流程管理在中国的发展.doc

一、流程管理的起源与发展
      流程管理(BPM，Business Process Management)，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法；是一种以顾客为导向，通过跨职能协作，不断提高企业所有流程增值能力的系统化管理方法与技术。流程管理的正式提出是在20世纪90年代中、后期，但是，流程管理思想的萌芽却源远流长。伴随着这种萌芽的出现，一系列流程管理技术也逐渐浮现和发展。根据各个时期流程管理的特点，流程管理的发展可以划分为以下三个阶段：流程管理的萌芽和发展阶段；流程管理的初步形成阶段；流程管理的系统和成熟阶段。在流程管理发展各个阶段，先后出现了多达数十种的管理技术和方法，本文只对各阶段出现的带有标志性的流程管理的方法和技术作一简要分析，并对其演进的趋势作出总结。
      流程管理思想的最早提出可以追溯到泰勒时期。20世纪初，泰勒提出的流程思想隐含于实际工作和方针手册的条款中，当时的流程管理思想被称为“方法和过程分析” (Methods and Procedures Analysis)。伴随着科学管理的出现及管理科学的发展，流程管理作为管理本身的一个属性，也自发的萌发和发展，出现了一系列流程管理的方法和技术。1911年泰罗的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。管理学大师德鲁克(Peter F. Drucker)对此曾有高度的评价，他认为，“科学管理的出现开创了运用知识来研究工作流程的先河”。泰勒首先倡导对工作流程进行系统的分析，这种思想成为工业工程的主要思想。在工业工程领域，制造工作被分为设计、加工、装配和测试四种活动。流程管理在当时主要是指对原料加工、零件加工、分装和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的控制。

      二、流程管理的演进趋势
      从整个演化历程来看，流程管理将成为管理理论与实践中最核心的概念，而流程管理技术则成为管理技术中的核心技术、主流技术。流程管理的发展演变呈现出信息化、电子化、网络化与平台化的趋势。从不同视角对其发展历程作出分析，制造企业流程管理技术的发展表现为以下趋势：
      1. 流程技术由隐性化向显性化的发展趋势。1911年泰罗的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。这时，流程管理思想和流程技术就隐含于泰罗的“方法和过程分析”(Methods and Procedures Analysis)之中。流程管理在当时主要是指对原料加工、零件加工、分装和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的控制。“流程”一词并未出现，而是以“方法”和“过程”的概念出现，可以理解为流程及流程技术的隐性萌芽。以后，甘特图、福特的流水线、全面质量管理技术等等，一直到MIS、ERP企业资源计划出现，无不是流程技术的进步与完善，流程管理技术也由隐藏于过程研究、方法研究与效率研究等的阴影中逐渐显现出来。尽管如此，但直到1990年，美国麻省理工学院迈克·哈默(Michael Hammer)教授提出企业流程再造(BPR，即Business Process Reengineering)的概念后，流程才真正由隐性转为显性，由后台走向前台，由配角转为主角，基于流程的各种管理技术才突飞猛进的发展起来。随后SCM——供应链管理、CRM——客户关系管理、企业应用集成(EAl)、工作流管理等的出现和应用，使流程管理走向了一个新阶段，直到20世纪90年代中、后期，流程管理思想的明确提出，标志着一个新的管理变革时代的到来。
      2.流程技术由单一流程技术向综合化技术的发展趋势。从流程管理技术所包含的内容及涉及的方面可以看出，流程管理技术经历了这么几个阶段：阶段流程管理技术；单一流程管理技术；综合流程管理技术。技术发展本身也表明了流程管理技术向复合化、综合化、集成化发展的趋势。
      阶段流程管理技术，如泰罗的“方法和过程分析”，是对某一活动的某一个小的阶段进行流程分析和流程优化，甘特图也属于这一类型。
      单一流程管理技术是对企业中某一活动的整个过程所进行的流程管理，包括福特的流水线、全面质量管理技术等九种。如福特的沐水线是对整个生产流程进行的优化，全面质量管理技术是对整个质量控制流程进行优化，这一阶段的流程管理技术主要是围绕着企业的某一活动的整个过程展开。
      综合流程管理技术是指涉及到企业中两个以上的活动流程管理技术，MRP II(制造资源计划)可以看作是这一形式的开端。制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)是在物料需求计划(MRP)的基础上发展起来的。它不仅编制产品和零部件的生产进度计划、物料采购计划，而且还可以直接从系统获得各种财务信息如销售收入、库存资金占用量和产品成本等，是一个覆盖企业全部生产资源的管理信息系统。不难看出，MRP I最主要的进步在于，它实现了业务数据同财务数据的集成，同时将JIT(Just In Time，意为“即时”)的运营模式和MRP的计划模式进行了整合，改变了财务信息严重滞后于生产信息的现象，并成为指导和修正生产活动的标准，从而达到企业整体盈利的总体目标。其后所出现的并行工程、ERP企业资源计划等技术都具有这样的功能，并且在此基础上有了进一步的扩展，诸如向前、后端扩展的SCM和CRM、从企业内部扩展到企业外部的ERP II及流程管理系统技术等，充分体现了流程技术的综合性特点及流程发展的综合性、网络化技术的总体趋势。
      3. 流程技术逐步走向信息化的发展趋势。随着信息技术的飞速发展，信息技术的战略重要性早已被人们所认识。从流程管理技术的发展历程，我们也可以看到其信息化趋势的不断加强。从起初的企业内部生产信息的管理，到企业内部信息全面管理，一直到内外信息集成。从信息管理的角度看，经历了这么几个阶段：从泰罗的“方法和过程分析”到20世纪70年代闭环MRP，这一阶段信息处理主要集中于企业内部，并且信息技术的应用程度较低，我们称之为企业内部信息初级管理阶段；80年代MIS的出现，标志着企业内部信息全面管理阶段的开始，特别是ERP的出现，使企业内部制造、财务、销售、分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能整合起来，并支持集团化、跨地区、跨国界运行，以达到将企业各方面的资源充分调配和平衡的目的，从而推动了各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革；SCM——供应链管理的出现，则把流程管理技术的发展推进到内外信息交流整合的阶段，创造企业信息化流程，实现对企业信息流程的再造、使企业能够以流程为核心建立信息系统，并支持企业国际化运作。

