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咨 询 服 务 手 册

---如何用好咨询服务为企业创造价值

Co-Funded by: Australia   Switzerland   United Kingdom
资助方：澳大利亚   瑞士   英国

I. 介绍

II. 管理咨询――企业成长过程中事半功倍的金钥匙

What clients need to know about management consultants?

III. 案例研究

IV. 对咨询项目的管理

V. 在哪里、如何找到适合的管理咨询师

VI. 附件：管理咨询项目的工具

What clients need to know about management consultants?

I. 介绍

管理咨询服务的目的在于帮助企业在当今激烈的市场竞争中取得成功。纵观全球，有许多优秀的公司为了保持领先的地位都采纳了咨询服务。

咨询项目能够帮助企业成功地实施变革，提高企业长期的赢利能力。它不仅是写出漂亮的报告，而是为企业的经营带来真正的改善。

在过去的二十年内，中国的经济以平均每年9％的速度增长；比世界上任何国家和地区都快。在这样快速变化的环境里，企业要取得成功就必须不断地接受新的观念，尝试新的作法和新的系统。而咨询服务正是企业学习并使用这些新技能和新系统，保持先进性的最佳途径。

II. 管理咨询――企业成长过程中事半功倍的金钥匙

对于任何一家企业来说，要在宏观经济如此快速增长的环境下生存和发展都是极具挑战性的。企业的领导要保持对企业的良好控制并带领企业沿着正确的方向前进就必须不断提高管理水平并采用更为先进的管理工具。

à 采用管理咨询并不意味着目前管理不善......

... 恰恰相反，快速发展的私营企业的高层越来越多地寻求管理咨询服务，并视其为实施变革的有效手段。例如，在2005年一季度，四川本地的咨询公司与私营企业的合同总量已经达到520万元，比2004年同期增长了100％。增长的趋势在全国都很明显，并且随着越来越多的企业领导希望改善业绩，这一趋势还将有增无减。

我们编撰本手册是为了帮助企业主和管理层回答下列问题：

· 企业为什么要采用管理咨询？
· 企业应该在什么时候采用管理咨询服务？
· 企业如何通过咨询服务获得价值？
· 采用管理咨询有什么优势？
· 管理咨询在哪些方面可以创造出更大的价值？

à 企业为什么要采用管理咨询？

通常情况下，企业聘请管理咨询公司是基于三方面的原因：
· 获得企业内部（自身）所没有的专家建议。
· 为了获得一个不受公司内部政治因素干扰的独立的、客观的视角。
· 为了设计和/或实施一些变革（如采纳新的系统、使用新的工具、改变公司的结构、战略等），如果公司没有这方面的经验或内部的资源的话，就会考虑外部的咨询服务。

“对正确问题的模糊回答远胜过对错误问题的精确回答”John Tukey
à 企业在什么时候应该采用管理咨询服务?

企业应该何时采用管理咨询服务？在这个问题上没有一个绝对的标准。通常情况下，企业聘用咨询师是为了解决下列问题：

ü 企业已经意识到问题的存在，而企业自身却没有时间、经验或适当的内部资源来解决这些问题；
ü 企业已经意识到问题的存在，但是企业内部没有任何人能够客观的、不带任何偏见地确定问题的症状和问题背后的根本原因；
ü 企业试图解决存在的问题，但是并没有达到预期的效果；
ü 企业希望解决某个具体的业务问题，如：现金流问题、员工的效率低下、利润太低、企业遇到战略方面的困难等；
ü 管理层希望积极主动地寻求新的市场契机，或挖掘市场潜力；
ü 管理层希望提高公司的内部能力以便能保持持续的增长，抓住新机会或应对新的竞争威胁；
ü 需要专业经验或特别的技能来引进新技术、新技巧或对企业组织结构、文化或发展方向进行根本性变革；
ü 企业组织内部在未来的决策方面出现了矛盾的观点或内部的政治争斗，这时就需要独立的和有经验的评估；
ü 企业需要实施重大改革的时候咨询公司有时间和经验来帮助企业制定改革的计划，监控实施的过程，以确保改革的成功。

在许多公司在成长过程中，规模由小变大，团队也由单一到复杂，各个部门、各个领域的专业性也日趋增强。在这个过程中企业常常会遇到上述的问题。能够尽早解决这些问题的公司往往能够运作得更好，更能平衡方方面面，保持在竞争中地领先地位。

