广告培训里斯-定位.docx

菲特普·科特勒
论“定位”

多年来，我们都是这样教导学生：营销方案要围绕“4P”进行，产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。
现在，在“4P”开展之前，还有一个更重要的“P”，那就是Positioning——定位。也就是特劳特和里斯在经典著作《定位》中提出的革命性概念。
定位概念跳出了营销界一贯的思维方式，其被称为“革命性”，实在是当之无愧。它提醒人们必须把“一贯性”贯穿于“4P”的过程。1972年，两位作者在《广告时代》上发表问题系列文章——营销界从此被定位改变。
定位影响到产品。当年沃尔沃（Volvo）做出了一个明智的决定——诉求安全，后来成为传世经典的沃尔沃“安全定位”。这个过去的瑞典小公司，今天已经成长为世界上最强大的汽车品牌之一。
定位影响价格。哈根达斯（Haagen-Dazs）当年决定推出高价格雪糕系列，建立了高级雪糕的定位。哈根达斯在过去几十年里一直是经久不衰的营销成功案例之一（哈根达斯在高价的一端独占熬头，沃尔玛（Wal-Mart）和西南航空（Southwest Airlines）在低价的一端也不输风光）。
定位影响到促销。小凯撒（Little Caesars）之所以能成为比萨业中的老大，归因于它把“买一送一”的促销概念上升为定位策略。它的“两份比萨一份价”的电视广告被认为是有史以来最难忘的广告之一，同时也使小凯撒成为增长最快的比萨连锁店。
然而接下来，小凯撒放弃了这个策略，从此一蹶不振。这个例子不仅从正面显示了定位的力量，同时也从反面论证了定位的威力——建立定位以后再去改变它将是无比艰难。
营销并非是一门静止的科学，相反，它变化着存在。定位就是最具革命性的变化之一。正因为有了定位，营销界才成为一个生动、有趣、令人兴奋和吸引人的竞技场。
当你读《定位》这本集中定位精华的书时，我想你会发现，定位在今天不仅是生动有趣，而且还是一个强大的工具，让你在竞技场上创造和保持无与伦比的竞争优势。

菲特普·科特勒博士
于美国西北大学

引言
“我们这儿的问题是缺乏交流。”
你经常听到这句让你听烦了的话吗？问题发生之后，“缺乏交流”是唯一最常见最普遍的解释。
如今，交流本身也成了问题。我们所处的社会有史以来头一回变成了传播过度的社会。年复一年，我们说的太多，听的太少。
新的传播方法
本书旨在讨论一种新的传播方法，叫做“定位”。
广告就是一种传播方式，但是受众对它的评价不高。广告在很大程度上不为人所需，不受欢迎，有时甚至令人憎恶。
定位是一个改变了广告本质的概念，这个概念简单到了使人难以理解其威力的地步。
定位的定义
定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。
但是定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。
定位是如何产生的
如果能用一个词来描述过去十年里广告发展过程的特点，这个词就是“定位”。
定位的概念改变了如今正在采用的广告经营方式。
“我们是美国第三大咖啡经销商。”桑卡公司（Sanka）电视广告这样说。
第三大？那些过去常见的词——如“第一”、“最好”——都跑到哪儿去了？
听着，老一套做广告的日子已经一去不复返，老式的广告词也是一样。现在你只能听到比较级形容词，而不是最高级。
“爱维斯（Avis）在租车业里屈居第二。那干吗还找我们？因为我们工作更努力。”
“霍尼韦尔，另一家电脑公司（Honeywell, the other computer company）。”
“七喜，不是可乐（Seven-Up: the uncola）。”
这些沿着麦迪逊大街（Madison Avenue）亮出的广告词，就叫做定位口号。写这些口号的广告人付出时间和研发资金，在市场上寻找位置。

什么是定位
像定位这样一个过去很难令人接受的概念，如今在一个以创新著称的行业里是怎样变的深入人心的呢？
定位的基本方法不是创新出新的、不同的东西，而是改变人们头脑里早已存在的东西，把那些早已存在的联系重新连接在一起。
现在的市场对过去管用的战略已经不再有反应了，因为市场上的产品、公司和叫卖声太多了。
人们问的最多的问题是：为什么？我们为什么需要新方法来开展广告宣传和营销？

