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中国移动集团客户营销体系

从移动通信市场经营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于在“3G’之前找到一个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的经营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，在一些小灵通发展较早的电信公司，在完成“用户规模积累”阶段后，开始在小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成都电信，在小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务与保有；浙江电信则全省统一在10000号建立专门的小灵通班组。
　　从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成都电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。
　　中国电信与其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站在领先者的肩上”，研究一下中国移动在客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。
　　基于这一初衷，我们在收集大量相关资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，并提出了结合中国电信调整与改善市场营销体系的建议。

　　中国移动集团客户体系的发展沿革及概况

　　2000年，中国移动从中国电信剥离后，这一批当初的电信人很快意识到移动客户群的经营与服务与固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别在于移动客户强烈的个人性。我们可以看到，中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，并大力打造两大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。
　　但是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另一方面：集团客户。与中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系可以说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集与建立集团客户档案。经过四年的努力，中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30％，集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面，已经具有相当的战略地位。中国移动是如何在短短四年内建立与健全这一体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。
　　2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这一年移动主要在以下方面进行了初步的探索：成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。
　　2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好，要打正规战役。”这一年他们在集团客户体系建设方面的主要进展是：建立工作体系、健全客户资料、建设平台支撑系统、大力推广标准化应用产品、创新商务模式、建立营销渠道。为此，各级移动主要开展了四项工程：摸底工程，主要是地毯式清查，健全数据；圈地工程，以四川移动为例，他们要求当年必须建立22900家集团客户；耕地工程，纵向推进行业，提供信息化解决方案；精品工程，为公司及客户创造价值的示范性项目。
　　2004年～2005年是移动集团客户体系建设的深度开发年。各级移动公司更加关注深入建设多种模式的营销渠道，以整体解决方案的推广实现市场的深度开发。
　　2006年，中国移动将推出新的集团客户业务品牌“动力群英”，以此进一步扩大重点集团产品推广和集团营销服务渠道，同时将着力于建立整合BOSS、集团客户系统资源对集团业务拓展、客户经理强有力的支撑系统，切实有效地重点行业应用推广，客户经理营销服务能力持续提升，从而实现集团客户营销上一台阶。在具体的工作方面，移动公司明确提高将进一步加强集团客户管理，全面实施集团网格化管理，建立健全集团客户信息资料。要求上半年完成网格内AD类集团95％的建档率，c类客户80％的建档率，集团成员的真实率达到100％。同时在客户经理的工作重心上，强调以集团销售为重心，而不是以售卡为工作重点，以集团客户的稳定、发展、集团话音收入、集团客户捆绑为主要考核指标。同时将拓展集团业务、集团产品、集团服务宣传渠道，提高客户对集团产品的使用串和知晓率。其次还将实施重点行业集团解决方案，实现行业运用与客户捆绑的有机统一。
　　我们从上述回顾中可以看到，中国移动集团客户体系经过四年的稳步推进与建设，已经形成非常完整的体系。其中：集团、省、市、县四级集团客户组织体系建立，形成了垂直一体化的纵向体系；集团客户产品体系不断优化；差异化的服务体系已经构建，即分公司一级通过电话营销和区域一体化对中小集团进行服务和营销，关键集团客户采取专职客户经理上门、行业应用和合作伙伴联合捆绑的方式；集团客户营销得以切实推进；集团客户生产系统功能日趋完善。

　　中国移动集团客户的服务及营销思路

　　回顾中国移动在集团客户的体系建设发展沿革之后，我们再进一步细致分析移动对集团客户的客户划分、战略定位、体系建设及服务规范等各个方面。

　　1.中国移动对集团客户的界定
　　通过几年来的摸索，移动对客户群的划分思路日益明确，移动公司把VIP客户划分为集团客户与个人客户两种类型。个人客户分为钻石卡(ARPU在3000以上)、金卡(ARPU在1500～3000)、银卡客户(ARPU在666～1500)。集团客户分为A、B、C三类。其中：
　　A类客户，包括：规模最大(如手机数量大于等于500)或消费额最高的集团客户群；全省纳税500强企业；党政军、新闻媒体等具有重大社会影响力的机构；电信、邮政、银行、电力、自来水、煤气、公路、机场、铁路等重要行业集团。原则上该类客户占集团客户总数的5％。
　　B类客户，包括：规模较大(如手机数量大于等于100小于500)或消费额较高的集团客户群；证券、保险等重要行业。原则上该类客户占集团客户总数的25％。
　　C类客户，该类客户为A、B类之外的集团客户，包括：规模较小(如手机数量大于等于10小于100)或消费额较低的集团客户群；相对松散的组织。原则上该类客户占集团客户总数的70％

　　2．中国移动对集团客户的工作定位
　　移动公司认为，集团客户是稳定的高价值客户群体，应作为战略客户群来管理。发展集团客户的最终目的是在推进企业信息化的同时，通过加强对集团客户的整体捆绑，完成对集团内个人客户群的捆绑。

　　3．集团客户服务的目标
　　为集团客户提供标准化和个性化服务，加深集团客户的服务深度，体现不同类别客户的服务差异化，增强客户感知，提升集团客户的满意度和忠诚度，最终实现集团客户和企业的双赢。

　　4．移动对集团客户工作的主要KPI指标
　　随着移动集团客户体系的建立，其关注的指标在逐步变化。2006年，移动公司对集团客户部门的考核指标包括：集团成员覆盖率、集团客户稳定率、集团的信息化收入(统一付费收入)以及各项新业务及行业应用发展指标。
　　以四川移动为例，2006年，集团信息化收入目标将达到1．32亿，占比达到1．2％，各项业务收入指标分别达到：集团彩铃3000万、移动总机300万、家校通400万、移动信使2000万、集团短信通2000万、小区短信1500万、集团E网1000万、集团专线1000万、行业应用2000万。集团成员覆盖率达到27％，即390万用户；集团客户稳定率70％

