怎样组建企业成立营销中心.docx

怎样组建营销中心

企业成立营销中心的越来越多；　　
　　成功的案例家喻户晓，但失败的却也不少；　　

　　这些远离总部的营销中心，成功之路在哪里？　　

　　新的品牌要么夭折，要么苦苦挣扎，难以辉煌；

　　江湖寂寞、品牌凋零。　　

　　这当然与营销中心管理水平停滞不前而遇到了环境的新变化有关；　　

　　结合我们几年的咨询经历，谈点看法。　　　

　　营销中心与厂部分离　　

　　70年代以前，我们在"三线"各地县乡村兴办了大量厂矿企业。　　

　　产品供不应求时代，我们只需要工厂内设立供销科，或销售中心，即使工厂不在大城市，销售系统也没有必要分家去大城市；　　

　　随着供应的丰富，上门提货减少，产品必须推销给经销商；这时候，仍然没有必要把销售系统分家去大城市；只需业务人员满天飞，“千山万水、千家万户、千言万语、千方百计”地工作，仍然可以以工厂作为出发点；　　

　　竞争进一步激化、竞争点丰富，逐步达到了需要经营社会资源的时代，我们才不得不分离：　　

　　工厂继续留在最便于保证成本与质量的远方，营销中心则贴近营销资源丰富大城市，就近获取外部资源如政府资源、投资者资源、人力资源、广告推广服务、咨询培训等，并就近研究、服务消费者。

　　否则，就可能导致人才缺乏、信息不灵等问题。　　

　　营销中心失败者渐多　　

　　最近5年以来营销中心成功率明显下降。职业经理人被指责的也逐渐增加.　　

　　原因也不复杂：前几年竞争点少、竞争手段简单；营销中心做个品牌定位(通常是灵机一动\点子)、广告策划，利用廉价的人力资源做招商、做终端拦截，广告战、终端战，营销中心容易操作；　

　　但是，“空中轰炸、地面拦截、广告开路、概念炒作”已经“边际效应递减”；种种迹象表明，近年设立营销中心，需要考虑的因素正在急剧增加。如果沿袭老的组织结构、老的投资模式，自然胜算越来越少。　　

　　主要原因有：　　

　　1、技术、质量重新成为最基本的竞争点；一些性价比特别高的产品，能够不依赖广告、促销而长期畅销，；一些推广力度大、质量平平的概念性则始终做的很辛苦：促则稍销、不促则消；营销中心如果不能从产品出来之前就开始真正的“营销”，如果还停留在强销、诱售、概念炒作等范围，就输在起跑线上了；　　

　　2、“招商成功”不再是成败的关键，区域经营的权重逐渐大于市场开拓，渠道经营能力才是决胜之处。渠道格局正处于发生巨变的前夜，山雨欲来风满楼；表现为：终端分化，终端相对与销售业绩的相关性变化；决胜终端必须转换为与核心终端一起决胜；分销型经销商权重下降，经营型经销商崛起，营销服务商层出不穷；经常是后来居上、后出转精；渠道结构优化可能成为最重要的增长点；营销中心如果不能从“销售给渠道”转变为“经营渠道、渠道组合”，就会失败；　　

　　3、推销模式边际效益递减。总的趋势是服务的权重日益大于产品、日益大于客情关系；营销中心如果组织结构单一、人员结构单一，只能从事或仅仅热衷于关系促销、贿赂营销，就会失败；　　

　　4、投资结构必须调整：许多传统的驱动动作不再具有驱动力、甚至成为陷阱；人才权重、工作方式与销售业绩间的相关性变化，猎手型业务人员与农夫型业务人员权重发生变化；营销中心如果绩效指标单一、以销量论英雄，就会失败；

　　5、　新的盈利模式层出不穷，许多新、弱品牌凭借新模式不断横扫千军、创造奇迹，近年有成功案例的如后营销、盘中盘；我们在许多行业有成功案例的“双终端”模式也有可能掀起新高潮。营销中心如果缺乏创新能力，就会失败；
对营销中心工作的新要求　　

　　不管你是否喜欢，今天的环境迫使营销中心丰富工作范围、做到全方位营销，并相应地丰富绩效指标。　　

　　1、销售管理---打造一支铁军　　

　　铁军的特点有两个：一是执行力强，二是配合默契，心心相印、心领神会。　　

　　执行力主要来自于管理技术，如指令的标准化、精确度，工作安排的“人人有事做、事事有人做、没有重叠、没有空白”，考核的简明扼要、“指令必有指标、指标必能评估、评估必有考核、结果必有反馈”；　　

