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人力资源专业人士的132项工具

掌握本文所包含的企业管理公共理论和基础工具，
将作为你一个专业人力资源工作者的优势之一

下 部

（道生智精选文章）
132项人力资源工具
43 格兰丘纳斯的上下级关系理论
44 效率\设备\岗位\比例定员法
45 平衡记分法
46 胜任特征模型
47 明尼苏达多相个性测验
48 艾森格人格测验
49 卡特尔16种因素测验
50 比奈-西蒙智力测验
51 罗夏墨迹测验
52 勒温的场论
53 卡兹的组织寿命学说
54 库克创造力曲线
55 默里与摩根的主题统觉测验
56 皮亚尔故事测验
57 科尔伯格两难故事测验
58 中松义郎的目标一致理论
59 赫茨伯格工作丰富化模型
60 比德返转原理
61 冲击晋升模式分析
62 蔓藤晋升模式分析
63 旅行保险公司工作丰富模型
64 TRW五合一
65 阶层淘汰
66 斯坦福压力管理
67 Lawrences.Kleimand的16项措施
68 管理人员的开发规划
69 通用的培训技术
70 培训效果评价技术
71 素质训练卡
72 职务轮换法
73 培训八步法
74 企业学习环境塑造法
75 培训评估信息收集法
76 培训收益评价法
77 薪酬水平与结构设计方法
78 工资曲线\工资分级方法
79 岗位工资设计方法
80 职位归类法
81 薪资调查法\薪金调查指标
82 报酬策略与目标确定法
83 百事公司员工福利分析
84 绩效工资设计方法
85 哈佛谈判项目规划
86 亨登谈判策略
87 奥斯本的头脑风暴法
88 个人沟通的基本模式
89 员工沟通技巧
90 管理者沟通评估方法
91 彼德斯的领导方法 
92 工作丰富化的步骤
93 团队训练法
94 团队沟通技术
95 团队间冲突管理策略
96 团队素质评估法
97 高效团队领导模式
98 有效团队特征分析
99 冲突处理的方法
100 德尔菲法、人力置换图
101 趋势预测法数学预测）
102 竞争环境分析
103 外部环境因素分析
104 环境不确定因素处理
105 管理人员判断法
106 经验预测法（工作负荷）
107 马尔可夫链模型
108 常规管理法（档案数据分析）
109 内部环境SWOT分析
110 职业阶段的划分
111 约翰﹒霍兰德的职业性向选择
112 企业人力资本增值的途径
113 计算机化信息系统工程 
114 埃德加﹒施恩职业锚的预测
115 人生阶段的划分
116 劳动争议处理的基本原则
117 劳动争议解决的途径和方法
118 劳动关系的法律特征
119 劳动协商和谈判模式
120 风险管理过程分析法
121 假定情景演练法
122 人力资源指标分析库
123 人员访谈法
124 组织生命周期
125 组织气候分析
126 技术与组织结构
127 问卷调查法
128 员工满意度调查
129 现场观察法
130 文件查阅法
131 有效组织的7S要素模型
132 策略经营单位  

43  格兰丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。该理论区分了三种类型的上下级关系：直接的单一的关系、直接的多数关系和交叉关系。当管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理宽度。
44 效率\设备\岗位\比例定员法

45  平衡记分法
平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核.
平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的,是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
平衡计分卡的指标体系为：
财务：净资产收益率/总资产周转率/资本增殖率
顾客：顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率
内部经营过程：技术/生产效率/设备利用率/学习与创新（产品与服务的创新与员工能力提高）/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数
综合评价：将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数。

46  胜任特征模型
一种主要用于高层管理者的选拔评价方法。
在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定高层管理者所需要具备的任职要求（包括知识、技能、能力和其它特点），并在此基础之上进行高层管理者的选拔、培训和评价的。然而，生产和管理环境的变化已经使得传统的职位分析很难满足要求在此背景下，一些学者提出了胜任特征（competency）的概念 。胜任特征(competency)是指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能 ― 任何可以被可靠测量或计数的，并且能显着区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。” 而胜任特征模型（competency model）则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的胜任特征的总和。建立胜任特征模型有多种方法，包括专家小组、问卷调查、观察法等。但是，目前得到公认、且最有效的方法是美国心理学家McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI） 。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型 。自从胜任特征的概念被提出来以后，已经得到了学术界的认可，并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用 。作为建立胜任特征模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。

