了。　　
　　谁可能是你的内线？基本条件是：1）能掌握情况的人（至少每次的相关会议都应当有份参加）2）具备与你发展良好关系的条件（可能从采购中获益、特别喜欢你产品、特别喜欢你）。除此之外最好是：他自身就是技术负责人或者决策人，不要怀疑这样的人能够成为你的内线的可能性，只要工作到位，一切皆有可能。 　　
　　有一次一个参加培训学员告诉我，他经历的一个最神秘的内线是客户办公室的助理，因为每次相关会议都是她来速记，全部的合同也是他打印，无疑是最掌握情况的内线，不仅对客户内部情况了如指掌，对竞争对手的动向也一清二楚，最终协助他们拿下了一个大单。　　
　　至于谁是能与你能发展良好关系的内线，就要靠你眼关六路去观察了，谁对你态度比较和蔼；谁与你一见如故谈的来；谁主动为你端个水递个茶；或者是大学校友半个老乡都是发展内线的好人选。　　
　　二）有了内线，要了解客户内部情况就比较容易了。如果暂时无法找到内线，就要想办法通过多方求证，先摸清客户的职位和角色。其实职位比较容易一看名片就知道，但有一点请大家注意：客户的职务与他的角色可能会错位，不要小看一个职务低微的人，有可能是对采购有重大影响的大角色；相反一个总经理看起来权利很大，但他最终的决定很大程度上要受到他下属的影响。　　
　　在与客户打交道的的组织结构中，我们要碰到的有以下四类人，除了要从中找到关键人外，由于他们对整个采购有不同的影响力，我们也需要研究他们的关注点是什么，并与其建立良好关系。　　
　　客户影响采购的有四类客户：

作用：
他们是谁：
关注：
常问问题：
　　决策人（如:公司老总或董事会)
最后批准购买
控制经费/拨款/表决权
购买对公司发展的影响
从这个购买投资中我们能得到什么回报？
　　技术人（如：总工程师或一般技术员）
制定标准挑选产品
衡量你的方案/守门员/不能说Yes可以说No
产品性能指标
它符合技术指标吗？
　　购买人(如:采购经理和财务经理)
控制采购成本
管理采购流程，负责商务谈判，实施采购
价格和付款条件
更优惠的价格和付款条件？
　　使用人(如：车间主任和一线操作工人)
评价其对工作效率的影响
使用或管理使用你产品的人
产品的使用功能
如何为我简单而有效率的工作？

　　三）如果还是无法确定真正的的关键人，那经验告诉我们：在一个比较正规的工业品企业，通常 80% 关键人物是：决策人或技术负责人，其中决策人的力量：与技术含量成反比；技术人的力量：与技术含量成正比，换句话说：技术愈复杂，技术负责人的力量愈大，如果他的态度走到了竞争对手那里，恐怕就没有什么希望了。另外20％的情况就需要你实地去问，去观察。　　
四）确定了关键人，也与其建立了良好关系（如何建立关系本书第四章再做详述），你真的会赢吗? 一个正规的企业采购一般很少出现一个人说了算，那怕你是关键人，其他人一定是不同程度地施展着影响力，而“反对者”的声音是最刺耳的。在搞定“关键人”的同时，千万不要忽视与客户中的其他人建立良好关系，以避免“反对者”的出现。所以要想取得销售成功，反对者— 要杜绝，最低目标使其成为中立者；中立者— 要拉拢，成为支持者：支持者— 要发展，多多益善。
以下是某跨国制造企业A公司在大客户销售中的一个真实的案例。　　
　　背景资料
　　今年4月份，某市的一号市政工程 —— 滨江路越江隧道开始进入内部结构施工阶段，依据设计方案，此工程将利用隧道拱形空间作为火灾的排烟风道，所以拟采用“植筋方案”实施风道结构的施工。所谓“植筋方案”通俗地讲就是：以一种特殊配方的胶水将需要受力的钢筋锚固在隧道混凝土内壁中，然后进行风道结构的浇铸施工。由于此“植筋工程”的销售标的较大(>500万人民币) 而且市头号工程的广告影响力也是不言而喻的。故除A公司外，B公司和C 公司也对隧道项目虎视眈眈志在必得。　　　
　　客户组织资料
　　业主：某市滨江路隧道建设发展有限公司　
　　总经理　姓名不祥（现场也无其他人员出现）— 决策人　　　
　　总包：市隧道工程有限公司
　　　　　项目总经理　张总经理 — 决策人（行使部分业主权利）
　　总工程师　　李博士 —技术选型人
　　现场负责人　王工—使用人　　　　　　　　
　　设计： 市政设计院
　　主任工程师 肇工— 技术选型人　　
