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中日韩电信产业价值链模式对比分析2008-12-17
关键字：中日韩电信产业价值链模式对比分析
随着移动通信技术的发展和网络的演进，移动数据业务成为推动运营商利润增长的重要动力，同时它的发展也带来了产业价值链模式的改变。日韩是移动数据产业发展比较先进的国家：日本NTT DoCoMo创造的I-mode神话，不仅是成功的技术和市场创新，更缔造了基础电信经营和增值电信经营完美结合的价值链；韩国运营商的成功经验是通过良性循环的价值链构造出成功商业模式，并针对细分市场提供个性化的业务。他山之石，可以攻玉。笔者分析了日韩典型的电信产业价值链模式，并与国内几种价值链模式进行了对比，总结了我国电信产业价值链和谐发展可以借鉴的成功经验。
一、日本“I-mode”模式
“I-mode”业务是日本NTTDoCoMo公司于1999年2月22日正式推出的移动互联网技术，是为了满足用户日益增加的对移动上网的需求而设计的基于PDC数据包通信网络上的移动互联服务。I-mode模式的成功成为各国运营商效仿的典范，不仅提升了NTTDoCoMo的市场占有率，而且使NTTDoCoMo数据业务的ARPU值得到增长。NTTDoCoMo占据了日本移动市场60%以上的市场份额，其数据业务ARPU达到2010日元(合16.5美元)，占总ARPU的30%，2007年比重将提高到33.2%。I-mode业务之所以能取得成功，关键在于它创造了一条合作共赢的产业价值链，价值链上的所有部分，包括内容、入口、网关、网络以及终端都能彼此啮合，相互协调(如图1)。

I-mode创造了新的电信服务赢利模式，即代内容提供商收取信息费，与内容提供商进行利润分成，分成比例一般是9:91，即其中信息费的9%作为手续费归NTTDoCoMo所有。合理的收费模式使内容提供商获得一定的收入，激励内容提供商不断提供完善和新颖的内容。从I-mode合作模式中可以看出，NTTDoCoMo重点解决了制约移动数据业务发展的瓶颈问题和相关产业链的薄弱环节——手机终端与内容。I-mode价值链模式不仅为NTTDoCoMo创造了价值，也为SP/CP、终端制造商带来了巨大经济利益，形成了良好的移动数据产业生态环境。
二、韩国“NATE”模式
2001年10月，韩国SKT在用户需求的基础上，联合内容/服务提供商开发并推出了融合有线与无线网络服务的的个性化内容服务网“NATE”。SKT在NATE平台上提供视频点播、移动广告、远程医疗服务、金融驱动业务等，受到了用户欢迎。
韩国SKT的NATE之所以成功的关键在于建立起良性循环的价值链而构造的成功商业模式。NATE价值链模式创造了合理的利益分成比例，信息费由CP自行确定，SKT收取其中的10%作为代理费。此外，根据用户的个性化需求进行市场细分是SKT的重要特色。SKT把韩国所有用户按五岁一个年龄段进行了细化，在仔细研究各年龄段的用户特点后，建立品牌化服务。如“SPEEDOII”是针对基本服务的品牌；“TING”是面向13-18岁中学生的品牌；“TTL”是针对19-24岁大学生和刚进入社会的年轻人品牌；“UTO”是面向25-35岁的职业人士的；“Leaders Club”则是针对具有会员资格的高端用户，他们可以享受SKT提供的特别服务。SKT通过市场调查与分析及时捕捉用户需求的变化，不断调整对用户市场的细分方案，以满足用户的不同需求。
三、我国电信产业价值链模式
(一)中国移动的“移动梦网”模式
