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企业人力资源管理模式的创新

    人力资源是企业发展的动力源泉，是企业核心竞争力的决定性力量。因此，人力资源管理在现代企业管理中处于重要地位。随着社会经济的发展，从最初的劳动力管理，到人事管理再到人力资源管理，企业人力资源管理的理念及模式历经变化。人力资源管理对象是人，因此更应该贯彻这一思想，不断创新其管理模式，做到科学管理、人本管理。
    当前企业人力资源管理存在的问题
    企业人力资源管理包括质量和数量两个维度，从管理环节来看，主要包括选人、用人、育人、留人等环节。目前，企业的人力资源管理各个环节存在的问题主要有：
    1.缺乏人力资源战略规划
    目前，大多数企业在选人环节，没有将招聘、筛选、录用、在职期间的管理、离职等环节作为系统及长期规划考量，管理中各环节脱节，缺乏系统化、战略化。企业在招聘时，对人力资源的数量及质量缺乏总体规划，有时可能是以项目为载体来设置岗位招募人员，项目结束，则岗位撤销。这种人力资源的选用方法，无疑是短期的、随意的，没有和企业的长期发展规划相联系，不利于企业的成长及扩张需要。
    2.人力资源短缺及浪费共存
    由于企业的人力资源管理中缺乏战略规划，人力资源的数量及其质量没有与企业的长期发展需要相适应，在用人环节，往往就出现一种矛盾局面：即人力资源短缺与浪费共存现象。一方面，有的岗位变动性小，论资排辈、关系户现象严重，人力资源缺乏竞争意识，安于现状，不求上进，人才资源没有得到有效的利用，这在国企尤为多见；另一方面，从质与量的角度来说，我国人力资源的量是丰富的，而质却是稀缺的，市场上高层次人精英人才却总是各企业争夺的对象，供小于求，而无所专长的“闲才”也比比皆是。
    3.重人力资源使用而轻开发
    从本质上说，企业是盈利性组织，人力资源管理的目标是为了提高生产效率，为企业带来更多的经济利益。因此，在人力资源管理过程中，往往将业绩或绩效等结果性评价作为考核人才的衡量标准，缺乏教育与培训机会，如一项对于新闻人才的调查显示，媒体从业人员当中90%“从未有”或“极少有”脱产进修的机会；“从未有”或“极少有”聆听专家讲座的机会的人近50%。这表明，盲目追求经济利益使企业忽略甚至有意压缩了人力资源培训的开支，这种做法削弱了人力资源的可塑性及创造性，不利于个人价值的充分挖掘，也限制了企业的长远发展。
    4.核心精英人力资源流失严重
    核心人才与企业的命运息息相关，因为他掌握了企业的核心技术或者机要信息，一旦流失，对于企业来说损失极大，一方面，会让企业在竞争对手面前失去竞争优势；另一方面，重新招募或培养核心人才成本较高，风险较大，因为有的时候，人力资源身上所具备的人力资本是无法替代的，人的智力是不能复制的。如我国的石油企业，近年来人才流失现象严重，有的甚至达到25%，其中有较多有专长、有管理经验的中基层管理人员和专业技术人员等企业中坚力量。人才流失不仅带走了核心技术、带走了客户，使企业受到直接经济损失；同时也增加了人力重置成本，影响了工作的连续性，从而造成间接损失。
    现代企业人力资源管理的创新模式
    俗话说，“得人心者得天下”，企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人才是企业的生命所在。概括而言，现代企业人力资源管理的创新模式需要从观念转变开始，从环节上落实。从观念转变开始是指要树立科学管理和人本管理观，人力资源是企业发展的命脉，做好人力资源管理，调动其积极性，是提高生产效率的重要途径。从环节上落实是指从选人、用人、育人、留人等环节入手，选好人才用好人才、培养人才和留住人才，将人力资源管理作为一项系统工作、战略规划来完成。
    1.选好人才——战略规划，科学配置
    现代企业要制定全局性的人力资源规划，首先，全面了解现有存量人力资源的规模状况及员工的优劣势，明确与公司发展战略所需人力资源的差距，然后，以此为基础，制定出缩小或消除差距的计划，从人力资源的数量和质量入手，配置与公司发展战略相匹配的人力资源规模和结构，规划好未来的发展方向，同时要将选人与后续环节有机结合起来，所谓留人要从选人开始。在选择人才时，要全面认识人才，弱化“光环效应”的影响。“知人为聪，知己为明”说明了全面认识一个人的重要性，在人员招募时，要结合多方面因素来对人力资源进行合理定位和评价，从而决定是否录用，为提高效率，可通过猎头公司等渠道来获得更详尽的信息。