传播过度的社会
答案是：我们的社会已经变成一个传播过度的社会，如今在美国，每年的广告消费大约为人均200美元。
在这个传播过度的丛林里，获得成功的唯一希望是要有选择性，缩小目标，分门别类。简言之，就是“定位”。
人们的头脑是阻隔当今过度传播的屏障，把其中大部分内容拒之门外。通常来说，大脑只接受与先有知识或经验相适应的东西。

过分简单的头脑
普通人的大脑已经是一块满得滴水的海绵，只有挤掉已有的内容才能吸收新的信息。

极其简化的信息
在我们这个传播过度的社会里，最后的办法是传送极其简单的信息。
传播和建筑一样，越简洁越好，你必须把你的信息削尖了，好让它钻进人们的头脑。
比如，在和一位你想让他当选的政界人士会面时，你在头五分钟里对你这位政治产物的了解，比起普通选民在今后五年对他的了解还要多。
阻碍你的信息发挥作用的敌人是传播器。只有在认识到这个问题的本质之后，你才能明白如何去解决它。
不要在产品里，甚至不要在你的脑子里寻找解决问题的方法。
要在预期客户的头脑里寻找解决问题的方法。

大脑倍受骚扰
在传播中，越多反而越少。我们由于过分地运用传播来解决大量的商业和社会问题，结果堵塞了传播渠道，真正被接受到的只是全部信息当中的极小的一部分，而且还不是最重要的那部分。

传播渠道阻塞
以报纸为例，《纽约时报》这样的都市大报，单单它的周日版大约有50万字。若以平均每分钟300字的速度阅读完全部内容，需要将近28个小时。这样一来，不单单是你的星期天泡汤了，还要在这一星期的其他日子搭上好多时间。
谁在阅读、关注和聆听所有这些传播内容呢？
在大脑的通道上，交通阻塞、引擎过热、脾气和温度一起上升。

雪佛莱
以下几个名字对你意味着什么：Camero、Caprice、Chevette、Concours、Corvette。
全是些汽车品牌名字，对吧？如果知道这些名字全是不同型号的雪佛莱轿车，你会感到吃惊吗？
你对雪佛莱轿车的了解有多少？对它的发动机、变速器、轮胎知道多少？对它的座椅、内部装饰和驾驶系统了解多少？说实话，你熟悉多少种雪佛莱型号？知道他们之间的区别吗？
对于传播过度的社会所面临的诸多问题，只有一个回答，那就是雪佛莱式的回答。要想穿过预期客户头脑通道上堵塞的交通，你必须使用一种过分简单的方法。

产品爆炸
以食品为例，美国一家普通的超市里大约陈列着一万种产品，令消费者目不暇接。其实，产品爆炸会带来负面效应。
再拿药品为例，美国市场上大约有10万种处方药。尽管其中许多是专用药，只有专科医生才能用，但普通医生仍然面临着了解大量现有药品特性的艰巨工作。
只是艰巨？不，这根本办不到。就是神仙也记不住哪怕是其中的一小部分。再多的话就是全然不顾人脑的有限容量，即使是最聪明的脑子也有限量。
普通人是怎么应付产品爆炸的呢？结果不太好。人脑的敏感性和研究者发现了一种现象的存在，叫做“感官负荷过量”。
到了某一极限，大脑变得迟钝，失去正常的功能。

进军大脑
在传播过度的社会里有个悖论，那就是什么东西也没有传播信息重要，有了信息，什么东西都可以做到。
要在合适的时候对合适的人说合适的话，要找到休斯顿国家航天局的人所谓的发射空间之窗。
定位就是帮助在人们的大脑中找到窗口的一个有组织的体系，它的基本概念是，传播只有在合适的环境和合适的时间里才能实现。

进军大脑的捷径
进军大脑的捷径是，争当第一。你不妨问自己几个简单的问题，看看这个原则是否有效。
第一个独自飞跃北大西洋的人叫什么名字？查尔斯·林德伯格，对吧？
那么，第二个独自飞跃北大西洋的人叫什么呢？
不那么好回答了吧？
第一个在月亮上行走的人叫什么名字？当然是阿姆斯特朗了。
那么做第二个做这个壮举的人姓甚名谁？
第一人、第一个占据人们大脑的公司名称很难再从记忆中抹掉。
你要想从生意场上获得成功，就必须认识到在对方头脑里捷足先登的重要性。