　　监理： 市质监站　— 技术选型人　　
　　A 公司就是一家生产植筋胶水的制造公司。其实在二年前滨江路越江隧道立项和初步设计阶段，A 公司销售和技术部门就与该项目的设计单位 — 市政设计院的有关设计人员就实施风道结构植筋方案的可行性进行了共同研究，参照在国外类似隧道工程的经验，A 公司提交了详细的设计说明书和解决方案，设计院在初步设计方案也采用了不少A公司的设想。由于前期与设计院的配合默契，给此项目的设计负责人肇工程师留下很好的印象，在隧道工程进行的二年的时间里，提供给A 公司许多有关越江隧道工程的进展和重要信息，并介绍A 公司的销售和技术人员与总包单位市隧道工程有限公司的技术负责人李博士认识。肇工暗示：由于越江隧道的技术难度和本身的影响力，总包的总工程师李博士是一个很关键的人物，他的意见对决策者有这举足轻重的作用。　　
　　点评：通过技术交流，提供设计说明书和解决方案与设计负责人肇工程师建立良好关系，发展成为内线。　　
　　A 公司在经过明察暗访后也发现，越江隧道项目中的业主很少出现，总包市隧道工程公司由于其在行业内的技术权威地位，实际上行使了部分业主的权利和职能，无疑是举足轻重的一方，而总包的总工程师李博士更是关键中的关键人物。至此A 公司销售团队决定将
　　总包和李博士作为主攻方向。
　　点评：通过内线肇工程师指点迷径，确定总工程师李博士是个关键人物　　
　　当然对于这个市一号市政工程，A公司的竞争对手B公司和C公司也没有闲着，也都上下活动，只是大家的主攻方向有所不同。B公司走上层路线，据说与该项目的业主上层有很深的关系；C公司的销售人员更是放出话来，此项目是非他们莫属。　　
　　转眼二年过去了，现在是真正实施风道结构植筋方案的时候，所谓客户采购六大步骤中的“制定采购指标”阶段。A 公司知道这是很关键的阶段，总包的技术部门和使用部门将进行一系列的施工前的准备包括估算工程量、施工方案确定、技术标准和制定预算等，并为随后的招、投标作准备。如果在此阶段能影响客户以你公司产品特点、技术标准作为招标文件编制的基础，将有效地阻截竞争对手，对你随后的工作将是十分有利的。　　
　　其实在二年时间里，A公司的销售团队在拜访总包的李博士时了解到：其实他们对风道结构植筋方案有如下担心：1）植筋过程中的钻孔对隧道管璧的破坏影响，2）越江隧道的潮湿环境是否会影响到植筋胶水的力学性能。针对客户关心的问题，A公司提出详细的解决方案，着重介绍A 公司产品的植筋深度浅埋深和全天候潮湿环境的特点和优势，其实这正是A产品相对于竞争对手B 和C 产品的优势所在。在随后的几次产品演示会上，更是不断强化客户所担忧观点，强调A公司产品给客户带来的利益。果然在“制定采购指标”阶段，总包的植筋方案采纳了A公司的建议,并以招、投标书的形式将植筋深度浅埋深和潮湿环境等技术要求确定下来。　　
　　为保证公正性，所有参加招、投标的厂家必须首先参加产品的测试以达到总包设定的技术指标。测试结果均在A公司的预料之内，其实也在竞争对手B公司和C公司的预料之中。测试结果A公司大获全胜。其实各公司的产品特点和优势各有不同，关键是如何影响客户的采购标准给竞争对手进入制造壁垒。
　　点评：利用产品/解决方案演示、对客户进行影响，说服客户以A公司产品特点、技术标准作为采购标准，并建立竞争优势。最后以产品测试将竞争对手彻底打败。
　　A公司销售团队上下非常振奋，搬掉了B和C公司两个拦路虎，接下来“招标和评标“进行的就非常的顺利。就在 A公司眼看要与总包签定购货合同的前一天，一个非常意外的情况发生了。市质监站对风道结构植筋方案提出了不同的看法，其还是担心植筋对隧道管璧的不良影响，并将他们的担忧对业主进行了汇报。虽然 A公司技术部门一再解释，但因为隧道项目属于市政重大工程，事关重大不允许出现任何问题的。在业主经过与设计施工和监理多次讨论并请专家论证也无法形成统一的意见后，最终为保万无一失，取消了原来的风道结构植筋方案，改以其它方案代替，到手的鸭子就这么飞走了。　　
