3K-绩效管理优秀PPT.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,张守春（,Andrew Zhang),美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士,朗讯、联合利华、通用等人力资源经历,Training for the future!,3K,绩效管理,1,(,2,绩效管理目的,战略贯彻,业绩发展,行政管理,为什么要做绩效管理？,3,非常成功的公司具有以下特点：,五年的销售增长,=17.5%,（每年）,五年的利润增长,=10.8%,（每年）,Annual equity growth=16.7%,（每年）,五年的股息增长,=13.4%,（每年）,员工明确的目标,参与的形式,关注发展,鼓励创新,业绩奖励,非常成功公司,不成功的公司,80%,70%,67%,62%,86%,26%,4%,27%,10%,30%,改善绩效考核将改进企业效益,4,-,Key Performance Indicator,关键业绩指标：,是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标。,以岗位职责为例来说明。,5,平衡计分卡,学习发展类指标,新业务服务收入,内部员工满意度,部门协作满意度,每员工收入,公司愿境,公司使命,公司战略,财务类指标,投资回报率,现金流量,盈利率,利润,客户类指标,例如：,客户满意度,市场份额,用户数量,平均用户收益,内部营运类指标,安全事故率,工程项目完成周期率,工程项目质量,返工率,6,内部营运方面,-,产品（服务）质量,-,产品开发,/,创新,-,事故回应速度,-,安全与环境影响,-,劳动生产率,-,产品开发周期,-,生产周期,-,生产计划,/,销售额,-,预测准确率,财务方面,-,利润率,-,收入增长,/,组成,-,资产回报率,-,毛利率,-,股票市值,学习与发展方面,-,员工满意度,-,重要员工的保有率,-,关键技能的发展,-,继任计划,-,领导能力的发展,客户方面,-,市场份额,-,新客户的增加,-,现有客户的保有率,-,客户的利润率,-,客户满意程度,-,品牌形象,/,识别,-,新产品的市场表现,相互联系的指标,千万不要随意挑选,举例,7,學習与成长面,員工生產力,员工满意度,信息系统,建立,結,果,導,向,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客戶面,客戶滿意度,品牌市场价值,財務面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,后向指標,先行指標,(+),(+),(+),過,程,導,向,(+),(+),(+),平衡记分卡,的,因果关联,8,可选择的财务指标,运营收入,新业务收入,卡类（,IP,卡、全球通、易通卡）销售收入,大客户业务收入,净利润,EBITDA,历史欠费回收额,分销商营业额,直销商营业额,个人大客户业务收入增长率,集团业务收入占业务总收入比例,集团客户集团业务收入占业务总收入比例,新业务发展的投资回报率,部门费用预算达成率,销售费用预算达成率,发展新客户的平均成本预算达成率,净坏帐率,网络维护和管理费用预算达成率,大宗主体设备采购成本节约率,单位融资成本,公司财务费用预算达成率,公司管理费用预算达成率,经营支出成本收入率,培训费用预算达成率,工程投资预算达成率,欠费占总收入的比例,9,收益性,偿债性,（,1,）总资产利润率,=,净利润,总资产,=,净利润,销售收入,销售收入,总资产,=,销售利润率,总资产周转率,（,2,）净资产利润率,=,净利润,净资产,（,3,）销售利润率,=,净利润,总资产,（,4,）资产负债比,=,总负债,总资产,（,5,）流动比率,=,流动资产,流动负债,（,6,）速动比率,=,流动资产,存货,流动负债,10,（,7,）存货周转率,=,产品销售成本,平均存货,（,8,）应收账款回收期,=,应收账款平均余额,销售收入,360,（天）,（,9,）总资产周转率,=,销售收入,总资产,（,11,）人均附加值,=,纳税付息前利润,+,工资总额,+,折旧,平均职工人数,（,10,）人均销售收入,=,销售收入,平均职工人数,（,12,）销售收入增长率,=,本期销售收入,上期销售收入,上期销售收入,（,13,）利润增长率,=,本期净利润,上期净利润,上期净利润,效率性,成长性,11,主要比例（,Ratios,）和用途,一、（资金）流动力评估，,例如：生意上可动用的资金,（,a,）流动比例,流动资产,（,The