    联想集团以及宝洁公司的选人战略就值得我国企业借鉴，联想集团战略性地提出了“项链理论”，认为，人才竞争不在于把最大最好的珍珠买回，而是要先理好一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串成一条项链，没有这条线，珠子再大再多也是一盘散沙。宝洁公司同样重视选人环节，其前CEO曾说，“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”，为避免“不要人的选人，而用人的不参与”，宝洁主张用人部门亲自选人，人力资源配合其招聘。
    2.用好人才——人尽其才，适度竞争
    人力资源的使用是人力资源管理的重要环节，直接影响着生产效率。用好人才主要包括两个方面，一是人尽其用，所谓适才适岗，岗位的性质不同，对人的专业要求不同，即使在同类岗位内部，也存在级别之分，与这相适应的是，人的能力同样有大小、强弱之分，如斯图尔特提出的人力资源价值矩阵所示，在创造价值和替代程度两个维度中，人力资源可分为容易替代、低附加值；难以替代、低附加值；容易替代、高附加值；难以替代、高附加值四类。因此在配置人力资源时，要质和量两个维度入手，将人力资源分配到合适的岗位。二是竞争上岗，让员工产生适度的危机感，从而能够自发地做出最大努力，发挥潜能，这正是“横山法则”所追求的目标。操作时，从常态的角度来说，可以运用末位淘汰作为常态的管理规则，配合过程管理，预警机制等方法来调动员工的积极性，此外，还可以结合鲶鱼效应来促进竞争。
    在用人环节，联想集团的“适才适岗，适岗适酬”的管理方针，以及“轮岗制”可供借鉴，它与国际知名咨询公司合作，参照其“国际职位评估体系”开展岗位评估，做到适才适岗，并以此基础重视变动性，即轮岗，每年会定期进行组织结构、业务结构调整，旨在给员工提供更多的竞争机会，所谓“在赛马中识别好马”，轮岗制有利于发掘潜能，找到最适合的岗位，有利于创造性的发挥。
    3.培养人才——重视培训，挖掘潜能
    可塑性决定人力资源可以通过教育培训提高自身素质，许多成功的知名企业都将教育培训作为一项重要的人力资源管理内容，如美国十大公司之首通用电气公司，每年投入培训方面的经费超过8亿美元，约为其研究与开发经费的一半，它有一个经营开发研究所，完全可以称得上是一所培训干部的大学校。据说，公司每年向该研究所拨款不少于10亿美元，每年在此接受培训的人员多达1万人，占公司人数的3.3%。从高级干部到新任经理，人人都要接受培训。其成功秘诀就在于注重选拔和培养领导人才。日本富士通公司也非常重视员工培训，日语培训、基础培训及专业培训是其常规内容；联想集团也是如此，它将人力资源看作为蓄电池，通过不断的充电、放电，带来更高的生产效率。同样，诺基亚公司每年会用全球净销售额的5.8%进行员工培训，它认为教育培训可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生。
    人才的二次开发是现代企业人力资源管理的重要工作内容，通过挖掘潜能，不仅促进个人价值的完全体现，也能为企业带来更好的经济效益，促进个人目标与企业目标的统一。
    4.留住人才——善用激励，情感维系
    人才是企业生存的命脉，尤其是那些可替代性弱、附加值高的核心精英人才，善于留住人才才能保证企业中市场竞争中的优势地位。人力资源的能动性决定他拥有对自我行为的控制权，如果薪酬、晋升等激励机制与他的期望值所不匹配时，他会选择跳槽或单干等流动方式，所以说合理的激励机制是留住人才的保障。它包括物质激励和非物质激励法。薪酬、资金都是物质激励，是最基本的激励方法；而根据马斯洛的需要层次理论，在生存需要的基础上，尊重和自我实现需要是更高层次的需要，因此，在人力资源管理中，也要善于运用非物质激励，如晋升、假期、人性化工作方式等。此外在美国的一项调查曾表明，多数人倾向于“家庭友好式的工作方式”，日本企业发放“太太资金”，这都说明情感维系的重要性。
    换言之，要善用“海潮效应”，建立薪酬、晋升等激励机制，正如有的企业所提出的口号那样，要做到“以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人”。