很多公司的管理人员发现，为了保持持续的增长，聘用咨询师实施一个精心设计、良好管理的咨询项目既可以使管理人员解决当前拖住公司后腿的具体问题，又可以通过引入更好的管理模式和工具更好和更轻松地领导企业。
à 管理咨询在哪些方面可以创造出更大的价值？

常见的咨询专业领域包括以下方面（但不局限于此）：

ü 制定战略和业务计划
ü 设计并实施管理系统和工具
ü 组织规划和组织建设
ü 生产管理（生产、供应链管理）
ü 人力资源和劳动关系管理
ü 财务规划和成本控制
ü 薪酬体系
ü 市场营销和销售
ü 行政管理
ü 研发

ü 并购

à 采用管理咨询有什么优势？

采用管理咨询有五方面的优势：

· 客观性：由于咨询师以旁观者的身份来帮助企业，他们没有个人利益的冲突，更不存在先入为主的偏见，因此使用经验丰富的管理咨询师是获得独立的、客观公正的以及新鲜的观点的最佳选择。

· 分析能力： 合格的管理咨询师训练有素，他们具备专业的分析能力，知道如何在繁杂的事务中抓住关键问题，确定解决问题的方法，清楚地意识到咨询项目必须取得的成果，并帮助您最终达成项目的目标。
· 广泛的经验：管理咨询师通常见多识广，他们和许多不同行业的客户打过交道，因此对于企业常见的问题十分熟悉。尽管有些问题有一定的特殊性，但是也必然存在一些共性。
· 全力以赴：咨询师所有的时间和精力都能花在项目上，而不必象其它管理人员还有日常的工作需要处理。
· 唇齿相依的业务关系： 咨询师事业的成败完全取决于您的咨询项目的成功。一旦您失败，则是唇亡齿寒的后果。

à 企业如何通过咨询服务获得价值？

我们已经大致了解了咨询师能做什么，现在我们要问：我们什么时候应该聘请咨询师呢？怎么才能找到好的咨询师？如何跟他们打交道？应该付他们多少钱呢？这本手册将为您回答这些问题。

在咨询师介入前，企业必须明确地界定需要解决的问题。记住：如果没有明确界定咨询项目需要解决的问题，对双方来说都很难取得满意的效果。

如果面临严重而复杂的问题，则可以考虑将其分割成为几个小的项目。你也许会发现其中有的项目可以自行解决，有的通过培训就能解决，而有的问题则需要咨询师。

只有当咨询服务能够帮助企业提高利润或确保长期的健康发展时，采用咨询服务才是合理的。因此，有必要对咨询服务的价值进行准确的衡量：

ü 减少供应方面的成本 ( 采购、存货、材料管理等)；
ü 降低运作成本(减少生产成本、销售成本、发货成本、管理成本、研发成本、提高资产使用效率等)；
ü 提高收入、利润率、改善现金流等。

这些业绩的改善可以来自不同的领域：改善供应链、增强战略重点、整合人力资源、运用更好的管理工具、市场定位更精准、产品定价更合理、改进设计、提高质量、提高分销的效率等，这些领域不胜枚举，但是原则只有一个：不论咨询项目的性质如何，都应该带来财务业绩的改善， 这应该是评判咨询项目成败的标准。

· 成功的咨询项目必须：

a. 为客户带来了变化
b. 为客户创造了价值

c. 咨询项目的成效具备长期的可持续性

上面这些领域就是咨询师可以帮助您的。总之，咨询服务能够帮助您解决企业的大部分问题。咨询项目是否成功取决于咨询师水平，以及您和他们之间为了达成目标的合作程度。
à 当然，公司最终的成功还是取决于管理团队

咨询师相当于教练，而不是运动员。他们可以帮助您，但是最终是否能达成这些目标还是企业管理层的责任。企业所组建的项目工作小组应该确保项目达成既定的目标，以可持续的方式在公司实施变革。正如我们在前面讲过咨询师和企业是唇齿相依的关系，他们的成功取决于企业的业绩，这会促使他们尽力去达成目标，但是您必须清楚，企业毕竟属于您，最终的成功还取决于您！

III. 案例研究
What clients need to know about management consultants?

下面的几个案列是咨询师新近完成的几个咨询项目。这些案列说明科学设计、目标明确的咨询项目可以为企业创造实实在在的价值。在每个案例中，我们都可以看到，企业在财务方面的收获远远大于实施咨询项目的支出，这些都是立杆见影的效果。