Current Ration,）流动负债,（,b,）液酸测试比例,液体资产（现金,+,可兑现票据,+,应收账）,(The Acid Test Ratio),流动负债,（,c,）库存周围,每年销售,平均库存,（,Stockturn,）平均库存 每年销售,（,d,）应收账,应收账,销售,（,e,）应付账,应付账,销售,=,=,=,或者,X 12,=,=,X 12,X 12,12,主要比例（,Ratios,）和用途,二、营利能力,净利润（,Net Profit,）,投资回报（,ROI,）总投资（,Capital Employed,）,或者 除税后净利润（,Net Profit after Tax,）,总净资产（,Total net assets,）,毛利,毛利,销售,纯利,纯利,销售,对股当的分派利润,每股营利（,EPS,）,总股数,每股价格,价格,/,营利（,P/E,）,EPS,=,=,=,=,=,13,净利润,Net profit,客户满意度,Customer satisfaction,有形资产回报,Return on assets(ROA),总销售,Total sales,净现金流,Net Cash flow,利润增长,Profit growth,市场占有率,Market Share,质,Quality Improvement,市场,Price/Earnings ratio,资产规模,Asset size,资产增长,Asset growth,股东权益回报,Return on equity(ROE),销售回报,Return on sales,市场占有率增加,Market share growth,股东回报率,Shareholder rate of return,每股回报,Earnings per share(EPS),股票价格增长,Increase in share price,14,单位价格，,Unit Price,数量增加，,Unit Sales,销售增长率，,Sales Growth Rate,销售预测准确程度，,Reliability of Sales Forecast,毛利率，,Gross Margin,项目收益,Project profitability,息税前利润，,Income From Operation(IFO),资产回报率，,Return On Capital(ROC),投资回报率，,Return-On-Investment(ROI),股东（所有者）回报，,Return On Equity,（,ROE,）,现金流量，,Cash flow,市场股票价格与盈利比率，,Price/Earning(P/E)ratio,每股盈利，,Earnings Per Share(EPS),表,1,15,平衡计分卡客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。,向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。,顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。,客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标,16,可选择的客户类指标,企业形象知晓度,市场份额,客户满意度,净增客户数,ARPU,MOU,集团客户净增数,数据集团客户数,服务集团客户数,离网率,大客户满意度,大客户离网率,客户满意度改善程度,净增易通卡用户数,GPRS,计费流量,GPRS,注册用户,短信流量,全球通及易通卡高价值用户数,IP,电话通话量,高额客户话费回收率,使用集团业务的集团客户净增数,17,市 场 份 额：,用户数量、市场份额百分比,单位客户费用支出,新产品销售所占百分比,市 场 持 久 力（老客户）：,市场持久力、,重要帐户的购买份额,客 户 获 得（新客户）：,新增客户数量、单位时间内新客户增长率,新客户占现有客户的百分比,客 户 满 意 度：,客户对公司产品质量、服务等方面的满意程度。可由公司自行定期调查，或请外部专业调查公司完成。,客户满意程度,(,客户满意程度调查结果,),履约时间,售后服务质量和时间,-,客户服务故障系数,客户投诉率、,按时交货,客户指标举例,18,平均,获利率,由某一客户,/,某一客户群体而产出的净利润，如大型工业企业、政府机关、主要客户、电力企业、小型国内客户等。