经销商经营实务手册.docx

第一章 经销商的基础知识
第一节 经销商基础知识
1.1经销商的定义
（一）经销商的定义
（二）经销商和代理商的区别
1.2中国经销商的产生
（一）产生背景
（二）经销商的产生过程
（三）中国经销商获得发展的原因
1.3经销商的发展历程
（一）“旺铺型”经销商阶段
（二）“二批型”经销商阶段
（三）“终端型”经销商阶段
1.4经销商的经营特性
（一）独家经销商
（二）非独家经销商
（三）专营经销商
1.5经销商的类型
（一）监工型经销商
（二）管家型经销商
（三）智者型经销商
（四）经销商的启示
1.6厂家对经销商的分类选择
（一）厂家对经销商的选择标准
（二）厂家的需求重点
（三）厂家在产品销售各个阶段的经销商问题
1.7生产商与经销商的对比区别
（一）单兵作战与群体作战
（二）资产安全与未来发展
（三）赢利模式和营销模式
（四）社会地位
（五）学习观
第二节 经销商的创新盈利模式
2.1经销商传统赢利模式分析
（一）企业盈利模式分类
（二）经销商现有盈利模式分类
2.2经销商采取新赢利模式的必要性和急迫性
（一）难以持续盈利
（二）经营过程受厂家的影响较大
（三）无法适应通路变革的发展方向
（四）业务能力迟缓不前
2.3创新赢利模式的利润来源
（一）以厂家为立足点的利润来源
（二）以同行为立足点的利润来源
（三）以员工为立足点的利润来源
2.4经销商代理促销活动设计
（一）厂家线下促销
（二）经销商代理促销活动设计
（三）对经销商的益处
2.5经销商代理开发新经销商
（一）厂家开发新经销商的原因
（二）厂家开发新经销商的问题
（三）区域经销商开发代理
（四）经验总结

第三节 经销商存在的价值
3．1经销商在流通领域的功能
（一）经销商的基本功能
（二）经销商实现其功能的手段
3．2经销商在渠道中掌握的优势
（一）资本
（二）观念
（三）品牌与商誉
（四）关系
（五）渠道与网点
（六）人力资源
（七）服务
3．3经销商与企业资产安全

（一）渠道扁平化对资产安全的影响
（二）重新强化经销商的作用
3.4厂商承担经销商功能的可行性分析
（一）非本土化作战的高风险
（二）业务人员本身的技能水平问题
（三）企业领导的管理能力与水平
（四）高成本
（五）经销商的抵制与破坏
3.5新大经销商制度
（一）早期大经销商
（二）通路扁平化给企业造成的影响
（三）新大经销商制度
第四节 新竞争形势下经销商的困境
4．1经销商面临的新竞争环境
（一）外资连锁企业进入
（二）中国大型商超迅速发展
（三）国际经销商
（四）同行竞争
（五）新兴的电子商务网站
4.2经销商的赢利能力下降的原因
（一）外部因素
（二）内部因素
4.3经销商的人事管理障碍
（一）战略的缺失
（二）经销商老板的心态
（三）家族的影响
4.4经销商的学习障碍
（一）适宜经销商的书籍有限
（二）经销商水平限制
（三）内容的贴近程度
（四）售卖方式
（五）内容的章节
（六）现学现用
（七）对经销商的心理缺乏把握
（八）书的售价
4.5经销商如何改变自己适应新环境
（一）转变思维方式，告别传统高利润模式走向社会平均利润
（二）加强自己的营运能力
（三）经销商品牌运营增值