4. 电子化与网络化进一步结合的趋势。纵观流程管理技术的发展历程，其电子化、网络化的趋势非常明显。网络化技术的出现要早于电子化，它于20世纪50年代中期出现于美国，它的发展和计算机的应用是分不开的，并随着计算机及其软件技术的发展，网络计划技术的应用也得到了进一步的普及。网络计划技术是对流程设计、流程优化及流程控制有用的工具，它的出现可以看作是流程管理技术网络化的开端。而80年代产生的MIS是一个以计算机为工具，具有数据处理、预测、控制和辅助决策功能的信息系统，可以看作是流程管理技术真正电子化的开端。正是电子化的发展使得流程管理技术真正发展并成熟起来，而电子化与网络化的结合，使得流程管理技术的应用越来越广泛，并带来了管理学的一场革命——流程管理革命，它适应于信息时代的流程管理思想并将取代传统管理思想，成为管理思想的主流。
      5. 模块化、标准化与平台化的发展趋势。从流程开发设计的角度看，流程开发技术逐渐由传统开发与设计阶段，经过电子网络化开发阶段向标准化、模块化开发阶段发展。特别是流程建模语言(BPML，Business Process Modeling Language)、流程管理系统(BPMS，Business Process management System)的出现，使流程管理技术进人了模块化、平台化开发阶段，它们使得业务流程能够直接、迅速地执行，就像DBMS(数据库管理系统)执行SQL(数据库查询语言)一样，而不需要开发任何软件。这极大的缩短流程开发时间，也使得流程管理技术的普遍应用成为可能。可以预计，随着这一技术的逐渐完善和普遍采用，一场新的流程管理的风暴将会到来。就像windows技术带来电脑应用的革命一样，流程管理的模块化、平台化技术将带来流程管理的革命。
      6. 外部化、扩展化趋势逐步加强。随着社会经济的发展，流程管理技术也由内部局部流程管理技术阶段经过内部整体流程管理技术阶段发展到逐渐外部化阶段。也就是说它的发展经历了四个阶段，内部局域流程管理阶段、内部网络化阶段、外部网络化阶段和电子商务阶段。
      内部局域流程管理是指在网络计划技术出现之前，生产力水平较低的生产运作环境下的流程管理技术和方法，是在制造业中使用的以手工劳动为主的单一流程技术。如泰罗的“方法和过程分析”、甘特图、福特的流水线、全面质量管理技术。
      网络化的内部网络化阶段指IT网络技术在企业内部管理中应用的状态。自从20世纪50年代网络计划技术的出现到90年代ERP产生出现之前，这一时期是企业内部网络化阶段。这一时期，流程管理由单一流程转变为企业内部的整体流程。ERP就是典型的企业内部网络化应用。
      企业外部网络指企业之间的信息网络。这一时期，企业由内部的流程管理扩展为企业与企业之间的流程管理。SCM就是面对最终消费者的所有环节的相关供给厂商形成的一个纵向网络链，也是企业外部网络化阶段的典型代表。
      电子商务阶段就是在SCM的链条上再加上企业与海关、银行、税务、保险等横向联络，纵横交错起来就构成了覆盖全社会的电子商务。可见，企业的流程管理不仅仅局限在企业与企业之间，而是扩展到全社会。流程管理系统就是电子商务阶段的典型的代表。