47  明尼苏达多相个性测验
明尼苏达多相个性测验（又叫人格测验）是美国明尼苏达大学教授郝兹威与莫金利于四十年代初期编制的中国科学院心理研究所宋维真在有关单位的协作下于８０年代将明尼苏达多项人格测验经典心理测验量表（简称MMPI量表）引进我国，称作明尼苏达多相个性调查表。
在招聘、选拔工作中，对应试者进行个性测验（人格测验）是一种国外引进的一种科学的人才测评技术，近年来发展很快。
所谓人格测试就是用业已标准化的测验工具，引发被试者陈述自己的看法，然后对结果进行统计处理，研究分析，从而对人的价值观、态度、情绪、气质、性格等素质特征进行测量与评价的一种心理测试方法。把人格测试引入招聘、选拔工作中，有助于在对应聘者的知识、能力和技能考察的基础上，进一步考察其工作动机、工作态度，情绪的稳定性、气质、性格等心理素质，使考察更全面，科学和客观，从而保证能够选拔出具有较高知识素质、能力素质和心理素质的优秀人才。
在人格测试中，明尼苏达多相个性测验量表是最为流行的测验工具。ＭＭＰＩ法有５６６个自我报告形式的题目，其中１６个为重复题目，（主要用于检验被试反映的一致性，看作答是否认真），实际上只５５０题。题目的内容范围很广，包括身体各方面的情况，精神状态以及家庭、婚姻、宗教、政治、法律、社会等问题的态度。被试者对这些问题按“是”、“不是”或“无法回答”来回答，根据他的回答对被试者的人格特征做出评价。

48  艾森格人格测验
艾森格人格测验是英国心理学家H.J.艾森克和S.B.G.艾森克设计的一种有关人格维度研究的测定方法，简称EPQ。EPQ是最经典的心理测验量表。
艾森格（1916～ ）英国心理学家。1916年3月4日生于柏林。1940年在伦敦大学获博士学位。1955年任伦敦大学心理学教授，并兼任莫兹利皇家医院的心理学专家。他从事人格的实验研究，如内向与外向、情绪不稳定性神经质倾向等，还研究社会态度的因素分析和政治心理学。着有《人格的维度》、《人的人格结构》、《变态心理学手册》、《人格测量》、《智力的模式》等。
通用的EPQ是1975年制定的，它是一种自陈量表，有成人和少年两种形式，各包括4个量表：E——内外向；N——神经质，又称情绪性；P——精神质，又称倔强、讲求实际；L——谎造或自身隐蔽。经艾森克等人的因素分析计算，前3个量表代表人格结构的3种维度，它们是彼此独立的，L 则是效度量表，代表假托的人格特质，也表现社会性朴实、幼稚的水平。L 虽与其它量表有某些相关，但它本身却代表一种稳定的人格功能。
由于EPQ具有较高的信度和效度，用其所测得的结果可同时得到多种实验心理学研究的印证，因此它也是验证人格维度理论的根据。中国的艾森格测验由陈仲庚等于1981年修订。

