企业合并后、如何留住业务团队.docx

企業合併後，如何留住業務團隊？
購併雙方應以營收為重，成本次之
Matthias Bekier, Michael Shelton
本文譯自 Keeping your sales force after the merger
麥肯錫技刊, 2002年第4季
作者為麥肯錫雪梨分公司董事Matthias Bekier和芝加哥分公司副董事Michael Shelton
80%的合併案中，高階主管會將營收成長列為合併首要目標之一，然而，多數情況卻無法如願。擬進行合併的公司往往專注於後續的整合和削減成本等工作，而忽略了維持日常業務的正常運作，導致較為緊張的客戶離去。最近紙漿業的一樁購併案就因收購者過於注重整合工作的種種細節，在一項例行的業務檢討中，對某供應商反映的問題漫不經心，因而失去一名最重要的大客戶。

誠然，在合併完成後的三年內，僅有12%的公司成長較過去快速，停滯不前的依然停滯不前，許多原本績效傲人的公司，成長的腳步也慢了許多。營收動力的喪失成為許多合併案無法為股東創造價值的主因之一。在我們的諮詢經驗中，合併案後無法如期達成營收目標對盈虧底線造成的衝擊，遠大於無法符合削減成本的預期目標。我們發現在某樁合併案中，營收成長雖僅下滑1%，成本削減目標必須上調25%才能打平收購時付的溢價。既然所有購併案中，近半無法如預期達成成本目標，那麼維持營收成長就成為必然使命。

營收的下滑拖垮不少合併案，公司主管應如何避免這種情形呢？在他們盡力爭取分析師和投資人青睞的同時，更應花功夫贏得客戶的心。公司往往以節省成本作為合併的理由，然而，表現最好的公司會在合併完成後，立即在合併的負面效應浮現之前，就極力鞏固原有的客戶基礎。畢竟，公司永遠有回頭緊縮成本的機會，但營收脆弱無比，客戶一旦琵琶別抱，就難以贏回他們的心。

「黃金」業務團隊

公司必須儘速展開挽留客戶並維持營收源源不斷的行動，一般而言，多數高階經營團隊會在宣佈合併後關鍵的數日內，專心處理法律和營運方面的各項細節。這些工作雖不可偏廢，但公司執行長必須抽時間激勵第一線員工的士氣，讓他們對合併充滿期待。由於業務團隊是公司與顧客間關係最密切的連繫橋樑，因此也成為傳達合併利益最重要的代言人──只要收服業務團隊的人心，合併後的新公司可望順利留住基本顧客群。但是如果居於關鍵地位的業務人員對於合併的正面效益認識不清，或是因公司內部因素而分心，客戶就極有可能變節。

有鑑於此，成功的收購者往往使出大手筆討好業務員，提供優厚的金錢報酬，並成立「作戰指揮室」（war rooms），好幫他們打贏顧客爭奪戰。而且，事先就備妥周詳的內部溝通方案，在宣布合併當天立刻全面執行，合併的相關細節通常最先對業務部門解說，然後才輪到公司其他部門。第一線的人員如果完全進入狀況，他們說服顧客接受合併結果的成效將更顯著。

切記，因公司進行合併而產生的不確定性，往往為競爭對手製造出可乘勢發動攻擊的絕佳環境。不出幾天，就會有人打電話給你手下最優秀的業務員，邀請前去面談新工作，也會有人積極地對你的顧客大獻殷勤。有太多公司在合併過程中，一時不察對手的積極動作，而付出慘重代價。例如Commerce Bancorp的「沉船計劃」，只要合併的競爭對手有一家分行關閉，該公司當地的分行員工即可領取一筆為數可觀的獎金。

除非事前已備妥留住人才計劃，否則合併案宣佈當天，難免損失重要的業務人員，甚至連帶他們的顧客在內。這份計劃必須包括周詳的溝通工作、明確清晰的整合步驟，以及適當的實質獎勵。