　　点评：毫无疑义A公司销售团队在大客户销售内线和关键人方面做的非常好，以产品独特的特点优势和利益满足客户需求，制定排它性的技术标准。但A公司过分重视关键人物忽略了其它人如市质监站的需求，要知道大客户采购的特性之一就是：购买客户多人多部门介入，决策过程微妙而复杂，关键人物有很大的影响力但没有完全的决定权，所以决不能忽略客户中看似一般人物的需求。要知道客户中对你的产品和方案说YES 不会有人注意，但说NO 就是一个大问题了。大客户销售中找到关键人是对的，但还必须处理好与客户中其它部门其他人的关系。本案例中如果A公司销售团队除关键人物外也不忽略监理的存在，做一些必要的工作，结果可能就不是这样了。

工业品大客户营销十大市场攻略之吸星大法

　　在工业品企业中，大客户的销售量占据了极其重要的地位。据我们对国内五十家工业品企业的调研；大客户的销售量占据比例如下：（见图表）
　　大客户销量占比（图一）：

　　从以上图表中我们不难发现，大客户的销售量在企业中占据着举足轻重的地位。正因为大客户对工业品企业的重要性，成了各大企业争夺的焦点。如果把工业品企业间的竞争比作一场没有硝烟的战争；那么大客户渠道简直就是同类企业间短兵相接的战场。大客户渠道占据着60%以上企业50%以上的销售量，可以说；大客户的得与失直接关系到企业的生死，这种争夺可谓是以命相搏，寸土不让。
　　在大客户这快阵地上，每时每刻都在上演着攻与守之间的地对空，空对地，空对空以及直接面对面冷兵器式的肉搏战。这场战争始终伴随企业的起步和成长。只要企业还存活在行业之中，这场战争就不会有结束。
　　 对大客户的争夺，永远不会有最终的胜利者；只有最终的失败者。企业在争夺中所取得的短暂的胜利，往往只是在以个时间段里取得优势；而随时都有可能被后来者所击败，所替代。这对许多工业品企业来讲是非常残酷的。尤其是大客户销售量占据主导地位的企业，其未来和 命运往往很难掌握在自己手中。在这场永无止境的博弈中，往往是两败俱伤。占据在防守者的角色，整天挖下壕沟，布下铁丝网；时刻抵御着外来者的 侵略。攻击者磨刀擦掌，选择着对方的死穴，准备着给对方致命一击。
　　　究竟谁能在这场战争中取得胜势？是 防守者凭借着坚固的工事，将侵略者挡在大门之外？还是进攻方攻营拔寨，一统江山？攻守双方进行着实力与智慧的较量。
　　孙子曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况乎无算乎？吾以此观之，胜负见矣”。从中我们不难体会到，在对大客户的争夺战中，取胜之关键不在于双方之身份，更在于在争夺的过程中采取的策略，战术以及力量的聚焦。
　　美国营销From EMKTxx学家里斯和特劳特在他们著名的《营销战（MARKETING WARFARE）》中这样写道：“营销的本质是战争。在市场营销的战争中，竞争者就是假想的敌人，顾客则是要占领的阵地。一个公司要想成功，就必须要面向竞争对手。它必须寻找对手的弱点，并针对那些弱点发动营销攻势。”针对大客户的开发，维护（攻与守）工作的基本要领，予以精化和提炼，特提出大客户营销的十大攻略。
　　　在讲解这十大攻略之前，为便于对其中的要领理解和掌握，我们先对大客户进行剖析。　　
　　一 大客户需求内核的解剖　　
　　销售的本质，在与满足客户的需求。在占据大客户渠道，必然得满足大客户多层次的需要。工业品的销售与快销品的销售之间有着本质的不同，就在于客户满足点的不同。看图示二：
　　图示二：工业品与快销品客户需求点的差异性对比：

　　大客户企业在采购产品时，首先是该产品在性能，技术指标以及质量保障上能达到企业的要求。这是客户的核心需求。这种需求是可以定量的。而普通消费着选择产品时只是满足其生理上和心理上的需求。该需求只是定性的。工业品的采购往往是理性的，而快销品的购买缺是感性的成分多一些。
　　工业品企业追求的利益最大化。即“花小钱办大事”。对产品的价格与需求之间需找到一个平衡点。而快销品的用户所追求的“物有所值”。产品的价格在能心理承受范围之内就可以了。
　　工业品采购的产品能否及时供货，直接涉及到经济利益。客户非常关注供应方的企业规模，实力以及信誉等。而快销品用户所看中的便于购买，减低其购买成本。对企业的其他因素很少去关注。
　　在工业品的采购中，采购企业的决策人的利益满足，往往决定着最终的结果。这种利益的满足包含着利益的满足，情感的满足以及其他欲望的满足等。而快销品的用户只要自身的利益得到满足即可。