第五节 经销商对生产企业及产品的选择
5.1如何鉴别招商中厂家的真实信息
（一）不要过于相信平面媒体上的招商广告
（二）谨防对经销商要求很低的招商广告
（三）不要被正规注册文件所迷惑
（四）谨防赢利模式过于明确的招商项目
（五）谨防适用范围过广的新产品
（六）谨防市场指导方案不符合标准的招商项目
（七）谨防产品销售易上手的招商项目
5.2经销商如何通过考察样本市场选择厂家
（一）保持适合的心态
（二）考察方法
（三）考察对象
5.3引进新产品的前提条件
（一）正确认识经销商的核心作用
（二）在战略规划内引进新产品
（三）做活产品所需要的资源够不够
（四）是否给自己留有退路
5.4经销商如何选择新产品
（一）自身状况需要开发新产品
（二）品质为先
（三）具备产品组合的概念
（四）具备资源环境匹配度的概念
5.5经销商选择新产品的技巧
（一）好产品的标准
（二）经销商选择新产品的技巧
5.6多方面分析新产品的市场空间
（一）常规意义上的分析办法
（二）通过检测企业的营销手段和筹备状况来分析新产品的市场空间
5.7新产品如何融入到现有产品组合
（一）接受新产品的原则
（二）新产品的融合
5.8切忌采取全区域全渠道的新品推进策略
（一）容易造成虚销
（二）容易造成积压
（三）容易导致价格透明度提高
（四）退出障碍增加
（五）经营风险增加
（六）员工情绪易受影响
（七）易产生渠道间矛盾
5.9经销商如何将新产品转变为新利润来源
（一）学习
（二）让厂家承担更多的渠道进入费用
（三）厂家高层的关注
（四）充分利用现场会
（五）安全
（六）借此实现与厂家的战略性合作伙伴关系
5.10经销商怎样建立新产品的撤退预防机制
（一）事前注意获取产品信息
（二）时刻保持与厂家联系
（三）建立适当的盈利思维
（四）掌控下游
（五）掌控库存
（六）保持与厂家分公司之间的信息流畅
5.11经销商撤退产品技巧
（一）经销商该如何撤退产品
（二）经销商回收产品应遵循的原则
第六节 经销商与生产企业的合作细节
6.1厂商关系的优化
（一）与厂商共同进行市场规划
（二及时了解厂家的年度发展战略
（三）帮助厂家解决问题
（四）帮助厂家节约市场费用
（五）向厂家学习
6．2经销商如何与厂家高层建立融洽关系
（一）如何接触厂家高层
（二）如何写高层报告
（三）高层报告撰写技巧
6．3经销商如何与厂家市场部建立融洽关系
（一）厂家市场部的功能与作用
（二）与市场部合作可获得的利益
（三）经销商与厂家市场部的合作方式
6．4经销商如何与厂家驻地机构建立融洽关系
（一）厂家驻地机构的功能
（二）厂家驻地机构对经销商的影响
（三）经销商与厂家驻地机构的关系误区
（四）建立融洽关系带来的收益
（五）与驻地机构各层人员建立良好关系的方法

6．5经销商如何与厂家业务人员有效沟通
（一）与厂家业务人员的沟通障碍
（二）与厂家业务人员的沟通方式
6．6经销商如何争取厂商的市场支持
（一）经销商申请市场费用现状
（二）厂家的市场费用拨付特点
（三）经销商如何争取厂家的市场费用
（四）无法争取到市场支持怎么办
6．7经销商如何向厂家学习内部化管理
（一）经销商学习内部化管理的必要性
（二）经销商如何向厂家学习内部化管理
6．8经销商如何了解到真实的厂家现状
（一）生产厂家的事故原因
（二）经销商的事故监测点
6．9经销商如何应对厂家的违约
6．10经销商如何应对厂家的产品质量事故