进军大脑的难点
假如你的名字不叫查尔斯或者阿姆斯特朗，那该怎么办？假如别人首先打入你的预期客户的头脑，又该怎么办？
要想第二个进入人们头脑就难多了。屈居第二和默默无闻没什么区别。
你如果不是第一个进入预期客户头脑的，就会遇到定位问题。
本书提供了一些如何处理屈居第二，第三甚至第二百零三位的问题之策略（见第八章“给竞争重新定位”）。
但是要等到确定找不出能使你成为第一的事情之后再说。
在小池塘里当大鱼（然后扩大池塘的规模），要强过在大池塘里当小鱼。
为了弄明白我们是如何走入今天的，不妨简单回顾一下近几年传播业的历程也不无裨益。

产品时代
早在上世纪50年代，广告正处于产品时代，你只要拿出“更好的捕鼠器（即产品——译注）”并且有钱推销它就行了。

形象时代
接下来是形象时代。成功的公司发现，在产品销售中，声誉或者形象比任何具体的产品特色都更加重要。
在那些成功者中，大多数主要靠的是突出的技术成就而非引人注目的广告宣传。施乐和宝丽莱就是其中的两家。

定位时代
如今，广告业正进入一个新时代。在这个时代里，创新已不再是通向成功的关键。
要想在传播过度的社会里取得成功，企业必须在预期客户的头脑里占一席之地。这个一席之地不仅包括企业的长处和短处，还包括其竞争对手的优点和弱点。
广告业正处于一个战略至上的时代。在定位时代里，光靠发明或者发现新东西是不够的，甚至没有它也行，但你必须第一个打入预期客户的大脑才行。
IBM并没有发明计算机，发明者是斯佩里和兰德（Sperry-Rand）二人。但是IBM却是在预期客户头脑里获得了第一家计算机生产商的地位。

“米什劳”发现了什么
当年的顶尖广告文字撰稿人如今都到天堂里的大广告公司里高就去了，他们假如能看到眼下正在进行的某些宣传，准会再死过去一回的。
以啤酒广告为例。在过去，撰稿人在为啤酒广告措辞时，先要仔细了解产品，以便找出可以用文字发挥的地方。比如
“感受一下啤酒花的滋味。”
“来自天蓝色湖水的家乡。”
然而，诗意在如今的广告里已不复存在，就像在当今的诗里找不到诗意一样。
近年来最成功的广告之一是“米什劳（Michelob）”啤酒的促销活动。
“米什劳堪称一流（First class is Michelob）”这句话把该品牌定位为一种高价美国啤酒。没几年工夫，“米什劳”就成了美国销量最大的啤酒之一，而且价格不菲。
“米什劳”是不是第一个国产高价啤酒呢？当然不是。但它是第一个在啤酒消费者头脑里建立这一地位的啤酒。

脑中小阶梯
要想更好的了解你传递信息的对象，我们不妨更加仔细的研究一下所有传播活动的目的地：人类的大脑。

你看到的是你想看的东西
假如把一瓶法国嘉洛酒倒进一个装过50年法国勃艮第酒的空瓶里，然后小心翼翼的斟入朋友面前的酒杯里，看他如何评价。
你尝到的就是你想尝到的
人们不看牌子去品尝香槟，然后会觉得加州出产的品牌胜过法国香槟。如果看过牌子再尝，这种情况就不会发生。
你尝到的就是你想尝到的。
任何广告的首要目标就是提高人们的期望值，造成一种假象，即该产品或者服务会产生你期望看到的奇迹。而且，转眼之间奇迹就出现了。

产品阶梯
为了应付产品爆炸，人们学会了在脑子里给产品和品牌分类。
要想直观地体会这一点，最好的办法也许是设想人脑里有一组梯子，每个梯子代表一类产品，每一层上有一个商标品牌。有些梯子分好多层（七层就算多了），其余一些则没有几层。
你的竞争对手若想增加业务量，就必须把已有的品牌排挤掉（但这种做法通常行不通），要不然就是设法把自己的品牌和其他公司的地位挂上钩。广告商要想推出一类新产品，就必须自己带一个梯子来。这当然也很难，特别是这类新产品没有参照老产品的地位加以定位的情况下。
这就解释了一个现象，你有了全新的产品后，告诉预期客户该产品不是什么，往往要比告诉他们该产品是什么还管用。
例如，世界上第一辆汽车当年被称作“不用马拉”的车子，这个名称便于公众参照当时已有的交通工具为汽车这一概念定位。像“场外”赌马、“无铅”汽油这样的名称也表明了，新概念是如何参照老概念进行定位。