49  卡特尔16种因素测验
卡特尔16种因素测验又叫卡特尔16PF，亦是经典心理测验量表之一，由美国杰出的心理学家卡特尔，雷蒙德B·(Cattell,Raymond B.1905—？) 创造。
卡特尔，雷蒙德1905年出生于英格兰斯塔福德郡。1921年进入伦敦大学，主修物理和化学，3年后获理学士学位，毕业后进入伦敦大学研究生院主修文学和哲学，并先后获得文学硕士和哲学博士学位。1928—1931年，在英格兰埃克塞特大学任讲师；1932—1937年，创办并主持了英格兰莱斯特市心理诊所。1937年应美国著名心理生学家E·桑代克邀请到美国哥伦比亚大学师范学院工作一年，之后分别在克拉克大学及哈佛大学讲学，1944年以后长期供职于伊利诺斯大学。主要著作有：《多元实验心理学手册》、《人格的种类和测量》、《人格研究导论》、《人格和动机：结构与测量》、《人格的科学分析》等等。
卡特尔最突出的贡献在于将因素分析的统计方法应用于人格心理学的研究。他经30多年的研究编制而成的《卡特尔十六项个性因素测验》是世界公认的最具权威的个性测验方法，它不但能明确描绘出16种基本人格特征及性格类型，而且还能检测出你的心理健康程度，计算出你的创造能力及适应新环境的能力，预测专业的成就与否，对心理康复、选拔人才、择业具有指导意义。 
50  比奈-西蒙智力测验
智力测验就是对智力的科学测试，它主要测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力。所谓智力就是指人类学习和适应环境的能力。智力包括观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力等等。智力的高低直接影响到一个人在社会上是否成功。智力的高低以智商ＩＱ来表示智商（IQ）一词由德国心理学家W.斯特思首先提出，后为美国心理学家L.特尔曼于比奈－西蒙智力测验的斯坦福修正方案（１９１５）中予以采用，用以表示人的智力水平。他等于智力年龄除以实际年龄再乘以１００。正常人的ＩＱ在９０到１０９之间；１１０到１１９是中上水平；１２０到１３９是优秀水平；１４０以上是非常优秀水平；而８０到８９是中下水平；７０到７９是临界状态水平；６９以下是智力缺陷。
进行智力测验，首先需设计出一套问题，让应试人回答，从答案中计算得分。《比奈-西蒙量表》就是这样一套测量智力的量表。
比奈（1857～1911）
法国实验心理学家，智力测验的创始人。1905年他与T.西蒙一同创造了测量智力的方法，编成了《比奈-西蒙量表》。1908年发表量表的修订本，1911年发表量表的第二次修订本，适用年龄3～18岁。不久，比奈-西蒙的智力量表就被移植到许多国家，而他们首先使用的“心理年龄”和“年龄量表”，也就成为广泛应用的术语。著作有《智力的实验研究》、《推理心理学》等。比奈-西蒙(Binet-Simon)的智力测验，可说是人类有史以来第一个心理测验，测验理论便是起源于此，并由此继续往前发扬光大，成为心理计量学的主要架构。
在企业招聘中运用智力测验，可以了解到一个人的智力的结构和基本智力水平而做到量才录用。在实际操作工人中，智商太高并不一定有利于工作。在一个团体中，所有的人智商都很高，往往容易产生矛盾。管理人员如果智商太高，如超过１４０，有的时候并不适合于担任管理工作。因此，我们在员工招聘中运用智力测验，可以使ＩＱ高的人担任比较重要、比较难度高的技术工种，而ＩＱ较低的员工可以担任一般的操作工作。当然，与此同时，我们还要考虑他的个性特点等其它因素。
个人运用智力测验，可以明确本人的长处和短处而扬长避短和有意识的锻炼提升自己的短处。
最后必须指出的是，智力测验分数，特别是智商，依赖于所实施的测验工具，例如：韦氏儿童智力量表上的130分，比奈—西蒙量表上的130分，各有不同的意义。因此，在报告某个被试的智商时，应该具体指明所用的是什么测验。

51  罗夏墨迹测验
罗夏墨迹测验是最著名的投射法人格测验。所谓投射法就是让被试者通过一定的媒介，建立起自己的想象世界，在无拘束的情景中，显露出其个性特征的一种个性测试方法。测试中的媒介，可以是一些没有规则的线条；也可以是一些有意义的图片；也可以是一些有头没尾的句子；也可是一个故事的开头，让被试者来编故事的结尾。因为这一画面是模糊的，所以一个人的说明只能是来自于他的想象。通过不同的回答和反应，可以知道对方的人格与人生态度。投射法的最大优点在于主试者的意图目的藏而不露，这样创造了一个比较客观的外界条件，使测试的结果比较真实、比较客观、对心理活动了解得比较深入，缺点是分析比较困难，需要有经过专门培训的主试。因此，在员工招聘中运用投射测验一般比较少，只有在招聘高层次的管理人员中才考虑运用。
罗夏测验是由10张经过精心制作的墨迹图构成的。其中7张为水墨墨迹图，3张为彩色墨迹图。这些图片在被试者面前出现的次序是有规定的。主试者的说明很简单，例如：“这看上去像什么？”，“这可能是什么？”，“这使你想到什么？”主试者要记录：反应的语句；每张图片出现到开始第一个反应所需的时间；各反应之间较长的停顿时间；对每张图片反应总共所需的时间；被试者的附带动作和其它重要行为等。目的都是为了诱导出被试者的生活经验、情感、个性倾向等心声。被试者在不知不觉中便会暴露自己的真实心理，因为他在讲述图片上的故事时。已经把自己的心态投射入情境之中了。