1. 啤酒箱生产厂缺乏现代人力资源管理体系
四川的一家国营啤酒箱生产厂在2002年改制成为私营企业，遗留下来过时的人力资源系统。2004年尽管市场对产品的需求很大，公司还是首次遭遇了亏损。后来实施的管理咨询项目揭示出企业没有明确的战略；员工对自己的角色和任务不清楚；公司缺乏激励机制，而激励机制对销售部门是至关重要的。
咨询公司帮助企业制定了明确的战略；建立新的生产线；帮助企业设计并实施了新的管理体系，其中包括职位描述、业绩评估、个人目标和激励机制；还帮助他们实施了一个新的客户管理体系。

咨询项目实施以后，管理费用降低了43％；新的管理体系和工具使总经理的管理工作变得轻松；企业还吸引到了新的投资人，承诺投入1000万元。

2. 一家生产型企业面临运行的瓶颈...

本地的一家生产型企业在扩大生产方面有着雄心勃勃的计划，这时，他们发现工厂正面临一系列的生产瓶颈，这使得工厂的运行效率严重下降。

管理咨询帮助企业重建了工作流程，新的流程着重调整了车间的进度安排。该咨询项目通过减少停工时间，缩短了生产周期， 这样就避免了以前出现的不能准确依据订单发货的情形。

咨询项目带来的效果是：提高了生产效率，大大缩短了生产周期，消除了被动停工期。这使得公司供应链总体管理水平提高了，成本进一步下降（包括销售、管理和研发的成本）。这些成本的下降使经营费用下降了15％，从而使公司的利润提高了3%。

3. 成都的一家燃气公司希望满足日益增加的市场需求，同时提高客户的满意度。

该燃气公司已经有30年的经营历史，用户超过80万，包括居民用户、商业用户和工业用户。公司面临一系列的问题，如系统过时、集团的结构不明确、工作重复、子公司、各部门之间沟通不充分、工作程序繁杂等，最终导致效率低下，客户不满。很明显，这些问题都已经严重制约了公司的发展，并危及到公司的财务状况。

为了解决这些问题，公司签约了一家咨询公司，帮助他们实施一套完整的管理控制体系。咨询项目帮助公司改善了分公司与总部之间的沟通；明确了各单位的经营目标；大大地提升了对客户的服务水平；自此，财务状况也大大改观，吸引到新的投资者也是水到渠成的事。

公司董事长说，“我们通过服务网点向客户提供完备的信息，达成了很高的客户服务标准。重复劳动不复存在，总部与分公司之间实现了高效低成本的沟通。客户满意度大大上升，需求明显反弹，这使得收入比上年增加了20％。”

4. 汽车配件生产商：生产水平无法满足日益增长的市场需求

当一家本地的汽车配件厂看到市场需求增长迅猛时，决定增加人手，扩大生产。但是新增的员工不仅没有充分地提高产能，反而增加了管理层的工作量和压力。究其问题的核心是生产效率低下造成得。

该厂找到了一家管理咨询公司，这家咨询公司发现，导致生产效率低下的根源是员工缺乏动力，而这又是业绩与奖金没有挂钩造成的。

咨询公司帮助公司设计并实施了一套新的薪筹和奖金体系、财务管理和控制系统以及市场营销的战略（包括市场开发、销售管理和客户管理）。

项目结束两个月以后，生产效率提高了25％，取消了原先的招聘计划，避免了100万的额外的工资支出，这占管理费用的10％。目前，只要有明确的人力资源的需求，公司就能够吸引并留住好的员工。

5. 养鱼场产量增加，需要开发新的市场
有家养殖名贵鱼的养鱼场由于成熟鱼的数量增加，需要拓展市场。公司的股东分为两类：养鱼的技术专家和负责经营的管理人员，各占50％的股份。