对比定位法
在当今的市场上，竞争对手的地位和你的地位一样重要，有时甚至更重要。定位时代的一个早期成功案例就是著名的爱维斯公司的宣传活动。
爱维斯的活动将成为营销史上建立“对比”地位的经典案例，这是一个参照领先产品进行定位的例子。
“爱维斯（Avis）在租车业里屈居第二。那干吗还找我们？因为我们工作更努力。”
爱维斯公司一连13年亏损，但后来，它自从承认自己排行第二以来，就开始盈利了。
头一年公司赚了120万美元，第二年是260万，第三年是500万。
爱维斯公司之所以有不菲的收益，是因为它在认识到赫茨公司的地位之后，没有直接与对方较量。
不妨先设想一下预期客户的头脑里有一个标着“租车业”的产品梯子。
梯子的每一层上都有一个品牌名称，赫茨在最高层，爱维斯在第二层，全美租车公司在第三层。

许多营销人误解了爱维斯的经验，认为该公司的成功是更加努力的结果。
根本不是。爱维斯之所以成功，是因为它把自己与赫茨公司挂上了钩。

“非可乐”定位法
另一个典型的定位战略是悄悄进入由别人占据的梯子，就像七喜公司那样。这个主意的高明之处，只有在了解“可口可乐”和“百事可乐”在消费者头脑里占据的巨大份额之后才能体会到。在美国，人们消费的每三份软饮料里有两份是可乐类饮料。
“非可乐”定位法通过把产品与已经占据预期客户头脑里的东西联系到一起，把“七喜”确定为可以替代可乐的一种饮料。（可乐类阶梯可以看做是这样分的：第一层是可口可乐，第二层是百事可乐，第三层就是七喜。）
采取了非可乐定位法，“七喜”的销量果然陡升。自从1968年非可乐宣传启动以来，七喜公司每年的净销售额从8870万美元增加到了1.9亿以上。如今，“七喜”成了世界上销量第三大的软饮料。
要想找到一个独特的位置，你必须放弃传统的逻辑思维。传统逻辑认为，你要在你自身或者产品当在中找到你的观念。
不对。你必须做的是，到预期客户的脑子里去找。
你在“七喜”饮料罐里是找不到“非可乐”定位理念的，但你会在喝可乐的人的头脑里找到它。

FWMTS陷阱
最为重要的是，产品的定位需要始终如一，必须坚持数年如一日。
然而，每当一家公司打赢了一场漂亮的定位战后，它往往会掉进我们所谓的FWMTS陷阱：
“忘记了使他们成功的根本。” （Forgot what made them successful）
爱维斯在卖给ITT公司后不久，认为自己再也不能满足于屈居第二了，于是它打出广告说：“爱维斯要当第一（Avis is going to be No. 1）。”
那是在宣传你的愿望。从心理学上说，这是错的；从战略角度说，这也是错的。
爱维斯公司除非能找到赫茨公司的弱点并且加以利用，否则注定当不了第一。
在过去的20年里，爱维斯公司搞过许多形式不同的广告宣传，如“奇才爱维斯（The wizard of Avis）”、“你用不着跑遍整个机场（You don’t have to run through airports）”等等。
可是，如果有人提到爱维斯，你脑子里冒出来的主要印象是什么？
当然是“爱维斯只位屈第二”云云。然而，在过去的几年里，爱维斯一向忽视的是，它在人们头脑里留下的知识这个概念。如果有一天全美租车公司的销量超过了它，它才会认识到失去的老二地位的价值。
你如果想现在成功，就不能忽视竞争对手的地位，也不可离开自己的位置。用若昂·迪迪翁的不朽名言来说，就是“球在哪儿，就往哪儿打。”
另外一个落入FWMTS陷阱的是七喜公司。它通过“非可乐”宣传成功的把“七喜”饮料定位为可口 和百事可乐的替代饮料。但是，它现在的广告却称“美国处处有七喜（American is turning 7-Up）”。
美国没有这样的事。“七喜”也是在宣传自己的心愿。这和“爱维斯要当第一”的口号在概念上没什么两样。
而且起不了任何作用。

领导者的定位
怎样成为领导者呢？这其实很简单。还记得查尔斯和阿姆斯特朗吗？
只要尽你可能抢先一步就行。

不稳定的平等
在某些产品类别中会出现两种领导品牌并驾齐驱的情况。
如果两个品牌地位相当，过不几年，其中一个可能会占上风并且在市场上独领风骚。
应该付出额外努力的时机显然是局势不明的时候，即双方都不明显占优势的时候，只用一年时间赢得的销售战胜利，往往能维持好几十年。
喷气式战机需要用110%的额定功率才能使轮子离开地面。
但是，当它达到3万英尺高度时，驾驶员可以把功率降低到额定的70%，照样使飞机以每小时600英里的速度飞行。