      三、流程管理的发展对我们的借鉴
      21世纪的世界经济格局发生了重大的变化，市场变为顾客驱动，企业的竞争变为交货期、质量、成本、服务等全方位的竞争。面对日益激烈的市场竞争和顾客需求的不断变化，特别是我国加入WTO后所面临的全球经济竞争，我国企业必须彻底改变旧的管理思想和模式，重新确定企业在供需链中的地位，尽快建立起一种新的企业间合作伙伴关系，以提高企业核心竞争优势。因此，西方几十年的流程管理发展的经验值得我们认真吸收和借鉴。
      1. 适应管理发展潮流，积极引进、学习和应用流程管理的思想和技术。
      首先，要转变观念，摒弃落后的管理理念。先进技术的使用需要符合系统要求的特定的管理及技术环境，特别是在我国的环境下，信息系统的实施有赖于企业流程的重组。只有摒弃落后的管理思想，潜心研究管理理念和管理方法。只有企业解决了观念、机制等问题之后，ERP等先进技术，才能成功实施并发挥效益。
      其次，创建相适应的企业文化和组织一个良好的团队。成功地实施及应用流程管理的技术，必须要有与之相适应的企业文化作支撑，否则实施工作中必定遭遇障碍。“流程化”的管理模式，要求企业员工之间密切合作、相互配合。要成功的实施流程重组，则必须组建一个强有力的团队，团队成员必须具备较强的能力，如：对西方流程管理思想和技术有充分的认识；全面了解和分析系统的客户应用需求状况；对流程进行彻底地改造有迫切的要求等等。
      2. 积极推进信息化建设，发展电子网络化技术，为流程管理的实施建立良好的技术基础，以产业信息化推进管理现代化。目前，流程管理的发展已经进人了电子网络化阶段，流程管理需要以电子网络化技术为基础，而我国目前的信息化建设虽然取得了可喜的成绩，但是，总体上说，与实施流程管理等先进的管理方式还相差很远。这就要求我们加快推进信息化建设，发展电子网络化技术，为流程管理的实施建立良好的技术基础，以产业信息化推进管理现代化。
      3. 建立政府推动和市场推动相结合的机制，政府实施战略引导和公共服务，制定相应的科技政策和战略。在实施流程管理过程中，政府的支持是企业获得成功的不可或缺的重要因素。在流程管理的发展过程中，许多关键技术的推广和采用，无不体现着政府的影响。如全面质量管理技术、管理信息系统、企业流程再造的推广应用，政府都发挥了积极的作用。又如20世纪末期，在全球化浪潮的推动下出现的电子商务，也无不体现着各国政府的影响。目前，我国政府根据全球科学日新月异和世界新经济的发展趋势，以及我国经济不断增长的客观需求，着力进行体制改革，利用政府行为促进信息技术的衍生和发展。在推进流程管理的过程中，政府应实施战略引导和公共服务，并制定相应的科技发展政策和战略，大力推进国民经济和社会信息化，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，以产业信息化推进管理现代化，走新型工业化道路。
      4. 后发优势与发展阶段相结合，采用合适的流程管理模式，实施本土化与现代化的融合。流程管理的发展经验告诉我们，企业的管理基础和技术基础决定了企业能够建立和应用怎样的信息系统和管理模式，信息系统的应用应该与企业的管理基础和技术基础相适应，这是企业信息系统的发展规律。全面认识我国企业信息系统发展的规律，对流程管理技术的实施具有指导性的意义。从计算机投入商业使用到现在，企业信息系统发展过程可以分为三个阶段：面向事务处理阶段、面向系统阶段和面向决策阶段。我国企业信息化发展已经进人了面向事务处理阶段的后期。该阶段的主要矛盾在于充分发挥信息技术以满足各项事务处理的需要。对于企业而言，明确了自身所处的信息系统发展阶段，就能够对实施过程的困难和复杂性有充分的准备，能够正确确定工作重点，选择适合自身发展的流程管理技术，而且有利于形成对实施结果的合理预期，这些都是成功实施流程管理的极为重要的条件。流程管理也是战略管理，必须从战略高度来选择流程实施技术。企业在选择项目时应注意：统一流程自动化和工作流模型、指导流程的执行和操作、健全的流程管理和分析、协作的模型支持、标准装置、高度可靠性等，立足建立一个科学的流程管理模型。这样，才能实施后发优势与发展阶段相结合，采用合适的流程管理模式，实施本土化与现代化的融合。
      我国制造业正面临着一个机遇和挑战并存的时代何抓住机遇迎接挑战，是企业生存与发展的重要前提。过对国际、国内流程管理技术现状与趋势的分析和比较，我们认为，经过多年的发展，我国制造企业对流程管理技术的应用取得了一定的成绩。但总体水平仍处于初级发展阶段，运用流程管理技术进行管理的范围小，流程管理功能实现的程度低，大部分流程管理工作仍是手工操作或者简单的计算机电算化。与国际制造业流程管理水平相比，差距仍然较大。因此非常有必要借鉴发达国家流程管理成功的经验，提供适合我国制造业的流程管理途径，改善企业的运营管理机制，提高企业的核心竞争力，这是全球化趋势下我国制造企业发展的必由之路。