,降低使用成本、产品环保、符合社会利益,19,新 方 案 占 项 目 收 入,%,新 方 案 占 销 项 目 收 入,%=,新 方 案 项 目 收 入,/,项 目 收 入 总 额,项 目 按 计 划 验 收 率,项 目 按 计 划 验 收 率,=,按 计 划 验 收 项 目 额,(,数,)/,年 度 执 行 合 同 总 额,(,数,),20,大 客 户 市 场 份 额 增 长 率,(X%),大 客 户 市 场 份 额 增 长 率,=,大 客 户 产 生 的 销 售 收 入 增 长,/,销 售 收 入 总 额,新 增 客 户,/,市 场 数 量,年 度 内 增 加 的 新 客 户 数 量；增 加 的 新 市 场 数 量,21,主 要 销 售 市 场 所 占 份 额,大 客 户 保 有 率,收 入 中 来 自 于 新 产 品 的 比 例,现 有 客 户 中 丢 失 的 业 务 额 占 全 部 丢 失 业 务 的,%,每 个 系 统 的 客 户 来 电 平 均 数,解 决 一 个 求 助 电 话 所 需 的 平 均 天 数,各 销 售 渠 道 的 交 易 量,开 发 下 一 代 产 品 所 需 要 的 时 间收 支 平 衡 所 需 时 间,(,利 润,=,投 资,),产 品 生 命 周 期,22,可选择的内部运营类指标,网络质量管理,GSM,长途来话接通率,话音信道可用率,最坏小区比,话务掉话率,无线接通率,计费系统,BOSS,系统重大故障率,故障修复及时率,系统可用完好率,计费链路完好率,1860,系统接通率,出帐差错次数,人力资源管理,项目经理层级以上员工绩效计划按时完成率,员工工资发放出错次数,公司员工培训计划完成率,员工对培训结果满意度,用人部门对候选人员质量的满意度,员工人事档案归档的完整率,客户服务,人工接通率,人工应答,15,秒超时率,大客户人工应答率,其他客户,1860,人工应答率,业务咨询解答准确率,信息发送准确率,客户挽留成功率,信息统计,统计报表上交及时正确率,客户发展,集团客户挽留成功率,上门关怀集团客户次数（走访率）,每个集团客户的平均电访或拜访次数,电话关怀集团客户次数,潜在集团客户的走访次数（集团业务推广）,23,一 般 评 估 因 素,：,质 量,/,流 程 循 环 时 间、成 本、新 产 品 和 服 务 的 引 进 所 需时 间,业 绩 考 核 主 题,创 新,(,研 发,),业 务 运 营,售 后 服 务,内 部 流 程 角 度 关 键 业 绩 指 标 举 例：,产 品 设 计 到 投 放 市 场 所 需 时 间,产 品,/,服 务 改 进 次 数工程效率,质 量 改 进 比 率,内 部 客 户 满 意 度 调 查 结 果,员工生产率，辅助员工所占百分比，制造成本与时间,新产品相对于计划的实际引入进度,实 际 流 程 工 作 时 间 占 总 耗 时 间 的 比 例,交 叉 销 售,提 出 服 务 需 求 至 服 务 开 始 所 需 时 间,提 出 服 务 需 求 至 服 务 完 成 所 需 时 间,内 部 流 程,24,质 量 提 高 能 力,流 程 改 善 能 力,对市场需求的 反 应 时 间,生 产 率,25,研 发 项 目 市 场 化 率,研 发 项 目 市 场 化 率,=,实 现 销 售 的 研 发 项 目 数,(,项 目 金 额,)/,成 功 研 发 项 目 总 数,(,研 发 总 成 本,),或，,=,实 现 销 售 的 研 发 项 目 数,(,项 目 金 额,)/,年 度 研 发 项 目 总 数,(,研 发 总 成 本,),年 度 技 术 认 证,/,专 利 数,年 度 技 术 认 证,/,专 利 获 得 数,(,此 指 标 建 议 应 与 同 行 竞 争 对 手 进 行 对 比,),项 目 按 计 划 完 工 率,项 目 按 时 完 工 率,=,实 际 按 时 完 工 项 目 数,(,项 目 金 额,)/,项 目 总 数,(,总 金 额,),项 目 故 障 率,项 目 故 障 率,=,出 现 故 障 的 次 数,/,项 目 实 施 总 数,26,可选择的学习和发展指标,公司内部关键员工流失率,人均培训费用,人均运营收入,全体员工满意度,内部流程建立和规范程度遵守情况,部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数,部门协作满意度,岗位技能鉴定达标率,27,学 习 与 发 展 指 标 举 