（一）经销商在产品质量事故发生时的错误观念
（二）经销商积极处理质量事故可获得的收益
6．11经销商如何应对厂家的年终压货
（一）了解年末厂家向经销商压货的原因
（二）经销商应对措施
（一）库存管理的问题
（二）图形法库存管理
6．12建立有效的市场情报系统
（一）情报系统的作用
（二）情报收集现状
（三）有效情报系统的建立
6.13发挥互联网络作用
（一）经销商网络利用率低的原因
（二）内部管理及业务运营采用的常规手段
（三）借助网络提升工作效率
6.14突发性配送管理
（一）问题分析
（二）解决方法
第七节 经销商下线客户的管理
7.1经销商如何找到有潜力的下游客户
（一）经销商的渠道建设
（二）选择优质下游客户的过程
7.2二批商功能分类
（一）二批商功能分类
（二）功能分类的收益
7.3经销商的二批商管理
（一）二批商管理的关键点
（二）经销商管理二批商的过程
(三)创新二批商管理
7.4 经销商的小终端管理
（一）小终端的商业价值
（二）小终端管理过程
(三) 小终端的整合
7.5经销商利用下线管理库存
（一）经销商面临的库存问题
（二）库存问题解决方法
7.6经销商如何打造封闭终端
（一）拓展封闭终端的原因
（二）封闭终端的形式
（三）经销商封闭终端开发管理
第八节 经销商社会形象建设
8.1新时期的经销商资源需求
（一）经销商需要的各项资源
（二）经销商解决资源窘况的手段
8.2经销商的战略管理
（一）制定经销商战略的三个前提
（二）制定经销商战略的两个基本因素
（三）经销商的战略实例
8.3经销商如何提高自己的社会形象
（一）经销商社会形象现状
（二）如何提升经销商社会形象
（三）案例：经销商对于政治因素的不同态度及后果
8.4经销商如何利用媒体资源
（一）媒体宣传对于经销商的价值
（二）经销商进行媒体宣传的必要性
（三）经销商的媒体宣传
8.5经销商如何自建产品品牌
（一）经销商自建品牌的趋势
（二）经销商自建品牌的误区
（三）经销商品牌化可获得的收益
（四）经销商做品牌的成本
（五）经销商的品牌建设
第九节 经销商公司的经营安全
9.1经销商的安全保障机制
（一）威胁经销商的不安全因素
（二）建立安全保障机制
9.2经销商如何应对行业性产品质量事故
（一）行业事故概述
（二）应对措施
9.3经销商如何应对厂家竞争对手的促销活动
（一）传统的应对方式
（二）低成本应对方式
9.4经销商如何应对厂家变故
（一）厂家变故对经销商造成的影响
（二）应对措施
9.5经销商如何解决回款问题
（一）回款难的原因
（二）解决回款难的问题
9.6经销商切忌组建进货联盟
（一）纯粹的利益驱动结合体容易分裂
（二）缺乏有效的监督
（三）影响经销商在厂家心目中的地位
（四）给自己增加麻烦
9.7区域经销商的联合
（一）单体经销商面临的问题
（二）建立经销商群体组织

第十节，市场经营绩效的提升
10.1节假日促销活动的设计
10.2如何找出隐形亏损产品
10.3滞销商品的商机
10.4如何有效处理及利用质量事故
10.5撤退产品如何做市场
10.6竞争对手搞促销活动时该怎么办
10.7经销商公司的应收款管理

经销商老板对经营问题的思考
11.1经销商差异化经营概要
11.2厂家的市场空间与经销商的赢利空间
11.3传统渠道与现代终端的平衡

样章：

7.1 下线客户的管理

饮料经销商陈总得到两个消息：一是某著名的食品饮料企业A公司即将全力推出一种新的功能饮料，依照A公司一直以来的大手笔市场推广方式和已推产品的市场高度成活率，这支产品很可能成为市场上的一匹黑马；二是A公司在B城市的传统渠道经销商因经营管理不善，亏损严重，规模实力已大不如以前，A公司有撤换之意。
获悉这两种情况后，陈总迅速联系A公司，接过了A公司新产品在B市的代理权。拿到代理权后，陈总明白，简单地把新产品投铺下去，它不会自己生存和发展。但是考虑到自己的推广资源和精力都有限，不可能面面俱到，所以陈总决定把二批商们发动起来，让他们配合新产品的推广工作。陈总针对新产品的推广设计了一个详细的推广方案，在首批订单到货后，通过A公司在B市的驻地办事处，他掌握了当地二批商的资料，并召集二批商们开了一次会，向他们下发了新产品的推广计划。二批商们纷纷表示愿意配合他的计划。于是陈总开始全面铺货。
然而一个月之后，陈总发现，这个新产品的销量与自己原先的期望值相差甚远，甚至在某些市场上根本看不到这个产品上市。陈总非常困惑，调查发现，原来这些二批商并没有按照自己的推广方案去执行。陈总感到很苦恼，如何来有效地管理这些二批商，让他们能切实配合自己，成了摆在陈总面前一个迫切需要解决的问题。
【问题点】 经销商如何有效管理下线