　　采购企业的决策人在最终做出决策时，还得兼顾到上级领导的态度和倾向；往往领导的思想左右着其的行为。而快销品的用户选择商品时，希望等到周围人的认可。但并不左右其行为。　　
　　通过以上图表的对比和分析，我们不难发觉其中的差异性。在决定工业品大客户争夺成功的因素也包含　　　
　　客户这五大需求中，对产品的品质技术需求，利益最大化需求和供货及时性 需求属于显在需求；决策人的个人利益以及上级主管的同为潜在需求。这五方面的需求或轻或重都决定着对大客户争夺结果的成本。从这五方面入手攻与守，就是本文阐述的大客户的十大攻略。
一 十大攻略一：吸星大法
　　案例一：　　
　　某工业窑炉制造企业A公司老板李总曾经与一家企业B公司建立了合作关系，并一直为B公司提供工业窑炉，几年下来与该企业的设备科刘科长建立了很深厚的私人关系。　
　　有一次B公司又要新上两套窑炉，设备科刘科长第一时间把这个消息通知了李老板，并明确表示这次肯定还用他们的产品，因为招标由他们主持，原来的设备也一直运转正常。　
　　C公司是当地一家新建的窑炉厂，论实力，产品质量，生产质量都不如A公司。C公司刚刚成立，就受到了A公司的挤压。A公司在产品价格上始终压制着C公司。因C公司的销售量低，其产品的生产成本远高于A公司。导致C公司无法与与A公司竞争。
　　C公司王总也 得知了B公司新上两套窑炉的信息。论关系，产品品质，价格都无法与A公司竞争。王总心尤不甘，终于通过在B公司的一位亲戚得知：该公司的设备科刘科长与新上任的总经理常总不和。刘科长依仗着自己的B公司工作了二十多年，是公司的元老。常常不把常总放在眼里。私下说：“常总依仗着自己是海归，才爬上总 经理的位置。他对生产纯粹是外行。”王总苦思冥想了一个晚上，想出了对策。
　　第二天一早，王总就敲开了B公司总经理常总的门。简单寒暄自我介绍之后，王总直截了当地说;：“我知道常总工作繁忙，本不应该来麻烦常总的。可刘科长说：采购窑炉的事，他做不了主。还得有常总说得算”。
　　常总觉得有点奇怪：“这事不是已经定了吗？订A公司的锅炉呀。这一项由刘科长负责的呀？”
　　王总故作生气状：“我就知道刘科长在敷衍我了。已经确定了，对外还在说：要公开招标呢？纯粹是拿常总当挡箭牌。害得我在浪费常总的时间。”
　　常总脸上有丝丝不悦，但竭力掩饰着：“我们公司内部有分工，设备采购的事，是由采购部负责。我很少过问。”
　　王总感觉到效果，继续乘胜追击道：“外资企业就是不一样，内部分工都很明确。不像国内的企业，大事都由总经理来定。部门经理都没什么权利。常总不亏的从国外回来的，在企业管理中讲究民主，不越权。这点值得我好好学习了。”
　　常总尴尬笑了笑说：“企业的经营理念不一样，管理风格就有所不同。什么事都有总经理来决定，总经理就是由三头六臂也忙不过来呀。所以常总也得学会授权呀！”
　　王总故意作痛苦状：“我也想授权呀。可国内的
　　王总故意作痛苦状：“我也想授权呀。可国内的企业与你们外企不一样。你要是授权下去，那些老资格的员工就会不把你放在眼里。动不动就说：老板是外行，公司离开我就玩不转。所以只能自己辛苦点了。”
　　常总感到了不自在：“这就是国情。这种情况不但在你们民营企业有，在我们外企也有这种情况。有时候为求个内部的平衡，我也只能忍让点了。”
　　王总惊讶地问到：“常总您也会遇到这些问题呀？您可是总国外回来的呀，论能力和水平谁能与你比？常总您太大度了。我就做不到。对有些人你越是客气，他越是得寸进尺，不把你放在眼里。我这个老板就没得做了。”
　　常总点点头说道：“是呀！是呀！”
　　王总看时机成熟了，就站起身来：“今天见到常总，就是生意做不成，也不虚此行了。在常总身上学了许多。常总！你要是看得起我这个土鳖，我们即使不做生意，也交个朋友。以后有时间，多给我上上课！。既然窑炉的事已经由刘科长定了，也就不让常总为难了。今天也就不打扰常总了”
　　常总站起身来握着王总的手说：“王老板真的性情中人，快人快语。能交上王总这样的朋友，也是我的荣幸。王总你把你公司的资料和报价给我拿一份过来。我抽时间研究一下”
　　王总犹豫道：“常总！我可不愿意让您为我的事与刘科长产生矛盾。刘科长在公司二十多年了。算是公司元老了。得罪了这样的人，会不利于常总工作的。”