中国移动在2000年12月正式推出了“移动梦网”计划，“移动梦网”汇聚了中国移动与新浪、搜狐、首都在线等多家加盟的SP/CP，联手推出众多如短信、新闻、图片、铃声下载、娱乐游戏、证券彩票等精品服务。短信业务是移动梦网的利益增长点，2007年春节7天，中国移动用户手机短信日均发送量达到15.97亿条，比2006年春节同比增长48%左右；彩信日均发送量达到2500多万条；WAP站点访问用户数日均达到470万，比去年同期有大幅增长。这种价值链运营模式为中国移动在增值业务领域带来了巨大的商业利益。2007年上半年，中国移动的增值业务收入增长势头强劲，较去年同期上升35.5%达到419.15亿元，占总营运收入的比例达到25.2%，比去年同期增加了2.6个百分点，其中彩铃、WAP和彩信业务成为业务收入增长的重要来源。移动梦网的价值链模式(如图2)。

在这根链条上，增值业务的收费按通信费与信息费独立、信息费由SP和中国移动分成的模式进行。信息费完全由SP依照市场需求自由定价，同时将其中的15%交给中国移动，作为代收信息费的手续费。这样的价值链模式使移动梦网走出了移动通信语音时代运营商自己包揽一切的传统格局，建立了一个开放、合作、共赢的商业合作模式，向众多的服务提供商提供平台，实现开放、公平的接入，并以客户聚集者的身份架起服务商与用户之间的桥梁。
(二)中国联通的“联通无限”模式
“联通无限”是中国联通推出的无线数据业务，联通通过自身的网络，联合搜狐、新浪、网易、在线等颇具知名度的ICP，向其手机用户提供基于短消息平台的订阅和点播业务。联通无限的价值链模式为中国联通在增值业务领域带来了显著的收益。中国联通2006年全年移动增值业务收入达到172.5亿元，增长了39.5%，占移动业务收入比重为22.1%。
“联通无限”的价值链模式与“移动梦网”有着异曲同工之处，不同之处在于为了让优秀的SP、CP能迅速脱颖而出，中国联通采取动态的利润分成模式，将用户交纳的信息费按照12：88的比例在联通与SP/CP之间进行分成，对于那些深受顾客喜欢的CP，所获得利润比例还将更大，这将使那些业务流量大、受到用户欢迎的CP在利润分成中获得更多的收益。根据中国联通公布的2007年1月SP收入排名，来自联通的SP收入数额较大的包括新浪、TOM在线、腾讯、搜狐等，收入最多的新浪为750万，TOM在线为550万、腾讯和搜狐分别为310万和275万。
(三)中国电信的“互联星空”模式
2002年5月17日，中国电信推出“互联星空”计划，它以丰富的网络内容支持宽带接入业务的发展，网易、盛大网络、飞行网、TOM.COM等成为该计划的首批合作伙伴，与中国电信在游戏、网上教育、影视点播等信息服务领域开展了全面的合作。互联星空正式运营两年多来，在全国已经吸引了近600家具有不同特色的SP，他们一年带给中国电信的收入达5-6亿元。同时，自2005年下半年以来，互联星空的交易量和用户群每月都在快速增长。2006年，中国电信财务表现良好，扣除初装费因素，公司经营收入为人民币1701.22亿元，较上年增长4.7%“互联星空”的价值链模式如图3所示。
“互联星空”倡导的是一种“资源共享、优势互补、合作共赢”的理念，一种面向用户提供网络服务的全新运营模式，它的核心就是运营商与周边服务商的收入分成。在“一点结算，全网收益”的诠释下，中国电信向SP提供单点结算服务，电信代其收费，费用将计算在使用者的上网账单或固话费中，电信从网站的收入中获取代理费约为10%-15%。
四、中日韩电信产业价值链模式对比分析
从上面对国内外电信产业价值链模式的分析，可以看出由于文化、商业环境等的不同，各国电信业务具有不同的特点，价值链模式也表现出地域的差异，对中日韩三国主要运营商的电信产业价值链模式进行对比分析(见表1)。
通过上表的比较，我们可以清楚地看出国内外电信产业价值链模式的特点、优势和劣势。我国电信产业价值链模式是在借鉴日韩成功经验基础上发展起来的，目前这种模式正在完善与成熟中，与日韩那些移动服务产业发展先进的国家相比，我们仍有很多可借鉴的东西。
五、我国电信产业价值链和谐发展的对策建议
不同国家的电信产业价值链的成功经验都有各自的特点，但也具有共同点，即“移动运营商代收服务费；SP和CP与移动运营商按一定的比例分配服务费”。通过对日本NTTDoCoMo的I-mode模式及韩国SKT的NATE价值链模式的分析，提出促进我国电信产业价值链和谐发展的对策建议。