　　默契则来自战略意图的传递，对各种指令背后的理由（包括消费者需求、市场环境、公司核心能力、公司经营方针）的领悟，对规则的熟练，使任何员工即使“先斩后奏”也知道自己没有违反上级的意图。　　

　　（1）标准化：　　

　　业务人员已经要么不可能符合市场的全部要求；要么不可能符合企业薪酬的客观要求；我们要创新的是，让一个不完善的业务人员，按照标准化的营销程序从事营销工作，而避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。　　

　　优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。　　

　　“标准化”而形成建立在“基于营销工作车间化”基础上的监察制度。　　

　　（2）战略化：让销售管理有“神”来体现标准制度的“形”。　　

　　标准化与战略化能够解决同样的问题，但解决的深度是不一样的；当然最好是两者结合、“形神兼备”。

　　销售管理的“战略化”，就是系统思维、系统规划，不停留在“头疼医头、脚疼医脚”阶段。

　　（3）达到“战略化”管理，打造一支铁军　　

　　首先是建立标准化管理的基础：招聘要标准化，不合格的人有害无益；管理制度要标准化----　　

　　在此基础上进行“战略化沟通”，形成默契。　　

　　致力于“默契”的战略性沟通，目标不仅是帮助营销中心的政令畅通、减少营销中心行政指令的障碍，要重要是形成“默契的核心团队”，养成“业务人员行为方式”、“思考方式”。　　

　　沃尔玛公司直接从大学招聘的人才，通常一个月就能领悟企业的战略意图、从此而不经请示就能处理一些事情而不违反规定。为此，沃尔玛中国区副总裁James Lee自豪地说：　　

　　“沃尔玛文化不是一条领带，可以上班打上，下班摘掉，它是全体员工共同的生活方式。我无法想像它会改变，一百年也不会。你们可以想像这样一个特殊的人群：他们有150万之众，遍布在世界各地的城市与乡村，他们或聪明或平凡，可能受过高等教育，也可能只有小学毕业，他们来自不同的文化与社会，说不同的语言，有迥然相异的性情；但是他们却有极为相似的行为模式，当别人走到面前三米的时候，他们都立刻习惯性地露出微笑；他们信奉世界上最大的美德是诚信（例如藏起特价商品、下班时购买受处罚；低于一定毛利不可以大宗售卖的商品，金额达到一定数量就要申报审批，不可分解成几单逃避审批），最大的恶是欺骗；他们相信坐言不如起行，今日事一定要今日毕；他们认为当众跳舞一点都不可笑，不会对别人微笑的人才可笑。他们谨记自己的使命是让当地的人们买到优质便宜的商品，只要自己始终如一地做好这件事，就能登上顶峰”---　　

　　中国的零售企业在外资企业面前不堪一击，原因主要是成本；构成成本的重要环节，是“默契”：商品损耗、管理人员数量等，无不与“默契”有关。　　

　　任何成功企业（无论是否达到优秀或是否达到卓越），从沃尔玛、宝洁、统一、康师傅，到红桃K、脑白金、三株，我们从他们的员工和在这些企业工作较长的员工身上，都能找到这样的共性。甚至遇到某一销售障碍（如顾客投诉、经销商抱怨价格太高、产品漏液等）时，我们能知道这些企业的人能分别怎么做；　　

　　这就是“言传身教”“传帮带”、“系统培训”的结果。　　

　　这是“铁军”形成的必由之路。　　

　　2、市场管理---打造一支智慧的军队　　

　　市场管理，就是对公司的提供物品的质量、服务和价值的管理。　　

　　市场管理是企业必须进行的日常活动，用以发现客户的需要和公司应该生产的产品。市场管理决定了如何启动、定价、分销和促销产品和服务，并在之后不断监控市场上的变化，对产品和服务做出相应的改进，最终决定何时终止提供产品和服务。　　

　　市场管理不是一种短期的销售行为，而是一种长期的投资行为。良好的市场管理在企业生产产品之前就已经开始了，并在销售完成之后仍然长期存在。　　

　　市场管理的目的，是要使业务队伍成为体现企业品牌价值和懂得“上兵伐谋”的智慧之师。　　

　　市场管理不是营销中心一个部门的事，而应当被视为企业战略的驱动力和保证品牌承诺实现的力量。营销中心就是市场管理的枢纽、龙头。　　

　　我把市场管理初步规划为5个方面：　　

　　（1）市场机会管理　　

　　科特勒说，“如果一个企业的营销部门不能够发掘出新的市场机会，其员工应该被解雇。”　　