公司当时正面临较为严重的组织问题，由于技术人员和管理人员的分工不明确，决策的效率很低。公司也没有清晰的市场分销战略，更没有充分的监控系统和财务控制体系。

针对这种情况公司聘请咨询公司建立了各个管理层之间信息交流的体系，还通过正式的职位描述界定了他们的工作职责。

在整个实施的过程中，咨询师起到了催化剂的作用。为了提高决策的效率，咨询师帮助公司设计了新的所有权结构。这个项目还实施了一套新的系统，明确了采购的程序。

该咨询项目的成果是，公司制定了上下统一的战略，专注于核心竞争力的建设，使客户大大增加，达到了公司主要的目标。公司现在运作顺利，正努力满足增长的需求。 公司的利益关联者（如股东、员工、客户等）都很满意，并且干劲十足。在谈到这个咨询项目时，公司的老总说，“咨询项目帮助我们实施了现代的管理体制，建立了团队精神，改善了决策的程序。新的市场战略使我们销量在六个月内提高了35％。”

IV. 对咨询项目的管理
What clients need to know about management consultants?

· 如何选择正确的咨询公司/咨询师―― 筛选的程序
· 企业在管理与咨询师之间的关系方面应了解些什么
· 咨询师与企业的管理者的不同的角色小结
· 如何使用管理咨询师，并取得预期的结果
· 常见的管理咨询服务收费情况
· 在哪里、如何找到适合的管理咨询师

à 如何选择正确的咨询公司/咨询师―― 筛选的程序

  第 0步： 在您开始之前 …
· 您应该明确界定需要解决的问题，以及您希望咨询项目能达到什么样的目标。还可以考虑把大的问题划分成小的问题 / 任务。

这些问题决定之后，您需要回答下面的问题：
· 您如何衡量成功？例如：市场份额的增加，对市场的反应更快速等......
· 咨询师是达成这些成果的最佳途径吗？内部资源或者一般的培训是否也能解决这些问题？
 第1步: 预选和初筛
· 先向几家咨询公司发出公司咨询项目的邀标函*，可以邀请2－5家咨询公司/咨询师提方案，具体数量取决于可以用于预选的时间。邀请有兴趣的咨询公司/ 咨询师到公司，通过会议的形式，向他们介绍他们将要投标的咨询项目的任务。
· 您如果浏览网站就可以找到一批既有本土相关经验，又受过国际化培训的专业咨询师 /咨询公司，可以作为您咨询项目的选择。
· 给邀请来的咨询师做一个简报，让他们了解这些问题的背景信息和情况。
 第2步: 邀标
· 一定要确保只邀请那些您认为有资格和能力完成这项任务的咨询师来投标。

à 在这个阶段您选择的主要工具就是咨询案标书。一份好的标书应该包括预算、时间安排、项目各阶段应达到的要求、每一步所需要的资源、应取得的成果清单以及完成的时间、工作大纲、咨询公司的简介，包括一些已经完成的项目、本项目咨询师的简历等。您感觉与咨询师之间进行沟通的难易程度也是您选择中的重要方面。尽管报价是重要的因素，但不应该是您选择咨询师的唯一的标准。
 第3步: 选择的程序
· 请可能性较大的咨询师来与您谈谈关于这项任务的看法——这应该是免费的。
· 记住，咨询服务是人力驱动的服务，您需要确保您和咨询师之间的“化学反应”是愉悦的，因此您必须亲自与将要实施项目的咨询师面谈。
· 选择那些既有相关经验，同时您又确定和他在一起工作比较愉快的咨询师备选。

à CPDF 设计了一个评估咨询师的工具*帮助您进行选择。
第4步: 最后的决策
· 在作出最后的决定之前与选定的咨询师再次将提案彻底讨论一次，确保您所有的顾虑都已经解决。您还应该要求咨询师以前完成的项目的客户进行推荐或评价。
第 5步: 签订合同
· 在您与所选择的咨询师签订合同之前，应该已经有了一个大家都认可的明确的工作计划。它包括：目标、阶段性目标的详细清单、承诺的资源（咨询公司和企业的双方的承诺），还有沟通的工具和会议等。
· 一旦签订了合同，您的任务就是确保项目的进程按照计划进行。

* 您不一定总是需要准备邀标函,也不一定需要邀请多家咨询公司投标。但是邀标函和评估咨询公司的工具能够帮助您在筛选的过程
系统地考虑问题。这两个文件都放在附件了。CPDF设计了一系列的工具帮助您选择合适的咨询师。如果您需要请与我们联系。