52 勒温的场论
一个所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境有密切关系。

认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E(个人的“场”)的函数：B=f(P，E)。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。
53 组织寿命学说
卡兹(Katz)。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现，1．5～5年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之间交流有限；之后，“老相识”之间“老话”连篇。信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7～ 8次是合理选择。
54库克创造力曲线
描述的是研究生参加工作后创造力发挥的情况。毕业后刚参加工作创造力加速成长，之后是出成果的黄金时期，随后进入初衰期，最后进入衰减稳定期。

55 默里与摩根的主题统觉测验
默里与摩根主题统觉测验和罗夏墨迹测验相类似，属于投射法人格测验，由心理学家默里和摩根于1935年开发。
主题统觉测验（Thematic Apperception Test，简称TAT），共有30张内容颇为隐晦的黑白照片，另有空白卡片一张，图片的内容以人物或景物为主。有的图片为各种年龄和性别的被试者所共享，有的只用于男性或女性。每张都标有字母号，按照年龄、性别把图片组合成四套测验，每套20张，分成两个系列，每系列各有10张。进行测验时，主试者按顺序逐一出示图片，要求被试音对每一张图片都根据自己的想象和体验，讲一个内容生动、丰富的故事。每套测验的两个系列分两次进行。一般来说，后10张图片的内容是较为奇特、复杂、容易引起情绪反应的。两次测验结束后要与被试者作一次谈话，以了解其编造故事的来源和依据，作为分析结果时的参考。  
本测试所依据的事实是：当一个人解释一个含义模糊的社会情境时，他很容易像他所关注的现象一样暴露出他自己内心状态来。他完全倾心于解释那个客观的现象，变得非常天真，没有意识到他自己，也没有想到别人正在仔细地看他，这样一来，他也就毫无戒备，没有平日那么有警惕性……参与者暴露出了自己内心深处的一些愿望而丝毫没有察觉。罗夏测验与主题统觉测验，目的都是为了诱导出被试者的生活经验、情感、个性倾向等心声。　
56  皮亚尔故事测验
皮亚尔（皮亚杰？）故事测验和科尔伯格两难故事测验一样，本来也是研究儿童和青少年道德认知发展模式的一种研究方法，皮亚尔用编成对偶的故事与儿童谈话来研究儿童道德认识的发展。事实上科尔伯格是皮亚尔道德认识发展理论的追随者，并在此基础上，进一步对它作了修改、提炼和扩充。

57 科尔伯格两难故事测验
科尔伯格两难故事测验本来是美国发展心理学家科尔伯格（L.Kohlberg，1927—1987）研究儿童和青少年道德认知发展模式的一种研究方法，现在也被人力资源管理者在招聘选拔中用于对人才的道德判断和道德评价。
科尔伯格两难故事测验采用9个道德价值上互有冲突的两难故事，让被试者在两难推论中作出是非、善恶的判断并说明理由，科尔伯格对被试的陈述进行了仔细的研究，分出30个不同的道德观念维度，如是非观念、权利义务观念、责任观念、赏罚观念、道德动机与行为后果等等。
比如，“海因兹偷药”的故事：
“欧洲有个妇女患了癌症，生命垂危。医生认为只有一种药才能救她，它是本城一个药剂师最近发明的镭化剂。制造这种药要花很多钱，药剂师索价还要高过成本10倍。他花了200元制造镭化剂，而这点药他竞索价2000元。病妇的丈夫海因兹到处向熟人借钱，总共才借到1000元，只够药费的一半。海因兹不得已，只好告诉药剂师，他的妻子快要死了，请求药剂师便宜一点卖给他，或者允许他赊欠。但药剂师说：‘不成！我发明此药就是为了赚钱。’海因兹走投无路在夜晚竟撬开药店的门，为妻子偷来了药。”讲完这个故事，主试就向被试提出了一系列的问题：这个丈夫应该这样做吗？为什么说应该？为什么说不应该？法官该不该判他的刑？为什么？等等。