　　常总为我一笑：“王总不必担心了，我自由分寸！”
　　一个月以后，A公司李总收到刘科长的邀请参加投标。当李总做好了标书准备动身的时候，突然接到了以前从未打过交道的B公司技术科徐科长打来的电话，徐科长说公司临时有急事，设备科刘科长已经被派往外地出差，标书要交到技术科，招标也有技术科来主持。　
　　李总感到事情不妙，马上给设备科刘科长打了个电话，刘科长在电话中显得很激动，他说新上任的总经理要插手此事，所以才故意把他临时调开，并委派亲信技术科徐科长主持招标，他可能帮不上什么忙了。　
　　李总顿时就懵了，后来他虽然在投标中报了最低的价格，C公司论实力论质量都显然不如A公司，但最终中标了。最让失望的是：刘科长被调任行政部副经理，成为有职无权的闲人。王总的C公司成为B公司的主要供应商。
　　我们先从守方的李总走麦城的原因加以分析。李总的A公司的实力，技术，以及价格等方面都强于C公司。并且在客户关系上也优于C公司（与设备科的刘科长关系密切）。但最终还是走了麦城。其中的缘由有是什么？
权力间的争夺是闪电突袭发生的主要诱因。长期的合作关系往往容易使企业麻痹大意，不思进取。仅仅依靠销维系操作层、管理层和决策层三个层次中的某一个或两个层次的关系，忽视了一个原来看起来并不关键的层次的关系维护与建立，当企业发生人事变动或权力转移后，竞争对手就会发起闪电突袭，造成防线全线崩溃的严重后果。　
　　 李总过于自信，自以为处处胜人一头，就不把对手防灾眼底之下。从考虑到刘科长与总经理之间的矛盾是他最大的软肋。他与刘科长关系越密切，就越容易成为权力之争的牺牲品。竞争对手正是看到他的软肋一击即中。并全线崩溃。
　　一个理想的防御体系应该能具备较强的纵深防御能力。企业不但要在客户的操作层、管理层和决策层三个点上都找到自己的支持者和内线，建立对应层次的管理者（企业老总对顾客决策层，企业大区经理对顾客管理层）的对话互访关系和多渠道信息沟通，还要通过技术交流或商务活动把这三个点连成一个稳定的三角形结构，力争得到公司上下广泛一致的认同，把客户关系从个体忠诚提升为组织忠诚。　
　　这样的一个纵深防御体系既能保证竞争对手突袭时能及时接到预警信号，又能防止由于人事变动或某个顾客不满造成的全局性影响。
　　从攻者一方C公司的李总而言，可谓是一场全胜。胜利的原因在于:吸对方功力，为我所有。对方的功力越高，我的攻击力度也就越高。这就是吸星大法。
　　吸星大法运用的关键点在于：把对方最强的优势化为最弱的劣势。就像案例中的王总巧妙利用总经理与设备科长的权利之争。把B公司的李总与刘科长关系越密切，就越成为常总的对立面。企业之争，转变成客户单位的权利之争。真是利用这一点，C公司的产品虽价高质次，也能在招标中取胜。
　　在吸星大法这招式的运用中，当注意一下几点：
　　一 找到对方的软肋。集中力量攻其一点。追求单点突破。守方再强，总有薄弱的地方。哪怕是对手练就了金刚部坏之身，也会有气门。这个薄弱点或许在质量，或许在价格，或有在处理客户关系的某个环节，或许在员工的忠诚度上。总之你找到这个薄弱点。然后集中力量，聚焦在一点，给予对手致命一击。
　　二 把对方的优势转变成劣势。并将这劣势无限度地放大。让客户无法忍受。所谓的优势换个角度来看，往往会成为致命的劣势。必然技术升级，往往会质量部稳定；企业实力强，往往反应度不够敏捷。价格便宜，难免质量难以保证。品牌知名度高，往往价格又比较高。外资企业难免比较刻板，国企又难免官僚；民营企业又难免会随意性太强等。总之事物总有它两方面。吸星大法的关键是把其正面翻成反面。就能迅速化解其优势。
　　三 吸星大法的运作还必须在对方无法察觉的情况之下，化功于无形。如对方察觉到，实施的效果就差了许多。吸星大法的另一关键点在于借力打力。这就需要误导对手将力用错方向，最后打在自己身上。这就需要实施者想C公司李总那样，一边说着对方的好话，一边在打击着对手。
　　针对吸星大法，防守者当增加防御的纵深和层次；把自己的软肋隐藏在深处。攻击者当会显弱。越显弱，越容易让对手失去警觉。

工业品大客户销售制胜策略十二招之－－技术壁垒策略