案 例

7.1 经销商对下游客户的选择
1．经销商的渠道建设
经销商的渠道资源是由众多的下游客户（主要是二批商或是分销商）组成的，这些下游客户的数量和质量，决定了该经销商所拥有的渠道资源质量，以及未来的发展空间。
为了确保渠道资源的质量和提升有效使用率，经销商需要关注两方面的工作：一是不断的增加新的下游客户数量，持续地把一些优秀的二批商整编到自己的旗下；二是设法提升现有下游客户的水平，提升双方之间的配合度和对接效率，减少不必要的摩擦和内耗。这两方面的工作，是经销商的渠道建设工作的重点。
经销商在渠道建设工作上需要不断地投入和维护。不过，经销商的财力、物力、人力乃至精力都是有限的，不可能对所有的下游客户全部进行投入和维护工作，必然是有针对性有选择性地进行，争取有限费用的投入达到较好的产出回报。所以，经销商需要对内控的下游客户进行等级划分，有侧重地进行资源投入。
选择有潜力的下游客户，必须进行相关的调查了解工作，筛选出符合基本条件的下游客户，然后在此基础上再展开相关的改造提升或是开发工作。总而言之，就是要立足当前市场情况，考虑到未来发展状况，对这些有潜力的下游客户，重点对待，重点投入，以确保当前销量的迅速提升和长远利益回报。
2．选择优质下游客户的过程
那么，经销商如何在下游客户中选择出有潜力的优质客户，特别是在刚进入某个新行业初期该怎么选择下游客户呢？具体做法分为两步，先从现有的销售资料中入手，然后设计方法，进行实际的调查走访和接触。
（1）现有资料分析
这个办法主要用于对现有客户的价值评估，分析方法是调用先前的销售资料，设计检测标准，逐一进行统计分析，相关的检测步骤如下。
1）进货分析。
— 进货频率（分为：一次/月，二次/月，三次/月，四次以上/月）
— 平均单次进货金额
— 进购产品的组合，尤其是检测其高毛利的产品占比
— 退换货的记录，尤其需要分析其退换货的原因所在，的确是产品本身的问题，还是因为其错误进货，或是缺乏销售能力而导致的退换货。
进货分析是最基础、也是评判下游客户质量最简单的办法，从以上几点粗选出基本客户名单。
2）产品推广。为了保持在当地市场的活跃度，同时为了优化产品线中的赢利模式，经销商每月都有新产品推出。而新产品的成败与否，首先要看二批商的接受状况，所以，对新产品的资料分析也很重要。同样以销售台账为基础，经销商需要分析出在每批新产品到货时，各二批商的进货量。
一般来说，能够接受经销商的意见，在每次新产品面市时能较好进购的，属于样板二批商。而那些不肯进新产品，坚持等到新产品有较大市场之后再进货的二批商，改造较困难，需要付出很高的改造成本。
3）账款往来分析。账款往来分析主要用于检测经销商与各下游客户之间的应收款状况，分析每位客户的账龄、额度及频率，也就是明确应收账款是否存在拖延，以及拖延的时间和原因。
账款拖延分析一方面可以检测该下游客户的实力，另外一方面也可以检测该下游客户的诚信度。
4）意外事故防范。经销商日常运作中经常会遇到意外事故，最常见的是出现商品质量事故。在发生产品质量事故时，优质的下游客户应该是积极妥善处理问题，而不是一味地向上游经销商推脱责任。
（2）调查走访
上一步骤主要从现有资料中分析当前的二批商情况，进行一个基本分类。下一步则需要进行实际的走访工作，尤其在进军新领域时，需要开发新的合作客户，就要依靠走访来寻找和调查客户，然后对其中较为合适的二批商开展开发工作。调查走访的方式有四种