58 中松义郎的目标一致理论
日本学者中松义郎目标一致理论认为：当个人目标与组织目标一致时，人员就不会流动。

59 赫茨伯格工作丰富化模型
工作丰富化指纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变。通过让员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。 
赫茨伯格工作丰富化模型的理论基础是赫茨伯格的双因素理论，工作丰富化的核心是体现激励因素的作用。在《再谈：你如何激励职工？》一书中， 弗莱德里克·赫兹伯格(frederick herzberg)认为，实现工作丰富化的条件包括以下几个方面：
（１） 增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时，增加员工责任意味着降低管理控制程度。
（２） 赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是给予员工工作自主权。同时工作自主权的大小也是人们选择职业的一个重要考虑因素。
（３）反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事或顾客等。
（４）考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。
（５）培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。
（６）成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。

60 彼得反转原理

　 彼德反转原理是管理学家劳伦斯·丁·彼得提出的彼得原理的特例之一。
   管理学家劳伦斯·丁·彼得（Laurence．J．Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
   彼得原理（The Peter PrinciPle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一。是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
   在对层级组织的研究中，彼德还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输人（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。 
　　彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军亨、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
　　帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一。次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
   彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是引介彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若婺鸳。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辩认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子，请问：你是胜任其工作的吗？你所在单位胜任其工作的员工占多大比例？

61  冲击晋升模式分析
把不胜任、无创造力、无生产力甚至碍事的冗员升调到组织的高一层级的一个可有可无的、无比有好的职位上，彼德在“彼德原理”中 称之为冲击式晋升。
冲击式晋升是假晋升。获得晋升的员工并没有比以前担负更重职责，并没有在新职位上完成多于原先的职位的工作量，有时简直是在制造一大堆无意义、无价值的工作机会和垃圾。冲击式晋升这类的假晋升是造成层级组织机构臃肿、冗员众多、人浮于事的原因之一。
那么层级组织为什么会采用诸如冲击式晋升这类假晋升策略呢？彼德认为，成功的冲击式晋升有如下成效
（一）隔离冗员而使其它员工专心工作，通过清除重要岗位的不胜任者和冗员而使作业更流畅。
（二）掩饰升迁政策的失败。如果他承认XX确实不胜任，旁观的人便会想：“在给XX最后一次晋升前，组织早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证明先前的晋升是对的（指对员工和旁观者而言，对层级组织专家则另当别论）。 
（三）鼓励员工土气。有些员工至少会想：“连XX这样的人都能晋升了，我当然也能获得晋升。”对许多其它的员工而言，冲击式晋升是个极大的诱惑。 
　　（四）维护该层级组织的安全，尽管XX不能胜任，但不能开除他一一因为他或许熟悉组织的业务，他若跳槽到竞争对手的组织中，可能导致危险。 

62  蔓藤晋升模式分析
蔓藤式晋升是另一类型的假晋升。蔓藤式晋升和冲击式晋升没有什么本质的区别，都是在种种原因不能解雇不胜任员工的前提下，为不胜任员工制造一些可无的、无比有好且员工看起来他们获得了真正的晋升的职位，以欺蒙它人、隔离冗员、改变重要岗位的不胜任状态。如果说冲击式晋升是纵向晋升，则蔓藤式晋升是横向晋升。如公司把业务划分成许多区域，把不胜任的一些高级主管外放到各省，担任所谓地区副总裁的职务。 
蔓藤式晋升时，不胜任员工有获得阶级上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较长的新头衔，然后被调到偏远的角落去。
层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。

“彼德原理”只是客观的揭示了层级组织不胜任普遍存在及其原因，也揭示了造成组织老化症--机构臃肿、冗员众多、人浮于事的罪魁祸首--假晋升、世袭晋升、职业性的机械行为等，但对于怎样解决问题却没有提出任何思想