什么不该做
只要公司拥有第一的位置，就再没有必要去做广告高呼“我们是第一！”
最好还是设法提高预期客户头脑中的产品类别的档次。
不知诸位注意到没有，IBM的广告通常都对竞争避口不提，专门宣传计算机的价值所在，而且是所有类型的计算机，不只是公司自己生产的类型。

老调重弹
“真东西（The real thing）。”可口可乐这种堪称经典的广告战略适用于任何一家领先企业。
建立领导地位的根本方法是抢先进入人们的头脑。维护领导地位的根本方法则是强化最初的印象，这是评价一切后来者的标准。
反过来说，其他产品都是“真东西”的仿效品。
这和说“我们是第一”不一样。最大的品牌可能销量最大，因为它的价格低，能在更多的商店买到，等等。
但是，“真东西”就像初恋，永远在预期客户的心目中占据着一个特殊的位置。

不露声色
这一点有时很难做到。不幸的是，领导者往往看着自己的广告顺眼，觉得自己不会出错。于是，在看到竞争对手推出新产品或者新广告时，他们往往嗤之以鼻。
领导者该做的恰恰相反，他们应该不露声色。这就是说，应该克制自己的傲气，一旦发现哪种新产品有开发前景就采用。
当有人向汽车业推销汪克尔（Wankel）发动机生产技术时，通用公司花5000万买下了它。这些钱打水漂了吗？未必。通用公司很可能认为，花这5000万买下汪克尔发动机的生产许可，对于保护价值660亿美元的业务是件便宜事。（没错，通用公司在1979年的销售额是66311200000美元。）

来自产品的实力
“只有在反复重演办公复印机式的成功之后，”施乐董事长早先在公司开展多样化经营时说，“我们才有理由说，本公司具备可以信赖的实力。”
这正是领先者犯的典型错误。错认为自己的产品实力产生于企业的实力。
事实恰好相反，企业的实力来自于产品的实力，来自产品在预期客户头脑中占据的地位。
可口可乐有实力。可口可乐公司仅仅是那一实力的代表。
一旦离开了可乐业，可口可乐只能拼命干才能获得那种实力。

反应敏捷
一旦竞争对手推出了一个十分新颖的概念，血气方刚的管理人员的反应可想而知：
“咱们走着瞧。”
然而，要想拦截行动行之有效，时间是关键。你得在新产品还没有在预期客户的头脑里扎根之前就主动拦截它。
当年Datril（一种去疼药——译注）企图对“泰诺”发起价格战时，强生公司立刻拦截对方的进攻，趁布里斯托尔-迈尔斯公司还没有开始就Datril的价格打出广告，就降低了“泰诺”的价格。
结果，强生公司击退了对手的进攻，使布里斯托尔-迈尔斯公司在推出Datril蒙受了巨大的损失，导致后者在这方面所做的努力付诸东流，头疼不已。
领导者只要拦截住对手的行动，就能永远走在前面，无论风朝什么方向吹。

用多个品牌拦截对方
“泰诺”是个特殊的例子，因为大多数领导者应采用新牌子来拦截对手的行动。
这就是宝洁公司采取的经典性的“多品牌”战略。
称它为多品牌可能用词不当，它实际上是一种单一定位（single-position）战略。
每一种品牌都有一个特殊的定位，以便在预期客户的头脑中占据一定的位置。
年复一年，新产品来来往往。
公司不再花气力去改变其定位，层出不穷的新产品代表的是技术的发展和口味的变更。
换句话说，宝洁公司意识到，改变既定定位是难上加难的事。

既然有了现成的定位，为何要去改变它？
从长远来看，推出新产品可能代价更低，效果更好。
Ivory过去是一种肥皂的品牌，现在仍然是。
当高效洗衣粉充斥市场的时候，该公司很可能想赶紧推出Ivory牌洗衣粉，但是这意味着改变Ivory在预期客户头脑中的地位。
“汰渍（Tide）”可能是一个好得多的对策。
如今，这个新洗衣粉概念有一个与之相衬的名字，而且获得了巨大的成功。
可是，当宝洁公司推出洗碗剂的时候，却没有给它起名为“汰渍洗碗剂”，而是叫Cascade。
宝洁的每一个领先的品牌都有各自的名号：佳洁士、海飞丝、帮宝适、彗星等等，而不是在原来的名字上加上“复方”、“高级”或者“超级”之类的字样。
所以说，多品牌战略实际上是一种单一地位战略，以不变应万变的战略。