1）直接上门。直接上门主要了解四个方面：
— 员工的素质、员工之间的配合程度以及员工和分销商之间的关系。
团队是否协调是决定下游分销商是否具有实力的重要指标。另外，员工的素质容易体现在言谈举止上，了解较为简单。
— 内务和送货车辆的整洁程度。
内务的整洁程度最能反映出下游分销商的管理思维和水平，如果门面设置杂乱，则该分销商的经营和发展规划则往往不尽人意。
— 夫妻俩之间的融洽程度。
绝大多数二批商为私营经营，其中又以夫妻联合经营为多，夫妻感情融洽程度与生意的发展有着必然的联系，不好的夫妻关系容易影响生意的经营与发展。
— 分销商管理层的思维取向。
管理层是乐观积极主动型，还是消极型，是否有努力发展的的强烈欲望，还是仅仅安于现状，一般来说，那些乐观主动，有强烈发展欲望的下游客户是较好的选择。
2）以下家的名义进行调查了解。以合作定货等名义，观察二批商的反应速度、服务态度和处理方式，看其是否具备一个商业机构的基本素质。
3）向同行及众零售店主调查了解。群众的眼睛是雪亮的，对其的评价也更具客观性和真实性。尤其是众多零售商都能一致看好的二批商，说明其市场基础比较坚实，也具有一定的品牌积累，生意的发展必然较为稳健，二批商的生意稳定，经销商的生意稳定就有了根基。
4）参加各类厂家组织的产品推荐会和学习会。通过这种方法，从中留心观察各下游客户的现场表现。很多厂家会把这类会议放到各个市场来举行，会议中除了厂家的产品推广活动外，一般都会安排一些学习培训的内容，这时就要留意观察参会的下游客户对学习培训的态度，学习心态很大程度上决定了一个商人的发展速度，善于学习、勤于学习的客户有更大的发展潜力。
在通过资料分析和实际走访这两步后，可以基本分列出客户特性和价值度的排序，从中选出部分有潜力的客户，再进行定型工作。
作为经销商，在与下游客户的合作过程中，尤其是面对这些有潜力的优质客户，不一定只是一个商品销售商的身份和角色，还可以考虑以一个生意和管理顾问的身份来展开与这些下游客户的合作，其成效是事半功倍的。
7．2 二批商类型
1．二批商功能分类
为了对二批商二级批发商）进行有效管理，提升合作收益，控制管理成本，做到有针对性的有效投入，经销商可以按照功能区分的模式管理二批商。
所谓功能区分的二批商管理模式，就是按照市场战略部署的需要，深度调查了解每位二批商的特点、优势与劣势，按照各自所能发挥的突出功能，来划分定义每位二批商的市场功能所在。二批商可以分为如下几种类型（如表8-1所示）。
表8-1 二批商分类
二批商分类
二批商特点
核心二批商
忠诚度较好，销量较高且稳定，是主要的分销力量
样板二批商
销量不一定很大，但配合度好，服从性高，执行力较强
开发型二批商
主管的沟通能力强，有着较好的渠道，终端开发能力
竞争型二批商
竞争性思维方式，对竞争的关注度比赢利还要高
新品型二批商
对新产品感兴趣，容易接受新产品，并愿意去推广
2．功能分类的收益
按照功能来区分二批商，经销商的收益有以下几点。
1）确保在整体上的赢利。虽然某些二批商可能无法带来赢利，但却有力地确保了经销商整体上的赢利。
2）形成对自己的保护体系。经销商可以利用二批商去对抗或是展开竞争活动，尽量不要把自己推到竞争第一线。
3）在一定程度上实现用二批商来管理二批商，通过样板二批商所树立的正面作用影响其他二批商。