(一)满足顾客需求是最终目的
3G时代的电信产业价值链的最终目的是为了满足顾客的需求和价值，特别是移动数据增值服务上的需求和价值。产业链中的参与者既可能直接服务和满足于顾客需求和顾客价值，也可以通过与其它参与者联盟特别是与运营商的合作达到更好地服务和满足于顾客需求和顾客价值。韩国SKT对最终用户市场细分这一成功经验带给我们的启示是运营商应该重视内容服务这个产业链上的薄弱环节，对顾客的消费需求进行市场细分，针对不同的顾客群体提供不同的有吸引力的服务，以满足顾客的需求和价值。
(二)重视与SP/CP合作并加强对其管理
从日韩的电信产业价值链模式可以看出一个共同点，就是运营商都很重视与SP/CP进行合作，制造共同市场并创造盈利。我国运营商也很重视与SP/CP合作，但是我国采取的是完全开放的产业链合作模式，运营商在对SP/CP管理上相当简单，这一方面不利于发挥运营商在产业链上的主导作用，同时也助长了SP/CP乱收费等不良行为的发生，损坏了运营商自身的企业形象和利益，在这方面日韩两国给予了我们成功的经验。SKT不仅对内容进行严格筛选，而且还与CP一起研究应该提供怎样的内容；而日本运营商为SP制定完善的考核和评价标准，并为SP提供资金和人员上的支持。这些经验都值得我国运营商很好的借鉴，使SP/CP在规范化经营和市场运作的成熟度方面得到培养和提高。
(三)与终端保持良好关系
日韩在移动数据业务方面成功的原因之一是这两个国家的运营商与终端保持良好的关系。一方面运营商应该通过制定和设计统一的行业标准获得终端提供商的支持。尽管日本的“家长制”的合作模式不适合任何国家，但是制定统一的行业标准有利于确定运营商在产业链中的主导地位，有利于产业链的协同发展，这方面是值得我们借鉴的。另一方面，日韩运营商一直以来就对手机终端进行定制，NTTDoCoMo以手机定制的模式快速拉动数据业务的应用，形成了完全由运营商主导的产业链。SKT也凭借手机定制成功整合了产业链上游内容供应商和下游手机终端厂商的资源。当前我国运营商在终端定制方面已经走出了坚实的步伐，但据估计国内定制手机占手机总销售量尚不到20%，可以说国内定制手机市场仍有很大的发展空间，对手机定制的深度、广度方面仍有待拓展。
(四)确定合理的、动态的利益分成模式
在电信运营商与SP/CP收益分成这点上，日韩的运营商收取的分成比例都相对较小。比如韩国SKT收取信息费的10%作为手续费，日本NTTDoCoMo更是仅收取9%。与之相比，我国电信运营商代收费的分成比例总体上高出了3-6个百分点。我国运营商应该适当降低信息费的分成比例，这既是运营商之间竞争加剧的必然结果，也是迅速促进电信增值业务市场繁荣的客观要求。另外运营商对SP/CP应该采取动态的利润分成模式，使经营不好的SP/CP逐渐被淘汰，而提供有特色的、稀缺的、受到用户欢迎的SP/CP在利润分成中获得更多的收益。如NTTDoCoMo规定，在新业务的内容确实属于原创的情况下，CP可以得到更多的分成；韩国SKT注意到不但要对那些具有高访问量的SP进行奖励，还要对开发出独特内容的优秀SP进行奖励。这样有效地激发了SP/CP的创新热情，为用户提供更优质的内容服务。
(五)实现价值链模式本土化
尽管日韩两国的电信产业价值链模式发展很成熟，但是应该看到任何价值链模式都具有自身的特点，难以模仿和复制。这是因为价值链模式都是根植于特定的商业环境中，与环境密不可分，因此要借鉴一个成功的价值链模式必须要结合本民族的环境特点将其批判的吸收，实现价值链模式本土化。如果把某个特定环境条件下形成的价值链模式照搬到另一个环境中，很难成功。NTTDoCoMo把本国成功的3G模式搬到欧洲就是一个典型的例子。不同环境中用户的消费能力、消费意识、消费文化、地理特征、经济发展水平都是不同的，特别是文化是一种沉淀和积累，具有很强的稳定性，无法移植，更不能克隆。我国电信运营商应当借鉴日韩价值链模式的可取之处，并结合本国电信产业环境的特点实现其本土化，而不要去模仿或者克隆其整个价值链模式。