      四、结束语
      流程管理从泰勒的科学管理思想出现以后开始萌芽，经过几十年的发展，至今已经成为成熟的管理思想和方法，流程管理在发达国家已经成为主流的管理思想，成为应对激烈的市场竞争的有效工具。而在我国对这一思想的学习、引进和研究则处于起始阶段。所以，积极学习、研究流程管理思想和方法，对于我们面对加人WTO后的激烈市场竞争，对于我国的信息化建设，对于我国的工业化与管理现代化，都有着极为重要的意义。

业务流程分析vs.业务流程管理

早期的业务流程管理（BPM）
    在20 世纪80年代，企业运用业务流程再造（BPR）理念来改进生产力，提高服务质量和成本效益。为此，企业对其内部流程进行了彻底的革新。由于很多企业使用业务流程再造（BPR）进行了机构重组，所以人们通常认为在这些大型再造过程中应用的信息技术（IT）解决方案导致大量人员削减。基于这些原因，现在很多企业不愿轻易进行业务流程变革。20世纪80年代的业务流程再造（BPR）解决方案的核心是进行彻底的机构重组。这一原理同样适用于现在的业务流程管理（BPM），其核心也是降低成本和提高生产力。
    回想起来，业务流程再造（BPR）的“立刻改变一切”理念确实略显偏激。因此，现在的业务流程管理（BPM）解决方案供应商采用了更温和的营销方式。与以前的业务流程再造（BPR）策略相比，新方法强调渐进式的并且更温和的革新。但是，为了使企业在市场竞争中脱颖而出，新方法并不排除使用剧烈的方式来进行流程建模和再造。另外，企业也倾向于迅速变革某些特定流程。新的业务流程管理（BPM）解决方案可轻易解决这个问题。它可根据企业需求调整流程设计，同时对组织机构不产生大的影响。因此，尽管新的业务流程管理（BPM）策略使用渐进式变革方式，企业仍可看到这些变革对企业产生的积极影响。
    20世纪80年代的业务流程再造（BPR）系统与现在的业务流程管理（BPM）系统的另一个巨大区别是业务流程再造（BPR）涉及硬编码（hard- coded）流程变革。企业不仅需要程序员而不是业务流程实施人员来实施这些变革，且需花费大量时间。流程自动化和文件管理所需的技术彼此独立，且只能通过编码集成在一起。这就使集成异常困难，特别是与现在的技术相比，并且集成后的产品通常无法使用。
    这时，市场上出现了专门致力于业务流程管理（BPM）的软件供应商。他们把产品组件集成在一起，展现给客户一个连贯和整合的解决方案。这些软件供应商专注于企业的业务层面，提供一个用户友好的界面，并让商业分析师积极地参与到整个流程建模和实施过程中——而不仅仅是收集需求和进行用户验收测试。这也就是说，用户可以更高效地应用修改后的流程，而无需依赖于IT部门，因为这些修改都不是基于硬编码，因此无需具备编程知识即可实施。
    什么是业务流程建模和设计？
    在开始设计或建模前，企业先要对其业务流程有充分的了解。总的说，业务流程就是一组依据逻辑关系相互关联的业务活动。这些活动有机地组合在一起，以便提供有价值的产品或服务。业务流程可被视为一个业务周期中的不同步骤，或贯穿企业经营的用于满足客户需求的一组步骤或活动。在这种情况下，客户属于一个单独的部门，实际最终用户或产品在工作流的下一个步骤中。
    当涉及企业内部特定的业务流程时，商业分析师将从全局角度审视这个流程。部门是企业内部的分支或职能划分，但业务流程凌驾于部门之上。举个例子说，向顾客销售产品是一个典型的单一业务流程。但是，从销售部到分销部和财务部等多个部门都参与到这个单一的流程中。
    这也正是业务流程管理（BPM）解决方案以水平方式而不是垂直或“职能”方式来处理流程的原因。如果一个企业以职能为基础垂直地审视其业务流程，流程之间是孤立的。这将带来延迟、成本增加、重复执行任务和质量控制损失等负面影响。但是，水平流程就可以跨越部门的界限。它更关注以人为中心的流程（即，“谁执行了什么任务”）而非以任务为中心的流程（即，一步一步地处理事务）。