溝通、溝通、再溝通

宣布合併後的一片忙亂當中，主管對於與員工進行溝通這件事，常常是口惠而實不至。如果公司的目標在於留住顧客，提高營收，這種作法可就大錯特錯。合併案一經宣布，員工馬上就想知道合併是否有道理，以及公司將會發生什麼改變。業務團隊之間，壞消息及謠言散播得特別迅速，足以癱瘓整個組織。可是最常發生的狀況是，大多數員工得自高階主管的，只是一封不痛不癢的電子郵件，或是公司內部網路上的一則通訊而已。

由於合併消息曝光後第二天，第一線的員工及經理一定不斷接到憂心忡忡的顧客，以及百般討好的競爭對手打來的電話，所以執行長如果未立即進行直接溝通，那麼他的溝通工作就不算及格，動作也太慢。這正是最近收購一家半導體公司的執行長所得到的教訓，他確實親自到基層辦公室走動，但是動作不夠快：當他在宣布合併兩週以後來到某間辦公室時，赫然發現十二名業務員當中，有九名已經被競爭對手挖角。

為避免這類後果，一旦宣布合併，雙方的執行長應該立刻動身，向那些直接面對顧客的員工進行簡報。只要一天走二至三個城市，與各地業務代表及其經理會面，特別是不確定感最強烈的被合併公司人員，大多數執行長就能在合併宣布後三到七天內，走遍所有主要據點。這種作法的目標在於：激發熱情，確保業務人員對顧客都能口徑一致，以及消除不必要的恐慌。

執行長也應該撥出至少一、兩個小時的時間，直接回答員工的問題。各式各樣的謠言，往往在宣布合併後大肆滋長，而其中許多根本是子虛烏有。例如，某兩家企業進行合併時，收購公司的執行長很驚訝地得知，被合併公司的業務員竟然聽說他們所隸屬的整個企業總部將會解散。這位執行長利用問答時間，粉碎此一謠言，當然也因而遏止了許多優秀的業務員翻出履歷表，另謀高就。

80%的合併案中，高階主管會將營收成長列為合併首要目標之一，然而，多數情況卻無法如願。擬進行合併的公司往往專注於後續的整合和削減成本等工作，而忽略了維持日常業務的正常運作，導致較為緊張的客戶離去。最近紙漿業的一樁購併案，就因收購者過於注重整合工作的種種細節，在一項例行的業務檢討中，對某供應商反映的問題漫不經心，因而失去一名最重要的大客戶。

誠然，在合併完成後的三年內，僅有12%的公司成長較過去快速，停滯不前的依然停滯不前，許多原本績效傲人的公司，成長的腳步也慢了許多。營收動力的喪失成為許多合併案無法為股東創造價值的主因之一。在我們的諮詢經驗中，合併案後無法如期達成營收目標對盈虧底線造成的衝擊，遠大於無法符合削減成本的預期目標。我們發現在某樁合併案中，營收成長雖僅下滑1%，成本削減目標必須上調25%才能打平收購時付的溢價。既然所有購併案中，近半無法如預期達成成本目標，那麼維持營收成長就成為必然使命。

營收的下滑拖垮不少合併案，公司主管應如何避免這種情形呢？在他們盡力爭取分析師和投資人青睞的同時，更應花功夫贏得客戶的心。公司往往以節省成本作為合併的理由，然而，表現最好的公司會在合併完成後，立即在合併的負面效應浮現之前，就極力鞏固原有的客戶基礎。畢竟，公司永遠有回頭緊縮成本的機會，但營收脆弱無比，客戶一旦琵琶別抱，就難以贏回他們的心。

「黃金」業務團隊

公司必須儘速展開挽留客戶並維持營收源源不斷的行動，一般而言，多數高階經營團隊會在宣佈合併後關鍵的數日內，專心處理法律和營運方面的各項細節。這些工作雖不可偏廢，但公司執行長必須抽時間激勵第一線員工的士氣，讓他們對合併充滿期待。由於業務團隊是公司與顧客間關係最密切的連繫橋樑，因此也成為傳達合併利益最重要的代言人──只要收服業務團隊的人心，合併後的新公司可望順利留住基本顧客群。但是如果居於關鍵地位的業務人員對於合併的正面效益認識不清，或是因公司內部因素而分心，客戶就極有可能變節。