例,员工满意度,核心员工流失率,员工生产率,业务能力,(,技能,),战略培训计划,培训水平,员工在公司持续服务时间,员工被授权程度,激励计划,适应市场变化的能力,制造过程中的学习,产品成熟所需的时间,指导下级，团队水平提升,28,关键任务（目标）,简化生产计划,缩短入市时间,改善绩效管理系统及方法,减少浪费,改善新员工之融合,提高员工素质,提高财务报告的准确性和及时性,提高销售人员的推销技巧,29,发展新的制造方法,引进新生产技术,发展新产品以提高竞争力,引进目标管理方法,开发新市场,建造新厂房,引进国际网络工作,建立财务电算系统,30,绩效管理：目标设定,Objective Setting,售后服务工程师（业务改进型目标,+,行为改进型目标）,Ongoing,同事反馈良好（,360,度评估分数提高,5%,）,不搞技术保密，积极回答同事问题,主动顶替工作岗位空缺,提高小组内合作精神,Ongoing,小于,2,次,/,月,现场态度良好,电话后反映迅速（,12,小时内有明确反馈）,减少客户投诉,30/4/2001,Target Time,专业技术考试合格,Measurement,新产品培训,总结工作中遇到的问题,Action Plan,提高维修技术,Objectives,31,市区营业部经理绩效计划示例,32,33,公关宣传部经理绩效计划示例,34,公关宣传部经理绩效计划示例,35,Lominger core competence,发现能力,分析能力落实能力,结合能力开创能力谈判能力,预测能力授权能力坚持能力,决策能力参与能力责任能力,规划能力沟通能力创新能力,领导能力适应能力检验能力,组织能力,36,(,37,征求员工意见，让自己工作更好,告知员工重要信息,认可员工好的表现,适度检查员工的工作,向员工清晰说明工作要求,为员工提供培训与辅导，以提高绩效,打 分,行 为,激励下属能力,能力考核方法：行为观察量表,(BOS),所有的员工都有书面的绩效标准。,和他们的标准相比较，所有的员工知道他们做的如何,所有的员工至少接到一次非正式的年中回顾。,所有的员工接到一个年度书面绩效评估书。,存在一个绩效促进计划。,存在奖励和认可系统，并存在证据证实在使用这个系统。,按照绩效差别进行工资浮动。,激励下属,绩效标准,能力,38,每月一次经理会，会前准备资料,大会后,10,天召开生产部会,收到公司的生产计划变化，一月内下达下属,熟练使用英语和本地语言,能成功地与本地有关政府部门、机构进行沟通,能使合作伙伴对建议书产生信任,沟通能力,绩效标准,能力,39,40,41,(,42,如没相关信息则告诉客户“对不起”,遇到情绪激动的客户保持冷静,经常耐心帮助客户解决复杂问题,经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作,行为举例,职责考核办法：行为观察量表,(BOS),(,43,从不拖延积欠，无论客观条件如何，都按时处理完毕,拖延多日未完成，仍旧满不在乎，未作任何额外措施,当天在上班未干完，主动加班超时或回家去连夜完成,3.2,4.7,4,3,2,1.5,销售员,考评的尺度：订货单处理的及时性,(,44,给下级委派适合的工作，使自信心和责任感提高,抓紧对下级的培训指导，迅速把新手带成业务能力,尊重下级，对待他们文明礼貌,本答应下级离职跳槽后，对新单位不满后再回来，但后来食言,对下级百般批评，当众粗暴责备，使之沮丧消极,每周定期召开培训工作会议，检查落实培训工作，从未中断,提醒并督促在上班时，要专心等候和接待顾客，不可闲谈,下级生病，前来请病假，但却不准假，坚持要他照常上班,虽明知公司对销售员的奖金政策是按每人每月绩效付奖，却私下仍按全部门集体销售额平均摊派,3.95,5,5.2,5.9,6.7,7,7.8,8.4,考评的职务：销售经理,考评的尺度：监控和培养下属能力,P,45,在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案,尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划,尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力,目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任,已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力计划,能力考核方法：能力发展计划,