63 旅行保险公司工作丰富模型

64 TRW五合一

65 阶层淘汰
这还是“彼德原理”讨论的问题。
彼德把员工分为五个等级：超不胜任级、不胜任级、适度胜任级、胜任级、超胜任级。两个极端的员工——超胜任和超不胜任，一样都是被解雇的对象。他们经常在上任后不久就被解雇，理由相同：他们倾向于破坏层级组织。而这种去除极端份子的措施，彼德称之为“阶层淘汰”（Hierarchai Exfoliation）。 
按“阶层淘汰”原理，超胜任和超不胜任的员工是属于阶层淘汰者，都会受到典型层级组织的排斥，在他们的现在况状下注定要被解雇
超不胜任的员工被解雇容易理解。彼德的归纳是被淘汰的超级不胜任者往往有两个重要特征：（一）未具创造性（没有产出、没有成效），（二）未能维护层级组织内部的和谐一致（无输入）。对一般人而言最感困惑的是为什么超胜任的员工被解雇。在大多数层级组织中，有些优秀、卓越的员工不仅得不到晋升，甚至还遭到解雇？彼德认为：因为他们破坏了层级组织，并违反了层级组织必得维护的首要戒律。在大多数层级组织中，超胜任比不胜任更不受欢迎。
为此彼德有如下忠告：你想另地而居吗？你目前在军中、学校中、或商场中的职位是出于你自愿的呢？还是你本身便是法律或家庭压力下的牺牲者？如果完全依照你自己的计划和决定行事，你将可能使你自己成为不是超胜任者，就是超不胜任者。 
。。。。。。我是超胜任者吗？。。。。。。还是。。。。。。？
66 斯坦福压力管理