有鑑於此，成功的收購者往往使出大手筆討好業務員，提供優厚的金錢報酬，並成立「作戰指揮室」（war rooms），好幫他們打贏顧客爭奪戰。而且，事先就備妥周詳的內部溝通方案，在宣布合併當天立刻全面執行，合併的相關細節通常最先對業務部門解說，然後才輪到公司其他部門。第一線的人員如果完全進入狀況，他們說服顧客接受合併結果的成效將更顯著。

切記，因公司進行合併而產生的不確定性，往往為競爭對手製造出可乘勢發動攻擊的絕佳環境。不出幾天，就會有人打電話給你手下最優秀的業務員，邀請前去面談新工作，也會有人積極地對你的顧客大獻殷勤。有太多公司在合併過程中，一時不察對手的積極動作，而付出慘重代價。例如Commerce Bancorp的「沉船計劃」，只要合併的競爭對手有一家分行關閉，該公司當地的分行員工即可領取一筆為數可觀的獎金。

除非事前已備妥留住人才計劃，否則合併案宣佈當天，難免損失重要的業務人員，甚至連帶他們的顧客在內。這份計劃必須包括周詳的溝通工作、明確清晰的整合步驟，以及適當的實質獎勵。

溝通、溝通、再溝通

宣布合併後的一片忙亂當中，主管對於與員工進行溝通這件事，常常是口惠而實不至。如果公司的目標在於留住顧客，提高營收，這種作法可就大錯特錯。合併案一經宣布，員工馬上就想知道合併是否有道理，以及公司將會發生什麼改變。業務團隊之間，壞消息及謠言散播得特別迅速，足以癱瘓整個組織。可是最常發生的狀況是，大多數員工得自高階主管的，只是一封不痛不癢的電子郵件，或是公司內部網路上的一則通訊而已。

由於合併消息曝光後第二天，第一線的員工及經理一定不斷接到憂心忡忡的顧客，以及百般討好的競爭對手打來的電話，所以執行長如果未立即進行直接溝通，那麼他的溝通工作就不算及格，動作也太慢。這正是最近收購一家半導體公司的執行長所得到的教訓，他確實親自到基層辦公室走動，但是動作不夠快：當他在宣布合併兩週以後來到某間辦公室時，赫然發現十二名業務員當中，有九名已經被競爭對手挖角。

為避免這類後果，一旦宣布合併，雙方的執行長應該立刻動身，向那些直接面對顧客的員工進行簡報。只要一天走二至三個城市，與各地業務代表及其經理會面，特別是不確定感最強烈的被合併公司人員，大多數執行長就能在合併宣布後三到七天內，走遍所有主要據點。這種作法的目標在於：激發熱情，確保業務人員對顧客都能口徑一致，以及消除不必要的恐慌。

執行長也應該撥出至少一、兩個小時的時間，直接回答員工的問題。各式各樣的謠言，往往在宣布合併後大肆滋長，而其中許多根本是子虛烏有。例如，某兩家企業進行合併時，收購公司的執行長很驚訝地得知，被合併公司的業務員竟然聽說他們所隸屬的整個企業總部將會解散。這位執行長利用問答時間粉碎此一謠言，當然也因而遏止了許多優秀的業務員翻出履歷表，另謀高就。

臨時性的獎金方案固然所費不貲，但是相較於營業額下降所造成的衝擊，其實還是很值得。最近一宗合併交易中，收購者估計其獎金方案大概需花費6百萬美元。但是，相對的風險為合併後公司營收約2%到5%會受到影響，亦即每年2千萬到5千萬美元，所以就算過於慷慨，還是情有可原。

成立作戰指揮室

在優厚的獎勵方案，對合併目標的充分瞭解，以及管理階層的大力支持為後盾之下，第一線的銷售人員自然應該對個別顧客伸出觸角，傳達正面訊息。但是，如果指望業務代表足以獨力應付顧客一定會提出的各種問題，以及競爭對手的各種伎倆，那可就大錯特錯。可惜的是，這正是多數合併案出現的現象，業務經理過於專注在整合問題上，放任第一線人員孤軍奮鬥。