4）利用部分二批商对新产品推广的兴趣和能力，将他们作为新产品推广的突破点。
5）优化资源投入。经销商对二批商是有资源投入的，但资源是有限的，不可能平均分配。
不同的二批商，所关注的利益点不一样，资源投入的形式也不能一样，而按照功能来区别二批商，便于经销商按照各二批商功能和价值体现形式的不同，有的放矢地进行资源投入，以取得最大的投入回报率。
7．3 经销商的二批商管理概要
一般来说，经销商的能力很少能覆盖到全部终端，绝大多数的经销商需要依靠二批商来实现市场分销与管理，因此对二批商的管理，是经销商的一项重要工作。没有手下的二批商，经销商就没有与厂家谈判的资本。此外，对二批商的管理是否到位，又会直接影响到对厂家的市场投入的争取。
1．二批商管理的关键点
无论采取何种方式对二批商进行管理，经销商都要持之以恒将管理方式形成制度坚持下去。简单来说，维系经销商和二批商之间的关系无外乎一个“利”字，没有利益产出就没有基础，但经销商和二批商之间的合作不能单纯依靠“利”字。总的来说，应该以利润作为基础，再结合感情维系，让二批商切身体会到跟随这个经销商不仅能够赢利，还能有更多收获。简单的物质利益每个经销商都能给予，只有通过综合的利益形式才能紧密联系经销商与二批商的合作关系，然后才能谈及管理和运用。
2．经销商管理二批商的过程
经销商对二批商的管理从宏观上需要紧抓利益，从微观上则需要规范管理过程形成完善的制度。而二批商管理模式的形成过程，包括建立关系、发现需求和进行销售三个步骤。
（1）建立关系
1）确立目标和方向。经销商首先自己必须做出清楚的定位，即期望自己发展成为一个什么样的经销商，是专业性经销商还是看中对区域的高度覆盖能力，是注重长远发展还是更注重短期利益进账。
在业务管理工作中，各项工作应以定位为核心展开，不能只顾短期的销售利益，而是要从着眼建设一套属于自己适应自己的分销网络来调配工作。在具体的市场动作中，则要有意识的培养符合自己定位的二批商，及时剔除不符合自己发展定位的二批商。
2）建立完善的档案系统，并保持更新。有效的档案系统不仅是进行市场规划管理、考核员工工作的工具，还是包装展现自己的最好手段。很多时候在与二批商接触时，这是最短时间体现经销规模和实力的快捷有效方式。
3多级互访制度。在业务人员日常业务性走访的基础上，业务主管和经销商也要定期地进行二批商拜访，了解二批商的需求和意见，及时做出调整，杜绝因个别业务人员的个人素质或者操作方式而引发的负面影响。
4）帮助二批商提升操作水平。许多经销商、二批商的对外市场操作经验和对内管理经验都是自己摸索、自己积累的，这中间需要相当长的时间跨度和一定的事故教训，必然会造成许多不必要的经济损失。在这一点上，经销商由于在实战经验上相对比较丰富，完全可以传授一些行之有效的经验给二批商，还可以联合厂家进行一些专项培训工作，提升二批商的操作水平，避免二批商出现大的经营风险。
5）关心二批商的利益。在进行二批商走访时留意二批商的赢利情况，对赢利能力较差的二批商进行专项分析研究，指出问题所在，帮助二批商提升赢利能力。
6）帮助二批商规避风险。市场竞争是非常残酷的，作为先行者，经销商有较好的预见判断能力，应该及时与相关二批商进行沟通，让其规避风险，同时也能体现出对二批商的关心。
（2）发现需求
1）把握市场行情问题。由于资金及销售渠道有限，若是二批商进购产品出现失误，产品滞销，对于资金有限的二批商来说，损失很大。