    从流程建模和设计角度讲，企业的最大驱动力是优化流程、提高效率、实现增长和提高客户满意度。实际上，企业进行业务流程建模和设计的最常见原因是：
    * 改进绩效
    * 降低成本
    * 实现业务流程自动化
    实现业务流程整合
    * 创造商业机会
    对于企业来说，业务流程建模和设计不仅仅是一个项目。企业应该把业务流程建模和设计当作一个明确的业务变革。它可以帮助企业充分发挥能力或寻求其他机会，并不断满足客户需求和期望。业务流程建模包括机构重组，技术变革，或二者兼而有之。
除了我们上面的可提供完整的业务流程管理套件（BPMS）的软件供应商，还有一些软件供应商更专注于建模和分析，而不是流程的实际执行。后者的解决方案通常被称之为业务流程分析（BPA）工具。业务流程分析（BPA）解决方案的核心是流程设计和相关的业务模型分析。
    集成、性能、支持和使用便捷是衡量业务流程分析BPA）的4个重要指标。下面我就通过2个模块来详细介绍一下这4个指标。
    业务模型设计器（business model designer）是一个可协助用户实现企业内部流程可视化的模块。它可帮助识别瓶颈环节、任务和机会，以便用户将这些流程自动化。这个模块包括图形化流程设计、通过检查点（checkpoint）验证流程和在流程中嵌入图标等功能。这些功能可帮助用户改进流程可视性。另外，业务模型设计器（business model designer）可用于从上至下地进行流程建模。也就是，从高层业务流程开始，然后向下钻取到更详细的企业内部流程。这个模块还为用户提供了一个与技术部门人员（如：系统集成员）沟通的工具。
    业务流程分析（business process analysis）模块可帮助用户进行更复杂的分析，而这些复杂分析通过图形化设计的可视化分析是无法实现的。与业务流程管理（BPM）套件不同的是，这个模块可执行财务、风险和价值链分析。另外，这个模块还可支持用户的静态分析、动态模拟和资源利用分析。通过这些分析，用户不仅可跟踪进行中的流程、分析瓶颈环节和优化流程，还可把分析结果应用于持续进行的流程中。
    为了进行这些分析，业务流程分析（BPA）解决方案须与一系列不同的解决方案集成在一起。举例说，用户先在其他解决方案（如：Microsoft Visio）中创建模型，这就需要业务流程分析（BPA）工具可导入生成的图表。然后，它还需与用于监控运行流程的业务活动监控（BAM）解决方案集成，以进行业务流程分析。业务流程分析（BPA）还需与业务规则引擎、执行模型或单纯的业务流程管理（BPM）解决方案集成，因为业务流程分析（BPA）工具本身无法执行这些流程。
    一个业务流程分析（BPA）解决方案应该具备完整的方法与步骤（，以保证高效执行用户需求。这个解决方案通常支持标准的业务活动方法，同时也支持国际标准，如：Six Sigma和Rummler-Brache（流程图方法）。同时，这个解决方案还包括最佳业务实践规则。
    业务流程管理（BPM）套件
    业务流程管理（BPM）是集成度更高的解决方案。它集多种关键技术于一身，这使得用户和管理人员无需大量IT技术支持即可有效地控制和管理业务流程。业务流程管理（BPM）套件的这些技术、功能和控制可用于搭建业务流程管理（BPM）生命周期（了解生命周期详情，请参见图1或Gartner公司2005年 11月18日发表的文章《Business Process Management Suites Enhance the Control and Management of Business Processes》）。