　　本书第一章我们谈到：在客户采购流程到达“制定采购指标”阶段，销售人员必须利用产品/解决方案演示、提交建议书等形式，说服客户以你公司独有的产品特点、技术标准作为采购标准，换句话说，只有你的产品才是最适合客户的产品，也是客户最想要的产品。将能有效地阻截竞争对手，对随后的投标阶段工作将是十分有利。我们把它称之为“技术壁垒策略”　　
　　一）影响客户采购标准的手段
　　① 了解和引导客户的需求—使用SPIN提问技巧（本技巧我们将在第十四章重点加以介绍）。
　　SPIN由四个有逻辑联系的问题组成，引导客户最终使客户相信：你的产品恰恰是他所需要的，它包括：
　　S背景问题——收集事实、客户信息及其背景数据。
　　P 难点问题——询问客户面临的问题、困难、不满。（你可以解决的，而竞争对手无法解决的难题）
　　I暗示问题——询问客户难点、困难、不满的结果和影响。（把潜在的问题扩大化；把一般的问题引申为严重的问题）
　　N需求效益问题——询问提议的对策的价值、重要性和意义。（使客户自己说出得到的利益和明确的需求）　　
　　赵本山就是使用SPIN的高手，请看赵本山小品《卖拐》　　
　　赵本山： 在最近的一段时间内，感觉没感觉到你的浑身某个部位，跟过去不一样了。你想，你使劲想，真的，（难点问题，可以解决的——用拐）
　　范　伟： 我没觉着，我就觉着我这脸越来越大呀？　
　　赵本山： 对了，这不是主要病症！你知道你的脸为什么大吗？（难点问题）
　　范　伟： 为啥？　
　　赵本山： 是你的末梢神经坏死把上边憋大了。（ 暗示问题，把潜在的问题扩大化）
　　。。。。。。
　　赵本山： 转移了！不知道吧，后来你的职业对你很不利，原来你不是颠勺，你是切墩，老是往这腿上使劲，就把这条腿压的越来越重，越来越重，轻者踮脚，重者股骨头坏死，晚期就是植物人！（把潜在的问题扩大化，把一般的问题引申为严重的问题）
　　。。。。。。
　　范　伟： 大哥你别老生气，我觉着我大姐这句话说的还是有道理的，你说像我这腿脚呢，基本就告别自行车啦，是不？我就把自行车给你啦，行不行？（需求效益问题，使客户自己说出明确的需求）
　　　　。。。。。。
　　赵本山： 兄弟，架拐！
　　范　伟： 大哥，缘分呐！（成交）　　　
　　② 充满自信
　　只有你自信,才能影响客户，如：你非常自信地对客户讲：“我们在这个行业里是绝对地NO。1，国标就是我们参与制定的。”这样充满自信的话对于客户的影响力是巨大的。其实，有的时候当客户信心不足的时候，他们也需要你有一个坚决的态度帮他们做决定，如果你连你自己说的话都不相信，又能指望什么去影响客户呢？　　　
　　③ 你的专业形象
　　首先你要看上去很专业。很难使客户相信：一个衣冠不整头发乱糟糟的销售人员或者一个穿着奇装异服的销售人员是一位能够提供建设性意见的专业人士。　　
　　案例：IBM的白衬衫　
　　IBM——推行了一套非常严格的着装标准，特别是对销售人员。这套标准中一个强制性的主要约定是标准化的白色衬衣。　　　　
　　有人访谈了56名经理，这些人过去12个月都购买了IBM的设备，访谈的目的是要确定他们做出购买决策的动机。大多数访谈的结论基本一致，选择IBM的首要动机是对其品质优势的信赖。事实上，很多被访者使用了同样的品质特征来描述IBM，而这些特征被归结于着白色衬衣的人。　　
　　④ 成为你的产品运用专家
　　在与客户技术交流中，用你的专业知识来提高影响力，影响客户采购标准。技术交流中注意两点：客户中有二种人，一种一知半解充当专家，让他当专家就是了；而对于比你还要了解技术的客户，不知道的就说不知道，不要用模棱两可的话，一定要取得公司技术部门的支持帮助。　　
　　⑤ 以往业绩和丰富的经验
　　以往的成功案例，事实胜于雄辩让客户相信你的选择你的建议。“相信我没错的。”就像刘德华在电视广告中说的。
二）有针对性的工作
　　在这个阶段中，一般来说，销售人员主攻对象是技术人员，除了技术负责人外还有一线工程师，而标书中技术部分的撰写人员才是你在该环节最需要重视的人。如果和该人员关系好，你可以明明白白地告诉他在标书中你要看到什么东西，不要看到什么东西；或直接发给他一份你们替他撰写好的文档（当然是与你们的技术说明书很类似啦），只需要把标题和主语换一下就OK了　　
　　当你发现最终的标书里面提及到的技术要求都是你想要的条款时，这实在是件令人愉快的事情。一来让你提供的方案可以得到最高的技术分，另外，会给你的竞争对手造成极大的压力。　　