　　A、产品、服务的机会：　　

　　B、渠道机会　　

　　渠道结构的优化、渠道质量的提升是区域经理人的永恒工作。　　

　　新崛起的经销商---新的盈利模式；当地零售店的数量、规模、零售点的分化，经销商数量、及资金实力、顾客资源、盈利模式、进取心、采购战略等；　　

　　C、竞争格局中的机会：　　

　　公司产品在当地的竞争力、影响力；竞争对手的产品特点，营销方式特点；新的对手；新的竞争点；　　

　　（2）产品管理　　

　　营销中心不仅影响着产品开发与创意，还影响生命周期的长短、产品的意义、角色与价值定位。

　　企业的高管人员往往把他们对于企业销售的期望全部强加于营销部门，却不听取营销部门关于未来产品销售的想法。　　

　　营销中心应当更加坚定和现实地向企业陈诉自己对于市场和产品的看法---当然，得自己做好准备：消费者商业价值分析、竞争格局分析、渠道网络优化分析------，还有基于市场的“产品战略”：产品价值组合、产品生命周期组合、产品竞争性临时性组合---　　

　　近年广东市场新品酒类失败率非常高；所以，必须增加营销中心在产品管理中的主动性。　　

　　（3）客户管理　　

　　指营销中心运用公司资源、调动渠道资源所进行的吸引与保留客户，培养忠诚的行为。　　

　　前几年营销中心客户管理的重点是吸引新客户。比起大量精力用于保留客户，业务人员会因为找到一个新客户而获得更多的奖励。现在的客户管理在强调保留客户的艺术，我们在从“生产产品”转向“生产忠实的客户”，从“交易为导向”转向“关系为导向”。　　

　　A、接触点管理：营销中心要画图显示出所有可能的员工与客户之间的互动点，尤其要注意那些给客户带来损失和失望的互动点。　　

　　B、客户档案建设，追踪自己的客户满意度，并将其与竞争对手相比较；　　

　　区域经理人在组织终端促销时、技术推广会议时，注意建立终端客户档案；　　

　　C、培养正面的员工态度，包括如何处理关键事件和角色扮演。　　

　　D、培养舆论领袖。　　

　　E、持续监控客户的满意度，发现问题，做出调整。
（4）品牌管理：　　

　　品牌是企业抵御价格竞争的一种途径。强有力的品牌可以在消费者心中创造出更多的信任感和更佳品质的形象。人们可以接受名牌产品高出市场价格的标价。面临市场竞争压力，塑造品牌是企业获得注意力和尊重的唯一途径。　　

　　品牌是对于价值的承诺。品牌建设是企业所有活动的中心，例如，产品概念策划、设计、生产、营销、配送和服务都要围绕这个承诺来进行。

　　营销中心没有能力对品牌承担全部责任，但也有不可推诿的责任：营销中心全体人员应当更多地关注人员形象或服务专业化的设计，以专注显示专业；要收集信息，促进产品设计的改进；要向客户传达一种专业、敬业的体验，而不仅仅是销售一种产品或者服务。　　

　　要向合作者传递公司的理念。　　

　　产品同质化，但品牌价值是不可能同质化的，因为，人是不能复制的。企业业务人员领悟企业品牌整体价值地去做表面简单的事情，如销售质量价格相似的产品，表面相同地“拜访客户”，但效果可能是天壤之别的：　　

　　不同寺庙的和尚，有些寺庙的和尚是“做一天和尚撞一天钟”，有些寺庙的和尚则领悟禅机、满怀超度地狱幽冥众生悲天悯人的情怀撞钟，久而久之，香火就大不一样；　　

　　“技压群芳”的超级女声谭维维，与她的用灵魂演唱的“谭大哥”；　　

　　为工钱砌砖的民工，和为上帝盖教堂的建筑工人---　　

　　无论他们表面上多么相似，但他们的工作成果是大不一样的。　　

　　这就是“销售工作中融入品牌整体价值传递”之后产生的威力。　　

　　强有力的品牌必须具备五个方面：一是品牌应该给人以产品的特性、风格等属性的联想；二是品牌应该具备一到数个特别突出的特点，比方说，沃尔沃意味着安全，而苹果电脑意味着友好的人机界面；三是如果品牌是一个人的话，我们必须把这个人的特点视觉化，苹果电脑是一个二十多岁的年轻人，IBM是一个六十多岁的成功人士；四是品牌需要反映出企业的价值观：创新、客户服务至上、社会责任心强等；五是品牌包含了用户群体的特征，年轻热情、充满活力还是年长稳重、事业有成等。　　