图1. 业务流程管理（BPM）生命周期
    很多专注于业务流程管理（BPM）的软件供应商已拥有专业的细分（niche）解决方案，并把它们集成在一起，以扩展功能和提供完整的业务流程管理套件（BPMS）。这个方法的最大挑战在于把多种不同的解决方案集成在一起以及为适应快速发展的新兴市场而进行的解决方案重新定位。Appian、 Savvion、Metastorm （并购了CommerceQuest）、Ultimus、Lombardi和BEA（并购了Fuego）等供应商争当BPMS领域的市场领袖。来自企业内容管理（ECM）领域的供应商（如：FileNet）和一些小型软件供应商（如：Vision和DynaFlow）也在扩展他们的解决方案，并在业务流程管理（BPM）市场上有不俗的表现。
    结论
    业务流程分析（BPA）软件供应商正在扩展他们的功能，但不涉及业务流程管理（BPM）套件中的执行模块。另一些业务流程分析（BPA）软件供应商，如： Proactivity、IDS Scheer和Proforma，正在开发单项优势（best-of-breed）解决方案。这些软件供应商主要关注已定义业务规则或执行模型的用户市场。他们通过与其他单项优势（best-of-breed）产品集成来提供完整的业务流程管理（BPM）解决方案。
    业务流程分析（BPA）软件供应商需要做的是把他们的解决方案清楚地展现给用户。现在，大多数最终用户不了解业务流程分析（BPA）和业务流程管理（BPM）的区别。业务流程分析（BPA）软件供应商应该帮助用户清楚地了解单纯的业务流程分析（即不包含工作流和执行模块）的优势。
    另一方面，通过集成现有功能和技术以及提供全面和集成的解决方案，业务流程管理（BPM）套件正在征服市场。业务流程管理套件（BPMS）还应改进下列领域：提供预定义的、行业特定的模型和框架，以支持垂直市场；提供坚实的基础和定制支持，以满足企业的特定需求。
    业务流程管理（BPM）套件面临的挑战是在不中断当前流程部署的情况下修改流程和流程中的元数据。现在，不是所有软件供应商都掌握了这个元数据驱动的方法。正在寻找业务流程管理（BPM）套件的企业用户应考虑业务流程管理（BPM）供应商的长期计划，以确保供应商的策略与企业需求相吻合。