切记，没有一个固定的、绝对正确的公式能够帮助您选择正确的咨询师。决策应取决于公司的具体情况：它的需求是什么、有多少可支配的经费、当前的人力状况以及个人的偏好等。您对顾问越了解，您的咨询项目取得成功可能性就越大。在本手册中，我们提供了本地一些知名的咨询公司的名录，这些公司的咨询师既接受过专业的训练又熟悉本地的情况。（见附录咨询公司/咨询名录）。
聘用象麦肯锡、埃森哲这样世界知名的咨询公司肯定有不少的好处，比如您可以得到商界一流的咨询师的服务。但是应对本土的挑战不一定需要这些昂贵的资源。本地的一些有聪明才智、经验丰富的咨询师对本地的情况很熟悉，又建立了本地良好的信息网络，因此在提供实用的建议和支持方面他们更有发言权。而且花费也只是麦肯锡或埃森哲的一小部分。
à 企业在管理与咨询师之间的关系方面应了解些什么

咨询师和企业（企业经理等）之间从一开始的良好沟通是咨询项目取得成功的关键。一旦您选定了合作的咨询师，在项目的进行过程中，您必须继续参与项目的实施，保持与咨询师的沟通，监控项目的进展，提供项目需要的协助，直至项目结束为了使咨询项目能够给您的企业组织带来预期的变化，您必须视其为优先的工作重点。

à 咨询师与企业的管理人员的不同的角色小结

企业经理的任务
&
咨询师的任务

企业的经理必须 …

企业经理 + 咨询师
必须 …

咨询师必须…

· 实施计划
· 监控进展
· 根据前面对成功的定义衡量项目的效果
· 期终报告 / 项目完成 / 签章

· 就需要解决的问题达成一致
· 向客户解释将用什么办法和途径来解决这些问题
· 与客户讨论，就工作计划、团队以及预期成果（项目需要达到的目标）达成一致。
· 定期提供期中的报告，使客户不至于对最终的结果和报告感到吃惊。
· 提交期终报告

· 准确地界定需要解决的问题
· 与咨询师讨论如何衡量咨询项目的成功
· 选择正确的咨询师
· 从咨询公司中选出一个团队，并且配置内部资源

à 如何使用管理咨询师，并取得预期的结果

您的公司必须确保咨询师赞同您引领公司达成目标的价值观、能力和方法。要使咨询项目达到您预期的目标，您必须问自己下面几个基本的问题：

ü 如果该项目取得成功，您希望企业组织与有些什么变化？
ü 又有哪些方面是应该保留的? 您认为企业组织的哪些特征是有价值的？
ü 它能给公司带来什么样的好处？您对这个项目预期的价值是什么？

à 常见的管理咨询服务收费情况

· How to use consultants and get the expected results?

咨询项目的付费方式有多种，包括：成功费、利润分享、固定费用，或者结合两种或以上的收费方式。目前，全世界咨询业较为常见的作法是项目固定费用，分期付款。项目开始的时候支付20－50％， 项目进行一半的时候，（通常以递交中期报告为界）支付30－50％， 项目结束时再支付剩余的10－20％。在中国的大部分咨询项目也是以这种方式来付费的。 当然，在付费方面没有一个绝对固定的标准，重要的是双方对付费的方式都感到满意。
通常情况下，企业在咨询服务方面的投资回报率预期为1：3，利益应该在3年内实现。而在国内，大部分企业都应该认识到他们最初采纳的咨询服务很容易超过这个预期值，这就意味着对咨询服务的投入是很值得的。
V. 在哪里、如何找到适合的管理咨询师

What clients need to know about management consultants?

如果您浏览下面的网站，就可以找到一批受过国际化训练的四川本地的咨询公司：
如果您在如何使用咨询服务来为公司创造价值方面有问题的话，欢迎您致电CPDF （86766622-812）或通过电子邮件（[e-mail]）与我们联系。
备注： IFC-CPDF 对企业与所列的咨询公司之间的业务往来不负有任何责任，企业需自行对选择的咨询公司/咨询师进行尽职调查，企业对咨询的质量控制应贯穿整个咨询的实施过程。

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国际金融公司中国项目开发中心(IFC-CPDF， 简称“中心”) 编撰本手册的目的在于帮助中小企取得成功。

国际金融公司中国项目开发中心（以下称“中心” ）是由多国政府共同出资建立的国际援助机构。中心由澳大利亚、瑞士、英国三国政府和国际金融公司共同出资创立，由国际金融公司管理。其宗旨是扶持中国内陆地区民营经济的发展，初期的工作重点在四川。中心的建立是为了应对中国政府的三个重大挑战：降低中西部地区发展差异；中小企业亟待发展；金融机构商业化运作和金融市场不能满足中小企业的需求。