　　三）实际工作中可能发生的三种情况
　　①最理想的情况：你的产品和解决方案恰好能满足客户的需求而竞争对手不能。
　　“真心祝贺你，好运气！”
　　你要做的只是确保客户以你公司产品特点、技术标准作为采购标准，写入招标文件。 　　
　　②最常见的情况：你的产品和解决方案与竞争对手都能满足客户的需求；
　　你需要：以你产品独有的特点优势为出发点，重新挖掘客户的需求或以你专业的水准影响客户的采购标准。或考虑其它策略。　　
　　③最糟糕的情况
　　你的产品和解决方案不能能满足客户的需求,而竞争对手都能满足客户的需求。
　　“必须深刻的反思，你已经浪费了时间、公司的金钱和其它可能成功的机会；你对客户筛选了吗？
　　案例：销售客户关系管理软件
　　A公司经过初步筛选，最后剩下5家公司进入技术交流阶段。K公司、R公司在其中，还有ORCLE、SAP二家国外专业做CRM的软件提供商，还有一家国内差不多的同行。　　
　　小郑（K公司销售顾问）与上司张经理一起开会讨论并安排这个技术交流，最后决定K公司技术经理亲自陪同小郑前去进行技术交流。技术交流中客户IT部经理和市场部经理（均是K的支持者）对技术方案没有什么意见，但惟独突然出现的物流经理提出了很多的问题，这让技术经理有点难以应付。主要的问题有：物流模块需要增加，但对K公司来说是弱项，基本没有物流模块的设计经验。小郑没有预料到会存在物流模块问题。。。。。。　　　
　　为什么在之前不提出物流模块的问题，这时才提出这中间肯定有问题。在技术交流结束后，他找到IT部经理询问具体情况。IT部经理告诉他，增加物流模块是运营总监（R的支持者）召开早会时宣布的，小郑又详细问了一下R公司的方案演示的优势在哪里，他也知道物流模块是R公司的优势。　　
　　目前的情况似乎对K公司很不利，国外的公司技术好，但是费用太高，无法满足A公司的预算；另外一家国内公司实力较为落后，只是将来入选评标的单位必须是3家以上，所以将其列处其中；实际上最后就剩下K和R公司在竞争了。
　　。。。。。。　
　　点评：不知道大家有没有从案例中嗅出什么味道来，R公司和K公司的技术能力差不多，关系也各有所长，但R公司通过运营总监使用了技术壁垒策略（肯定是R使的招，因为K和R相互之间产品很了解），针对K公司的弱项，把物流模块作为技术采购标准，看似冠冕堂皇，实在是杀人于无形。如果你是小郑，你有何高招来扭转乾坤？

工业品大客户销售制胜策略十二招之－－筛选策略

　　小张是天津某生产混凝土和石材大型切割设备厂的一个销售人员，最近了解到北京某大型建筑承包商承接了一项高速公路改扩建工程，需要用到大型的切割设备，而且极有可能一订就是十台。小张以前的公司与这家企业有一些业务上的来往，得到这个消息后小张与该承包公司的采购部门刘经理取得了联系并立刻动身赶往北京。　　
　　见面后刘经理倒也还热情，说公司目前正处于供应商调查、初选阶段，有几个切割设备厂已经开始与我们接洽，你也可以把你们公司的一些资料报过来。小张试探性的问刘经理目前有几家厂家参加竞争，刘经理提了一个上海企业的名字。小张知道这是一家著名的瑞士工程机械设备制造商，无论是技术水平还是生产规模在这个行业里都是响当当的，当然他们的价格也是响当当的。因此小张并没有太大的担心，毕竟中国还是初级阶段，如果产品性能满足要求，客户通常还是把价格放在第一位的。　　
　　在随后的与刘经理人的交谈中，小张进一步了解到，由于高速公路要在明年年底通车，时间紧作业面的工程量大，所以初步考虑功率在5000瓦以上的大型切割设备，采购数量约10台左右。　　
　　在了解了客户采购进度、预算等情况后，小张与刘经理人约好下周见面的时间，便匆匆赶回天津工厂，并立刻向负责销售的副总作了汇报，随后又与生产部门和技术部门作了初步的沟通。生产部门承诺：在客户规定的时间内生产10台就是20台也问题不大；但技术部门却认为：工厂从没有生产过5000瓦以上的设备，技术上没有把握，就是研发也是需要时间的。　　
　　但是一个400万的订单对小张和所在的公司真是太重要了，岂能轻易放弃，再说自己企业的技术水平和专业程度虽然不如那家瑞士公司，但在国内也是名列前矛的。小张决定继续跟进决不放弃，也许可以通过某种手段改变客户的采购标准，以前也不是没有成功的案例，刘经理的话也没说死，再说情况还是在不断的变化着，谁会知道四个月后客户的想法会不会改变了呢？　　