跟随者的定位
对领导者管用的方法不一定对跟随者管用。领导者往往能用拦截对手的竞争行动来维护其领导地位。
跟随者却不具备从拦截战略中获利的那种地位。跟随者要是照搬领导者的做法，那根本不是拦截，而是拾人牙慧。

仿效别人的危险
仿效别人的公司在改进产品的过程中浪费了时间，加上广告宣传的投入少于领先者，新产品又取了一个普通的名字，这些做法全都是我们这个传播过度的社会里的致命陷阱。
如何在预期客户的头脑中打开一个缺口呢？

寻找空当
法国人在营销上采取了一种战略，简单的归纳起来就是：
Cherchez le creneaux（找空子）。
找出空当，然后填补上去。
这个说法与美国精神中根深蒂固的“更大、更好”的理念恰恰相反。
要想找到空子，你必须具有逆向思考的能力，即使和别人的想法背道而驰。如果人人向东走，那就看你能不能找到一个空子往西走。

尺寸上的空子
多年来，底特律的汽车制造商们一直热衷于加长和降低车身，使车形一年比一年流畅、美观。
半路却杀出个“大众甲壳虫”来，车身又短又窄，丑陋不堪。
要是用传统的促销方法，就得淡化“甲壳虫”的弱点，扩大其优点。
你通常会采取的策略是“请一位能使它看上去漂亮一些的时装摄影师，然后强调其性能的可靠性。”
可是，这里面的空子是尺寸问题。大众公司迄今为止所做的最有效的广告明确无误的陈述了其定位意图：
“往小里想（Think Small）。”

标题就这么几个字，却同时完成了两件事。一是说明了大众的定位，二是向预期客户头脑里越大必然越好的假定提出了挑战。
这种方法的效果如何，当然要取决于预期客户头脑中是否有这么一个空当，并不在于当年推出“甲壳虫”时，市场上是否已经有其他微型汽车了。当时确实有，但是谁也没有抢先建立起微型汽车的地位。

高价上的空子
这方面典型的例子是“米什劳”啤酒。
“米什劳”的故事里具有讽刺意味的是，至少从理论上来讲，当时市场上有不少优质品牌，施利茨百威和蓝带就是其中的三个。（事实上，这三个品牌的标签上至今还带着“优质”二字）但是，时间销蚀了他们的优质地位。
在许多产品的类别里，高价空子似乎都在打开。随着我们这个挥霍浪费的社会看到了保护资源的急迫性，人们重新关注起那么持久耐用的优质产品了。
这就是售价三万美元的奔驰450SL和宝马633CSI型轿车畅销的原因之一。
还有“都彭”打火机，广告上说，“每只不超过1500美元。”
然而，人们往往把贪婪和定位思维混为一谈。卖高价不是致富之路。成功的秘诀是：第一个用有效的产品宣传在一个顾客能够接受高价的产品类别里建立高价地位。否则，卖高价只会把预期顾客吓跑。
此外，高价定位的地方是在广告上，不是在商店里。

其他有效的空子
性别也是一个空子。“万宝路”是第一个在香烟领域里建立男性地位的全国性品牌。这也是莫里斯公司的“万宝路”品牌销量稳步上升的一个原因，它在十年内从第五位升到第一位。
年龄是另一个可供运用的战略定位。“寿星”牌营养液是以老年人为对象成功产品中的一个正面例子。
“目标”牌牙膏则是定位于孩子的产品中的一个正面例子，它在牙膏市场上开辟了10%的份额。在这个被“高露洁”和“佳洁士”割据的市场上，此举不啻为一大成就。
一天当中的时段也有可能成为定位目标。第一个夜间感冒药Nyquil就是其中一例。