浅谈业务流程管理

有一家企业，在最初创业的日子里，公章一直由老板亲自使用和管理。若干年过去了，这家小企业经历了风风雨雨，成长为了一家年收入上十亿的中型企业。老板觉得已经无法承受亲自管理公章的繁琐，又苦恼于想不出两全其美的办法。有一天，他召集来了所有需要使用公章的部门负责人，在集思广益之后，得出了一个主意：为锁公章的保险箱配备两把锁，一把锁的钥匙配成若干份，交给每个需要用到公章的部门负责人；另一把锁的钥匙由直属于老板的助理保管。每次部门负责人要用到公章的时候，只要向老板的助理申请，助理获得老板的许可后，两人即可共同使用钥匙打开保险箱取得公章。而且，负责人和助理谁也没有办法单独去挪用公章。

    这件事情给了这位老板不少启示：从公章管理的方法的今昔之比看得出，运作企业的方法是需要变化的，是变化促进了企业发展，如果在未来某一天如今的公章管理的方法再次被淘汰，也就代表着企业又"成长"了；但是现在企业内，存在更多的比公章管理还要复杂和难解决许多的"落伍的方法"，它们就像潜伏着的疾病一样看不见也摸不着，带来的问题却总是层出不穷，想解决又抓不着要害。于是他想到：

    有没有什么办法，能够抓住"落伍的方法"，让企业朝着正确的方向"成长"？

    "落伍的方法"带来了一个重要的概念-"业务流程"。业务流程，简单地看，它就是企业处理业务的步骤：公章管理的方法是业务流程，先由部门负责人提出申请，再由老板的助理审核，一些特殊的申请要求要向老板汇报并获得许可，最后两人共同开启保险箱；但如果从更深层次的角度来看，业务流程就不仅仅是处理业务的步骤，它涵盖了与企业的运作相关的各种各样的要素，包括企业架构，战略目标，资源分配，业务运作，管理制度等等：在公章管理的流程中，涵盖了部门负责人和助理两个职位，和各自相应的职责与汇报关系；涵盖了申请的表单应该是什么样，甚至是否需要表单，未来会不会有IT系统来实现申请和审批的自动化；涵盖了在什么样的情况下可以助理可以同意申请，什么样的情况下助理要向老板汇报获得许可，如果没有严格按照流程执行会产生什么问题，发生什么严格的后果，应该怎样防范，应该如何来审查……业务流程包含了与业务执行相关的丰富的信息，如果能够抓住流程，改进流程，是不是就解决了"成长"的问题？

    业务流程管理(Businessprocessmanagement)，就是这样一门关注业务流程的企业管理的科学。它的目的在于，一方面确保业务流程的完整合理和被正确地执行，另一方面确保业务流程朝着正确的方向变化，实现企业的"成长"。如果说企业是一个人，那么业务流程管理就是医生，它既要给企业拍CT照片，反映企业的真实状况，又要帮助企业开药方，找到改进的方向。

    业务流程管理，关注企业流程的设计，执行，衡量，和优化，它通过改进业务流程来提升企业的运营效果。与同样关注流程的业务流程再造(Businessprocessreengineering)不同，业务流程管理更为强调，流程的改进不是一次"从头再来"的大获全胜，而是一个"积跬步，致千里"的持续过程。因此，成功的业务流程管理不是阶段性的项目，而是一个长期运作于企业内的机制，并且与企业的众多的与流程相关的管理主题融合在一起。