　　（5）市场费用控制的管理　　

　　市场费用控制与业绩考核指标的选择应该由市场部门和财务部门共同确定。如果市场部门单独负责，有可能会只选择对自己有利的标准；如果财务部门单独负责，市场部门将处于不被信任的地位。只有两个部门共同选择标准时，可信度才能确立。而且，财务部门将会因这种做法而受益，因为它在考虑市场部门对于资金的请求时有据可查。

　　3、组织管理----把我们的优势“固化”　　

　　（1）市场人员与销售人员是否“合二为一　　

　　就国际国内市场的实战来看，分与不分没有绝对的对与错。

　　科特勒认为，“销售人员如果对于营销有更深的理解，了解营销策划是如何制定的，他的工作将更有效率，销售人员应当了解市场人员是如何进行市场调研、预报、产品测试和广告的。这种了解可以通过培训课程或者调到市场部门工作来完成。这样将使两个部门的人员对彼此的角色和责任有更进一步的了解。我认为销售人员应当更多地参与市场策划过程。销售人员要监督制定出的市场策划是否合理。实际上市场推广人员的第一个任务是把策划方案出售给销售队伍，如果销售队伍能在市场策划过程中有一些参与的话，这个任务会轻松得多。”　　　

　　（2）加强营销中心“中心层级”的工作　　

　　如果“营销中心”只是招商机构和经销商管理机构，只能传递价值而不能创造价值，总监就可以是孤家寡人；　　

　　如果要承担创造价值的工作，包括技术服务、渠道质量提升、渠道结构优化、价值网络等，“营销中心”就要加强“中心总监及辅助人员层级”的工作；　　

　　科特勒总结为以下几项：　　

　　＆#183;塑造品牌；　　

　　＆#183;客户数据库管理和数据挖掘—口碑、舆论领袖、技术顾问委员会等；　　

　　＆#183;客户关系管理；　　

　　＆#183;公共关系；　　

　　＆#183;特殊事件管理和品牌体验营销，品牌整体价值规划与传播；　　

　　＆#183;营销创新。　　

　　（3）与财务部门的关系　　

　　营销总监应当承担两个部门关系紧张的主要责任。

　　财务总监想要自己分配的预算能够确保获得利润，营销总监往往不能提供有力的数字来支持他们的提案。即使预测提议的广告活动和销售促进的投资收益率不那么容易，营销部门还是要力图用更多的会计化数据说话。　　

　　当然，财务主管也需要对营销的业务特点有进一步的了解，即营销的作用是累积的，许多费用应当归为投资。
4、创新管理——永远进攻　　

　　正如彼得＆#183;德鲁克所说：“企业有两个且只有两个基本职能：营销和创新。营销和创新产生受益；其他活动都是成本。”　　

　　这说明了一个成功的公式：成功=伟大的创新+伟大的营销。　　

　　科特勒说，“创新不只是创立更新更好的产品，还有创新企业体制和发现新的商业概念。诸如宜家、西南航空、维珍(Virgin)和家得宝都找到了创新的方式来经营旧有的行业，获得了行业领先的利润。”

　　每个企业都意识到创新能力是企业间的重要竞争点，但大都以为它是“可遇不可求的”。其实，创新是可以管理的。　　

　　科特勒说，企业可以有三种方式来获得创造性。“第一，招聘更多富有创造力的员工，他们的思维要更加不拘一格、更加有好奇心、更加富于怀疑精神；第二，在解决问题时使用各种帮助发掘创造力的工具和方法，包括头脑风暴法、协力创新法、调整分析、关系发掘和句法分析等。第三，有时候可以咨询那些提供创造性解决方案的所谓“点子公司”，像亚特兰大的Brighthouse，纽约的Faith Popcorn和芝加哥的Leo Burnett。”　　

　　科特勒还说，“大多数企业中并不缺乏好主意，只是缺少一个机制来收集和利用他们。正是基于这一点，我提议建立企业的“建议管理系统”，由公司的某个高层经理领导一个跨部门人员组成的委员会来实施。建议管理委员会有自己的资金账户，用以投资有前景的建议。企业的每一个雇员和企业的伙伴（如分销商、销售商、供应商）都应该知道委员会负责人的电子邮件地址，他们可以自由地提出各种关于市场和成本建议，提出的建议给企业带来明显效益的，还应当得到奖励。”　

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