　　5．移动的集团客户营销服务渠道体系
　　移动集团客户营销服务包括如下体系：直销渠道：集团客户经理(含首席客户代表和客户专员)；实体渠道：营业厅集团客户专区／柜，集团客户体验店；电子渠道：1860集团客户专席，网上集团客户专区，集团短信平台；合作渠道：销售型合作伙伴，增值型合作伙伴。在直销渠道中，客户经理配备原则是个人VIP客户每400位客户配备1名客户经理；集团客户每50户配备1名客户经理。

　　6．移动集团客户营销的方向
　　2006年，中国移动明确提出移动集团客户营销的方向： 向潜在集团客户市场，包括竞争对手集团客户拓展；针对现有集团客户，进一步开发其内部个人用户规模；针对现有集团客户，进一步提供解决方案，增加服务深度，提高其对公司业务的使用种类和使用频率，并向其客户延伸。

　　7.移动集团产品／业务体系
　　根据集团客户需求的不同，移动为集团客户提供的服务业务可分为四类：一是满足集团客户语音沟通需求：集团V网、群英网、会议电话、移动总机、集团号簿等；二是满足集团客户数据信息需求：集团短信通、移动信使、集团彩铃、集团邮箱、集团E网、信息化解决方案等；三是满足集团特定行业应用需求：家校通、销售数据采集、移动定位调度等；四是满足集团客户个性化服务需求：集团客户服务热线、网站集团客户专区、集团帐单、专用SIM卡等。

　　8．移动集团客户分级服务标准

　　对中国电信的启示

　　之一：个人客户部建立的必要性
　　在移动公司对集团客户市场的分析中，他们认为对其威胁最大的是：电信三网合一(固话、宽带、小灵通)的捆绑营销以及大客户渠道+社区服务中心别0000号+行业解决团队的多渠道立体式营销服务。同时，中国电信的积极转型，尤其是在业务方面推动集成业务发展、行业拓展、新业务拓展，在服务方面向客户提供一站式购齐服务也引起移动公司的极大关注。
　　但事实上，中国电信的多产品捆绑营销及多渠道营销服务的优势是否得以充分发挥呢?我们对中国电信营销体系架构的分析可以看出，大客户经理+商客经理+社区经理的模式能够较好地解决固定客户服务的全覆盖问题，但小灵通用户的服务及落地捆绑问题在绝大多数电信分公司未能得到较好的解决。成都电信建立小灵通客户部以及浙江电信成立10000号班组，在一定程度上解决了小灵通高端用户的服务，但未能很好地解决小灵通的落地——与固话、宽带的捆绑。鉴于此，笔者假设电信的另一种营销服务体系：大客户商客部+个人客户部， 以此实现固定用户与移动用户的服务全覆盖，而社区经理的职责主要在于装机、障碍等派单处理，客户的服务、存量的保有及存量的新业务营销交由三大客户群部门负责。个人客户部服务的思路是服务全业务的客户而非服务某种产品的客户，其服务的基础是以客户为单位管理各项电信的业务及产品。从成都电信小灵通客户部成立后的实践可以看出，在客户经理制后，个人客户流失率极大的降低，针对化的营销便于开展，新业务的普及率也高于一般用户。

　　之二：大客户部／商业客户部定位的重新思考
　　与中国移动白手起家的集团客户部相比，中国电信的优势在于有现成的大客户部和商业客户部。只是，目前大客户部和商业客户部所关注的主要是这些客户的“集团统一付费”收入，即中国移动KPI中的“集团信息化收入”，对于集团内个人付费的个人客户，例如小灵通客户、固话及宽带客户，并非大客户部及商业客户部的关注点。但是，从移动集团客户的推行经验看，对个人付费的客户， 以集团化的方式推行一些组合，能极好地稳定用户。如浙江移动2005年底对集团VPMN网用户的分析结果，V网通话用户数达到553万， 约占总用户数的30％多。V网通话用户收入约占运营收入的49％。
　　V网个人客户离网率仅为1．76％，比全省离网率低2．5％。同时他们经营分析发现V网还对收入有巩固和促增作用。因此，在3G时代，中国电信对大客户部及商业客户部必须作出重新的思考和定位，在对移动客户群的营销、服务、稳定等方面，大客及商客部门必须扮演重要的角色。

　　之三：电话营销及电话服务重要性日益突出
　　“个人客户经理+社区经理”的服务模式中，个人客户经理将承担大数量的客户的服务，以成都电信小灵通客户经理为例，客户经理的人均服务客户数是5000户。为此， 电话营销及电话服务将成为主要的工作手段。在中国电信现有的外呼平台中，对于外呼的效率管理、外呼的报表分析管理、外呼客户的信息管理等多方面的系统支撑还非常薄弱。仍以成都电信为例，小灵通客户部利用10000号外呼平台进行呼出，但目前系统呼出只有简单的拨号功能，客户经理每日有效接触用户数平均仅为80～90户，有效通话时长仅为3～4小时，大部分时间浪费在拨号等待等无效工作中，极大地影响了效率。因此，如何建设一个满足电话营销和电话服务的外呼系统，是中国电信当前必须考虑的问题。
　　“他山之石，可以攻玉。”借鉴先行者的经验，可以帮助我们“做正确的事”和“正确地做事”，我们希望，经历一次又一次分拆改革的中国电信，在3G时代，能成功转型，再一次实现凤凰涅磐的故事。