中心成立于2002年，总部设在成都。中心拥有一支由国际和当地专业人士组成的优秀团队，同时能够获得来自世界银行集团的国际一流的专家资源。资*******

VI. 附件：管理咨询项目的工具
What clients need to know about management consultants?

1. 邀标函（ 模板）

邀标函目的
1. 列出针对（ ）问题的咨询项目的要求
2. 列出对咨询师/公司就该咨询项目提交给（您公司的名称）投标文件的要求。

邀标函主要包括以下几个内容：

A. 本公司及咨询项目的背景介绍

1．公司简介。
2． 简述企业希望通过咨询项目来解决的具体问题。
3． 您希望该咨询项目达到什么样的效果。

B. 咨询项目的要求

咨询项目的目标
· 请详细列出您希望在该项目中达成的所有目标。这应包括您认为该咨询项目应该完成的所有任务，明确地表达期望达成的最终结果，如，您要求咨询项目结束后在公司实施什么新的工具、系统、文件等。

关键的要求
所提议的咨询项目的设计应该包括以下内容：
· 请列出该咨询项目的所有要求的因素（比如时间的期限、需要用的外部和内部的资源、预期、假设等）您希望咨询师（有时是一个小组）何时、在何地工作。有可能在这个阶段您还没有想好这些要求，如果是这样就把这栏目删除。

期望的特征
项目的设计可以包括下列的一点或几点，（取决于时间和成本，是否列入最终的合同也不一定）：
· 请列出您认为对项目的成果不是特别关键的一些目标，但是你有兴趣和你的顾问讨论一下。

期限
· 如果您愿意的话，可以提出您希望咨询项目持续的时间、以及您希望何时实施。

C． 咨询项目标书的要求
标书结构
标书应包括以下的内容：

1. 能够证明您对咨询项目内的问题和目标已经深刻理解的说明；
2. 满足项目要求的关键指标；
3. 实施项目和管理项目的途径和方法（包括对最佳的介绍）
4. 详细的项目设计提案
5. 分类描述关键的成果
6. 项目的阶段划分、各阶段的目标以及进度安排
7. 项目准备及实施的计划小结（一页纸，要有时间框架）
8. 对客户的要求（如，估算对客户管理人员和其它人员资源方面的需求）
9. 预计的人力资源（包括简历）
10. 预计的费用（尽可能分得详细）
11. 用一页纸总结为什么贵公司最有资格来满足我们的要求

提案应以电子方式提交，采用微软的Word 或Powerpoint 文档格式。

进度安排

各阶段的工作
时间计划
完成方
对邀标函的回复
日期
咨询师
对短名单的咨询公司做简报

企业
选择了咨询公司/咨询师

企业
计划项目开始的日期

咨询师和企业一起

回复
我们应在 [ 日期 ] 前收到贵司的提案，请注明 [ 姓名 ]收。

姓名:
地址:

电子邮件信箱:
电话：
传真：

3. 选择咨询公司备忘录－模板

本备忘录的目的在于列出选择 咨询公司实施 项目的原因。

1．提案

以下几个咨询公司向我们表达了对这项工作有兴趣：

Ø A
Ø B
Ø C
Ø D

我们在 年 月 日向这些感兴趣的公司发出了提交方案的邀请。在 年 月 日前收到了这些方案。

2．评估程序

我们成立一个正式的评估小组，成员包括 、 、和我自己。我们设计了一个评分的系统，供我们三名评估小组的成员用来评估这些方案。评分的方法如下所述：

No
项目
权重
1
对工作大纲的评价
5%
2
工作计划（方法、时间、进度）
20%

3
可衡量的成果 / 里程碑
15%
4
项目小组和小组领导的简介
20%
5
公司的相关经验
15%
6
提交方案的公司或个人的背景
5%
7
收费
20%

根据上述评分标准和程序，竞标的公司的记分如下：

竞标人

评估条件的描述和权重
1
2
3
4
A
B
C
D
1
对工作大纲的评价

2
工作计划（方法、时间和进度）

3
可衡量的成果/里程碑

4
项目小组和小组领导的简介

5
公司的相关经验

6
提交方案的公司或个人的背景

7
收费

各竞标单位的总分

Re-plan Operation scheduling in the Warehouse
(Intervention)

Reduce
Production costs
· .