给竞争对手重新定位
你也许会有找不到空子可钻的时候。市场上的每一类产品中有数以百计的品种，如今发现空当的机会可谓少之又少。

创建你自己的空当
最基本的营销策略必须是“给竞争对手重新定位”。
换言之要想使一个新观念或者新产品进入人们的头脑，你必须首先把人们头脑中原有的相关理论或产品排挤掉。
哥伦布说：“大地是圆的。”
“不，不对，”公众说，“大地是平的。”
为了说服公众接受这个新观点，十五世纪的科学家必须首先证明大地是不平的。
他们提出的比较有说服力的一个观点是，水手在海面上首先看到的是对面船上的桅杆，然后看到的是船帆，最后才是船身。
如果大地是平的，他们就能同时看到整条船。
一旦旧观念被推翻，推广新观念往往就变得简单之极。事实上，人们往往会主动寻找一个新的观念去填补由此造成的空白。
为阿司匹林重新定位
“泰诺”的问世打破了阿司匹林的骗局。
“为前百万不应服用阿司匹林的人着想，” 泰诺广告说道。
“如果你的胃容易不舒服，如果你患有胃溃疡，如果你有哮喘、过敏或者缺铁性贫血，在服用阿司匹林之前应该请教一下医生。”
“阿司匹林会刺激胃黏膜，” 泰诺广告继续说道，“引起哮喘或过敏反应，造成胃肠道隐性微量出血。”
“幸好还有泰诺。”
说了六十个词之后才提出广告主的产品。
如今，泰诺成了镇痛药中的第一品牌。
一个简单有效的重新定位战略使它有了今天的地位。
而且是通过与人人熟知的阿司匹林对抗来实现的。

为“品客”重新定位
“品客（Pringle’s）”牌薯片是怎么回事呢？宝洁公司出资1500万美元大张旗鼓的推出的这种“最新式”薯片很快的抢占了高达18%的市场。
接着，老品牌如博登公司（Borden）的“智慧（Wise）”用一个典型的重新定位战略进行了反击。他们在电视台上打出这样的标签：
“智慧的成分是：土豆、植物油和盐。”
“品客的成分是：脱水土豆、甘油一酸酯和甘油二酸酯、抗坏血酸、丁基羟基苯甲醚。”
“品客”的销量随即大跌，从18%的市场占有率下降到10%。远远低于宝洁公司25%的预期目标。
人们对“品客”抱怨最多的是它“吃起来像硬纸片”。
这正是你希望消费者在看到“甘油一酸酯”和“丁基羟基苯甲醚”之类的词之后做出的反应。
口味，无论是审美还是味觉，只是头脑中的想象。你的眼睛只看你想看的，你的舌头只按照你预期的方式做出反应。
假如有人强迫你喝一杯H2O，你的反应很可能不好；但如果有人请你喝一杯水，你可能会觉得味道不错。
这就对了，二者的差别不在味觉上，而在头脑里。
最近，该公司改变了战略，“品客”将成为一种“全天然”产品。
但是，损害已经造成了。政界和包装食品市场一样，其法则是：一旦失败则永无回头之日。不如回到起点，重新开始，推出新产品，再来一局。

重新定位与对比性广告
“泰诺”、“智慧”等一些重新定位的项目成功孕育了一大批相似的广告活动。然而，这些效仿者的宣传往往不能抓住重新定位战略的实质。
“我们比对手强”的说法并不是重新定位，这叫对比性广告，其效果并不好。这类广告主的理由中有一个心理上的漏洞，对此预期客户很快会发现，“既然你比对手强，为什么还没发财？”
这也是人们看到“百事挑战”时做出的典型反应。“百事”广告主说，喝可乐的人当中有一半以上喜欢“百事”。
看一下其一些对比性广告就会明白，这些广告为什么多半不灵，因为他们没有给竞争对手重新定位。
相反，他们把竞争对手当成了自家品牌的参照对象，然后告诉读者或者观众他们的品牌比对方强多少。

公司定位案例
为什么任何人都想给一家公司定位？除了少数以并购为业的大公司之外谁会去买一家公司？公司为什么要把自己卖掉？卖给谁？

孟山都之路
从一开始对公司的性质有一个简单、明确的定义，就等于该公司的定位工作有了一个好的起点。但是，最好的公司的定位方案不仅仅是一个定义，最好的方案不能只停留在字面上，而是要落实在行动上。有时，文字本身代表着行动。
让我们以孟山都（Monsanto）公司最近实施的公司定位为例，对其展开讨论。
目标：使孟山都成为该行业的领头羊和代言人。
那么，究竟如何成为领先企业呢？
我们认为，历史表明，公司应该第一个去做某件事情，以次来成为领导企业，而不是自称如何领先于人。
IBM是第一家推出计算机的公司，施乐是第一个销售普通纸复印机的公司，杜邦是第一个经营尼龙的公司，孟山都能够在哪一方面成为第一呢？
像孟山都这样的公司有可能在三个领域树立其领先地位，让我们逐个看一下这三个可能性。
1 产品领先
根据年收入1.5万元以上的大学毕业生当中进行的一项调查，孟山都在这方面做的不错。它虽然赶不上通用汽车公司，但也不至于像美国汽车公司，而是介于两者之间。
杜邦………………………………………81%
道化学……………………………………66%
孟山都……………………………………63%
联合碳化物………………………………57%
联合化学…………………………………34%
美国石灰氮肥料…………………………29%
奥林………………………………………25%
FMC…………………………………………13%
其实，孟山都、道化学和联合碳化物这三家公司在名单上并列第二，从统计学的角度看，相差并不大。
谁是第一？当然是杜邦。
在特富龙、尼龙和涤纶等产品开发上的成功，使杜邦稳居第一。
凡是想在产品领先方面同杜邦争个高下的公司将毫无希望。