　　随后的四个月内，小张放弃了其他客户，集中精力在这个400万的订单上。为节省北京和天津来回路途上的时间，小张干脆在客户公司的附近找了家旅馆住了下来，隔三差五的往刘经理处跑，当然请客吃饭是经常性的，其间小张还设法请刘经理和建筑公司领导专门去天津的工厂参观。这一来一去小张和刘经理也成了无话不谈的朋友，但就是在订单问题上刘经理没有明确的表态，但承诺一定会给他参加招标投标的机会。　　
　　时间过的很快，几个月过去了，这天刘经理通知小张去取投标书，但小张发现在标书的技术部分明确要求：供应商应具备生产5000瓦以上设备的能力和正在实际使用的案例。刘经理解释到：这是公司的施工技术部门的要求。招标投标的结果很快揭晓了，虽然小张的报价要低于瑞士公司，但因无法满足客户的技术要求，最后落选了。　　
　　工业品大客户采购的单笔金额大，参与决策人多、决策时间长，对厂家的大客户销售人员来说，最糟糕的情况是：“爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙”。就如同以上案例中的小张，在为这个项目做了大量的人力和物力的投入后四个月才发现，其实从开始就注定了这是一场难于取胜的战争——小张选错了他的潜在客户而且是四个月后才发现的。 　　
　　这就是大客户销售的风险，因为销售是一项只有冠军没有亚军的比赛，对大客户销售来说，更是如此。失败者不但丢了订单，销售人员大量时间被消耗；公司的销售投入没有任何回报；同时也失去在其它项目上成功的机会。其实丢了大单的亚军要比第三名死的更难看，因为你的投资没有任何回报（同样是失败，第三名可能投入的还少一些）。　　
　　销售人员必须明白：不是所有销售都有机会，你不可能因为在争取潜在大客户的生意过程中但还没有正式签定销售合同前而向客户收钱，因此从一开始就慎重地确定潜在客户的资格很有必要，因为大客户的销售活动成本通常是很高的。　　
　　所以在正式的销售活动前，我们首先需要制定评估标准，以便对客户进行筛选。这会使你有足够的勇气在第一时间放弃看来有利可图但其实成功的希望很小的大订单上，从而避免那种“爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙”的错误的发生，降低销售成本，提高大客户销售的成功率。　　
　　确定潜在客户的资格：实际上是一个“平衡风险与机会的过程”，那么如何对手头的客户进行评估呢？如何发现你的真正潜在大客户？　　
　　首先你需要问自己四个问题。　　
　　第一：是不是机会?
　　市场中充斥着众多的销售信息，但很显然这些信息并不都是销售机会，如果对这些信息全部进行跟进的话，必然会造成公司资源的浪费，并错失真正的销售机会。因此必须对销售信息进行全面的评估，其目的就是确定真正的销售机会，选择跟进的目标。　　
　　如：现在有些专业信息公司，能提供大量详细的在建和拟建工程信息包括：工程类别、建筑成本、工程时间表和发展商、项目经理、建筑师联系方式等等，信息量很大且每天更新。这当然为大客户销售人员节约了跑街的时间，也拓宽了项目信息的来源渠道。但最终你发现，其实只有10-20%的项目信息是对你有用的信息，如果你不做事先的初步过滤，你的效率就真的只有10%——20%了。　　
　　第二：是不是能赢?
　　通过分析，明确了销售机会的存在，企业也基本明确了客户的需求，以此来评估企业手中的资源和所能提供给客户的产品、技术方案和服务是否能满足客户的需求？如果无法满足则机会不是真正的机会。　　
　　如：以上案例中，客户需要功率在5000瓦以上的大型切割设备，但工厂从没有生产过5000瓦以上的设备，技术上也没有把握，也就是你的产品技术无法满足客户的需求。如果产品性能指标与客户的需求相差不大，也许可以通过某种手段来影响客户的采购标准，但如果相差过大，就如同本案例必须考虑放弃或降低投入了。
第三：是不是存在竞争?
　　能够满足客户的需求还仅仅是可以参与竞争的基础，能否真正在竞争中获胜，还需要对更多条件的进行评估，如：与客户关系的紧密程度；竞争对手与客户关系的紧密程