    业务流程的设计，执行，衡量和优化等这些流程管理上的理念，对国内企业的管理实践来说，可能是陌生的或很少尝试过的，但它能为国内企业带来的利益却十分解渴。

    管理的"几张皮"现象在国内由来已久，ERP系统与实际业务脱钩，质量程序文件与实际业务脱钩，甚至企业的基本制度与实际业务脱钩，大摞的文档落满灰尘或被锁在柜子里，没有发挥应有的作用。笔者就曾经参加过好些企业的内部质量会议，了解到一些企业为了追求短暂的利益，导致质量管理闭门造车，质量程序文件形同虚设，结果产品质量问题严重得足以危及到企业的存亡。这就是典型的管理不能落到实处，缺乏有效的执行力，导致规定是一张皮，执行是另一张皮的现象。这些面临着质量危机的企业中，有的已经初步开始采纳流程管理，在业务流程的设计中纳入质量的要求，再通过流程管理对流程的执行与控制采取有效措施，确保与质量相关的要求能够被落实到企业的日常运作中去，最终获得决定性的好转。

    信息化无疑是这些年企业中最为热门的话题之一，但是许多实施过或有计划实施ERP的企业都在头疼这样的一个问题，如何才能保证ERP系统跟上业务变化的步伐。"系统蓝图我现在还敢相信它，但是过几个月我就不敢认它了"，一家能源行业的大型企业的CIO如是说，"我们今年还将面临好几家分公司的ERP推广工作，如果单靠这样的系统蓝图肯定完蛋…"。流程管理中的执行十分关注如何将设计的流程，真实准确地转化为IT系统的需求。采纳流程管理，通过流程的推广来带动ERP的推广，已经成为这家企业努力的方向。另外，由于IT系统也是业务流程的要素之一，因此流程管理中的变革也确保在流程变化的同时，IT系统要适应流程的新需求，这更让这家企业坚定了采纳流程管理的信心。

    执行的效率一直是企业十分关注的问题，尽管有强大的ERP系统进行日常数据的处理和整理，但是不少企业仍就不清楚"我的业务是如何增值的"，"是否还有上升的空间"等问题，其中一个关键的原因就是数据不能准确地反映到流程中。不少企业就遇到了这样的问题，于是他们选择流程管理来真实地再现业务流程中的"价值"。国内一家著名的家电制造企业，通过业务流程管理的方法在监控订单履约周期的试点工作中获得了巨大的成功，不仅将履约周期反映到了真实的订单执行流程上，还从流程中找到了如何提升履约周期的关键点；另一家美资的世界500强企业，借助流程管理的方法识别了企业的"价值增值链"，并在此基础上监控出了在增值链的整体和局部上所消耗的成本。

    企业管理中的许多难点（如"两张皮"等），就像河的彼岸一样，看得到却很难有效地处理好。业务流程管理就像一艘船，企业的管理者可以"借船出海"，让企业将这些难点处理得更有力，管理得更有效。然而，要想实现业务流程管理，驾驶好这艘船，却是一项不轻松的工作。

    德国的流程管理大师August-WilhelmScheer教授所提出的业务流程管理生命周期的权威流程管理方法，将业务流程管理定义成一个持续改进的闭环管理工作：它从流程的战略出发，对流程进行设计和优化，落实到日常的执行中，然后通过对流程的监控重新调整流程战略，或再次对流程进行设计和优化，并要求长久地持续这样一个循环。在整个循环的过程中，从始至终贯穿着业务流程的变革管理和持续改进的思想。这是一项长期而又艰巨的工作，但是它能够为企业带来巨大的财富。为了提升业务流程管理生命周期方法的执行力，August-WilhelmScheer教授于1984年成立IDSScheer公司，20多年来一直致力于流程管理方法上的开拓和流程管理工具上的研发。IDSScheer的ARIS流程管理平台秉承Scheer教授优秀的业务流程管理思想，使得流程管理不再需要耗费巨大的代价才能实现，也保证了流程管理在技术的支持下实现得更优质和高效。国际上，已经有超过6000家公司在通过ARIS平台进行业务流程管理；国内，也有超过30家公司已经或准备通过ARIS平台来长期地进行业务流程管理，其中包括中石油，中国电信，中国网通，海尔集团，百丽鞋业，康明斯等等。当然，也包括那家从公章管理中意识到要"不落伍"的企业。