67 Lawrences.Kleimand的16项措施

68 管理人员的开发规划

69  通用的培训技术
通用电气公司(GE)首席教育官、GE发展管理学院院长鲍勃.科卡伦介绍了通用培训管理人员的作法，现转贴如下，相信读了此文，对通用的培训技术你会有一个了解。
GE：我们如何培养经理人
在我们看来，要培养领导人，首先是招募杰出人才。就像大学要从全国的中学中挑选最好的学生那样，我们也是全方位招募最优秀的人才为我们公司服务。其次，我们创建了强有力的业绩文化，强调业务结果。第三，我们还强调共享的价值观。我们教育人们，希望他们心领神会。第四，我们要为人们提供优异表现的机会。我们提供富有挑战性的工作岗位，挑战极限的机会，让人们去从事更多更重要的工作，他们从来没有想到过会有这么多机会。我们确立责任制度，就是说如果你负责某项工作，你就要对此负全责。我们给年轻人出人头地的机会，让他们有机会接触GE的高级领导人。第五，我们有一套育人制度。通过有序的程序来进行业绩评估和升迁前景评估，进而奖励最优，淘汰最劣，对表现最突出的员工进行奖励，对表现最差的员工，请他们走人。
从哪里，并招什么样的人？GE有20多项主营业务，在全球有30万员工，在156个国家展开经营。这一切都始于雇用好的人才。我们的人才储备主要利用的是大学招聘。我们每年招聘4000多人参加我们的管理培训项目，包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的发展培训。我们让他们参加两年轮训计划，在4个不同的工作岗位工作。他们边学习，边在不同的业务集团工作，同时还有机会与一些GE的领导人共事。我们虽然也雇用有工作经验的人，不过我们做得最成功的还是从大学校园直接招聘毕业生参加管理培训项目。
关于GE招人的标准：我们公司喜欢那些特别聪明并有强烈进取心的人。要特别聪明的人，因为当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用。要有强烈进取心的人，因为这种人最想成就一番事业。有强烈进取心的人从小到大都通过成就促进自身成长。不管遇到什么挑战，他们都挺身而出；不管需要做什么，他们都去做，并比人们要求或希望的要好，因为他们有内在的驱动力。这就是我们想要的人。
如果我们无法找到太多特别聪明并有强烈进取心的人，那我们就降低标准，找那些不是非常聪明但有强烈进取心的人。有强烈进取心的人对公司非常重要，因为他们表现优异，竭尽全力，从来不会满足于刚刚好，不满足于得到95分。我们雇用那些在大学里就希望表现优异的学生。当他们考试得了98分后，他们会回头检查试卷，找出错在哪里，他们会说“哎呀，我知道了，我本来知道正确答案的”。我们不喜欢有些人得了98分后，把试卷往抽屉里一扔，说“我们去喝一杯”。我们都喜欢来一杯，这没问题，但我们希望有努力进取心态的人。
“学习”如何转化为“业绩”？当我们讲到在公司的表现和发展时，有一个简单的概念，这就是学习曲线。学习曲线与两方面有关，其纵轴是业绩或发展，横轴是时间。学习要花时间，尤其在开始阶段，花上很多时间，所得却可能不多。所以在开始阶段，学习比较艰苦。你花很多时间在吸收信息和数据，但你不知道意义何在，觉得一切都乱糟糟的。有一天，在你投入足够的时间、得到足够的信息后，会突然开窍，你会说：“我明白了，我懂了”。这是因为你所吸收的信息和数据突然之间转化成了知识，转化为技能，转化为能够做事情的能力。因此在学习的第二阶段，你投入相同的时间，但是会得到大量的学识，获得飞速进步，非常之激动人心：学习和增长都充满乐趣，每天你都能学到新东西，并将其付诸实践。但是如果你干一个工作时间太久了，没有多少可学的东西了，一切按部就班，人们就会感觉平淡，因为工作不再富有挑战性。这非常简单。我们应告诉员工这一点，告诉他们关于学习和时间的概念。
相比于学习，更重要的是业绩。业绩曲线与学习曲线是一回事。刚开始你不了解自己所做的事情，不可能把它做好。我们教育员工，向他们传达的信息是，业绩在我们的文化中非常重要。在GE内部，一旦你进入了公司，你是来自哈佛大学，还是一个不起眼儿的小学校并不重要。因为一旦你进入公司，你现在的表现比你过去的经历更重要。
告诉人们我们的期望值。如果你从事一项新工作，你做得不是太好，没关系，我们知道你在学习，你能追上来。我们希望人们的表现高于一般期望值，工作得很出色。不过期望值不是一成不变的，期望值会随时间而变化。如果你停止学习，一段时间内一直表现平平，而期望值因为竞争的关系，因为客户需求，因为技术进步而上升，而你却不再学习，你就可能被淘汰。要知道在企业，期望值年年上升。如果你今年销售额达到2000万美元，明年就要达到2200万美元，而在接下来的年头，你需要做更多。
如果你停止学习，从个人的角度看这个问题，就像水在涨，而你就站在那里，你不会游泳，就被淹死了。这对你个人和事业来说都是一件坏事。
从公司的角度来看，这是另外一回事。我们看到的不是期望值的上升，而是某些人的表现突然下降，低于期望值很多。
告诉人们：要正确看待成长。有很多人把成长看作跟升迁有关：想得到提升，就得学习，不断成长。但是，如果我对现状很满足，就不需要学习，不需要成长。这是不对的。你从大学毕业，不意味着你就可以停止学习。你应该终生进行学习。如果你想有所作为，完全发挥自己的潜能；如果你要进步，比人们所期望的成长得更快，如果你想成为一个中国大公司的CEO，或是一个大跨国公司的CEO，你就要比别人成长得快，要学习如何更快地表现出业绩。这是我们公司关于学习和业绩的简单明了的规则。
存在全球经理人共享的准则吗？无论你是在中国学习管理一个国家，还是在美国学习管理一家公司，领导的原则都是普遍适用的，一个强有力的文化的基本元素都是相通的。共享的价值观对我们来说非常重要。GE的共享价值观，主要是指诚信、业绩和追求变革。我们想要的就是把事情做得更好。
岗位内部轮换有什么意义？**我们为人们提供很多出色表现的机会，能做到最好。我们有20多个全球性的业务集团。我曾经在其中的6个业务部门干过，包括飞机发动机集团、动力系统集团、医疗系统集团等等。我们有很多机会去从事挑战极限的工作，富有挑战性的工作，以及从来没有想过的重大工作。
在GE的110年历史中，我们总共只有9位董事长。这对于一家产业公司来说是个骄人的纪录。在20世纪二、三十年代成为我们第二位董事长的欧文·杨，就是个非常成功的领导人。甚至当时很多政治家想鼓动他出马竞选美国总统，但是他拒绝了。所以说我们在杰克.韦尔奇之前就有优秀的领导人，在他之后也有优秀的领导人。我们之所以能做到这一点是因为我们对他们进行培训和发展。杰克·韦尔奇和我们的现任领导人杰夫·伊梅尔特，都是从GE开始他们的职业生涯。我们不是