2 业务领先。现在让我们看一下第二个潜在途径——业务领先，这在当前意味着维护自由企业制度。孟山都有可能做第一个倡导自由企业的公司吗？
显然不能。从至今已有40年历史的沃纳-斯沃塞运动开始，许多公司也在倡导自由企业制度。联合化学公司以“为人民而盈利”为主题进行平面广告宣传活动。“经济类广告简直不知所云。”《纽约时报》对纷至沓来的企业制度宣传材料如此贬低道。
定位的一个基本原则是：避开那些人人都在谈论的领域。若要取得发展，公司必须走自己的路，开辟无人涉足的领域。
3 行业领先。最后只剩下第三条途径，行业领先。孟山都有可能提高它在化工业里面的领先地位吗？
孟山都在考虑实施一项公司计划时，有一点是十分显然的：化工产品正在受到攻击。公众每天都在报纸杂志和电台电视上看到或听到有关化工产品的坏消息。
这些新闻传递的信息既强烈又清晰：“化学品会致癌。”这个问题很严重。用很有影响的一家舆论调查机构的话来说：“化学工业成了损害人类健康的主要祸根和社会首恶。”

生活中的化学常识
孟山都决定要做的事情是为化学品辩护，告诉公众化学品既有危险，也有益处。
“如果没有化学用品，生命自身将无法维持。”就是孟山都公司宣传计划的主题。它的第一个广告就传递了下面的信息：
有人认为凡是“化学的”都是坏的，凡是“自然的”都是好的。然而，自然本身就是化学的。
植物通过一个叫做光合作用和化学过程产生我们需要的氧气。你呼吸时，你的身体通过血液的化学反应吸收这些氧气。
生命是化学的。有了化学品，像孟山都这样的公司就能帮助你改进生命的质量。
化学品能帮助你活得更久。佝偻病过去在儿童当中是常见病，那是往牛奶和其他食物里添加了一种名叫维生素D的化学品之前的事了。

但是，在任何时候、任何地方，没有一种化学品是完全无害的。真正的关键在于正确的利用化学品，使日子过得更有滋味。
为什么孟山都要来说这些？
答案要回到定位战略上找。为了使自己成为化学工业里公认的领头羊，孟山都必须做一个领导企业应该做的事情。
也就是说，为全行业说话。如果等到别人开了这个头，孟山都便会失去接过领导企业衣钵的大好机会。

孟山都劳有所得
在生活中，时机就是一切。
根据一项调查，公众对化学工业的支持率在不到两年的时间里从36%上升到42%。（同期，公众对石油工业的支持率则从37%下降到22%；这表明，如果价格上涨，而该行业对此不作适当的解释，其结果会如何。）
就连《纽约时报》都加入进来。该报在一篇有关糖精的社论里指出：“绝对禁止某样东西的坏处是，没有留出余地来平衡其益处与害处。”
对孟山都公司之举的最高褒奖是1979年的《商业周刊》上的一篇文章，题目是《重树化学品的形象》。
“化学工业开展树立形象运动，”这篇文章说，“是由孟山都公司在1977年率先发起的。该公司董事长约翰看到化学品每次扮演的都是恶棍，认为此时不做点事情，更待何时。那年，该公司在树立形象方面花费了450万元，而且从那以后每年的此项花费都不低于甚至超过这个数目。”
《商业周刊》还注意到了孟山都公司的带头作用。它说：“杜邦公司紧随孟山都之后，拨出400万元开展它自己的为化学品正名的广告宣传活动。”
在公司定位工作中，领导地位是可以在银行里兑换成现金的。只要你的客户对你有深刻的印象，你就永远被竞争对手做得出色。