為解決此一問題，成立臨時性的管理架構能發揮作用並留住更多顧客。成功的收購者會成立業務作戰指揮室，或是過渡性質的領導團隊，通常由雙方二至四名表現傑出的資深業務人員領軍，並搭配資淺的員工處理雜務。上述人員全都免兼例行職務，奉命在3-12個月的過渡期間，協助公司留住顧客，維持營業額水準。作戰指揮室應獲得充分授權，免受層層關卡限制，可當場做出決定，並擁有和高階主管溝通的優先管道。

這類團隊在維持公司營業額水準方面扮演極為關鍵的角色，它可協助新的業務領導階層擬定詳細的訊息，讓顧客知道如何因合併而受益，有時候還可配合簡報所需，針對不同顧客設計銷售工具。它的另一個角色則是有助於瞭解顧客所關切的問題及競爭對手策略的情報交流中心，視情況作出適當回應，並加以散布。當某位重要顧客提出某項關切時，作戰指揮室可以提請負責的主管注意，好讓他們親自處理這個問題；亦可針對有關公司新產品及新服務項目方面的疑惑，加以澄清，並充分運用來自各個不同公司部門的專才及市場情報，發展出有創意的交叉行銷工具。

此外，作戰指揮室可與業務部門合作，找出有動搖跡象的顧客並密切觀察，因為在整合的亂局當中，業務經理往往忽略了這一點而任其流失（見圖二）。

它可協助業務代表依獲利率（而非總營收）排定顧客優先次序，凡是具有類似的挽留問題，可採用類似方法處理的客戶，都編在同一組，而即將面臨續約問題的客戶則特別加以標記（見圖三）。對於高度優先的客戶，則由作戰指揮室確保事先擬定完整的挽留計劃。這類計畫很重要的一部份在於，必須徹底瞭解促成特定顧客產生忠誠度的原因為何，究竟是因產品、業務人員對顧客的關心，還是服務水準，從而決定應該運用何種行銷訊息及挽留手法。最後，作戰指揮室的成員每週應與業務人員開會，檢討最新的客戶動態報告。

作戰指揮室的成功關鍵在於其人員編制──特別是領導者的素質。作戰指揮室中的人員若素質不高又不尊重業務經理，注定淪為另一個無用的官僚組織。雖然在合併過程中，讓頂尖的業務人員繼續在前線作戰是誘人的選擇，但他們的敏銳重心與彈性，使他們在作戰指揮室中能發揮更大的成效，作為維持營收成長最有效的工具之一。

這裡有一個例子，是美國西北部兩家化學公司進行合併時，作戰指揮室所扮演的角色。有一家競爭對手對併入公司的顧客使出很厲害的一招，宣稱合併後服務水準將會降低，因為收購公司向以服務不佳著稱。在來勢洶洶的訂價策略搭配之下，這套說詞讓該競爭對手搶到一部份顧客。作戰指揮室隨即聽聞此一發展，並立刻擬出對策。併入公司馬上發表書面聲明，承諾將維持原有服務水準，且視情況需要，由主管親自致電或拜訪顧客；立即推出來自收購公司且競爭對手無法媲美的產品，並佐以銷售文宣，證明競爭對手所稱不實。這些改變，在兩週內就週知整個業務團隊，有效防堵了競爭對手的攻勢。

另一個例子是一樁金融機構合併案，收購公司一名業務代表發現雙方公司產品若能適當搭配銷售，將能大幅刺激業績成長，因此，他充分利用自身公司良好的顧客關係和併入公司優異的後台服務等優勢，成功說服顧客提高由該公司管理的資產規模。作戰指揮室隨即向整個業務團隊傳達該項策略，並適度調整獎勵方案以鼓勵這類交叉行銷。合併完成後，該搭售產品的業績大幅成長，出乎該公司意料地成為頗具規模的業務線。

喪失營收成長通常是合併案失敗的主要原因之一，當競爭對手趁機展開攻勢並向合併公司挖角時，多數公司都因忙於整合工作，疏於有效回應。然而，全公司若能上下一心，同心協力贏回與客戶直接接觸的第一線員工，降低過渡時期的不確定性，並給予員工適當的實質獎勵，就會發現其實收購行動還是值得的。