2）管理问题。二批商从业时间一般要比经销商短，且在管理方面学习提升的机会更少，在对内部人员管理和业务管理问题方面往往还处于比较低的水平，这也是增加二批商内耗，同时对二批商的资源利用有效率的提升也是个瓶颈。
3）发展方向的问题。许多二批商都不满足于现有发展，试图向经销商发展，独立与厂家接上线，做一级经销商，可从二批商到经销商这一步很难迈过，不但需要实力，更需要许多策略、思维上的提升。
4）产品事故的处理问题。流水线批量生产出来的产品，难免会出现质量问题，在消费者的维权意识的增加，政府部门对假冒伪劣产品的稽查处罚力度越来越大的背景下，二批商在遇到产品事故问题时，万一处理不当，将会给自己带来巨大的损失。
5）下游客户管理问题。二批商也有下游客户，有零售终端、有直接消费者，甚至还有些封闭终端或渠道，如何有效的管理运用好这些下游客户，也需要一定的技术。
（3）进行销售
以上所述的五点是困扰二批商的主要方面，也就是二批商的需求。发现二批商的需求，经销商才能进行有效的销售。
相对厂家来说，经销商在满足二批商的需求上有着更有利的优势。因为厂家对二批商来说，距离太远，角度也存在一定问题，缺乏适合二批商的管理方式及经验，而且缺乏精力和时间来帮助二批商解决这些问题。经销商的优势体现在以下三点：
1）经销商与二批商距离最近，有相近的价值观，视角趋于一致，沟通起来较为容易；
2）解决问题的成本很低。因为经销上经常和二批商们接触，不需要单独新增资源为二批商们解决问题，在平时的沟通中就可以实现目的。
3）方案成熟。二批商遇到的问题基本上经销商也都遇到过，经销商完全可以把一些较为成熟的模式和解决方案对二批商进行复制和指导。
7.4 小终端管理
小终端就是通常所说的“笼仔档”、“夫妻档”，也包括分布在三四级市场的小商店、小超市。这些小终端也是经销商下线客户的重要组成部分。
1．小终端的商业价值
（1）小终端是终端销售的重要组成部分
小终端店面虽小，但是却是终端销售的重要组成部分。经销商若是缺乏足够的技巧和方法，很难对其进行管理，花费在小终端上的人力成本就会相当高。
（2）对经销商忠诚度较高的小终端对经销商的产品推广至关重要
小终端一旦具备忠诚度，理货、宣传品布设等工作就可由小终端完成，结款的效率也将大大提升。
2．小终端管理过程
小终端管理的关键是通过解决小终端面临的问题，提高小终端的忠诚度。
（1）小终端面临的问题
经销商首先要找出并分类小终端面临的问题，帮助解决这些问题并最终提升他们的忠诚度。通常，小终端在经营活动中常常遇到以下几方面的问题：
1）防盗。绝大多数小店都有被盗窃的经历，不但货物被盗，店内现金也容易被盗。
2）商品价格错乱。因为商品数量多，且产品更新频率越来越快，许多新货的价格店主自己都容易将商品价格混淆，出现错卖的情况。有时让其他人临时照看店面，价格更容易出现错乱。
3）店内的票据单据遗失。尽管小店的规模小，但是也和其他社会成员和团体之间有着紧密的往来。例如，供应商、需要送货的客户、街道办事处、工商税务、各厂家的业务员等等这些来往中有不少文件单据的产生，如各类送货电话、客户电话、发票、单据、凭证等。小店主由于极少有文件分类管理意识，对于这些票据单据随意摆放，需要的时候难以找到，给工作带来不便。
这三点就是困扰小店主的问题所在，若是帮助小店主解决了这些问题，必然能换来店主对该业务人员的好感，好感的积累就是忠诚度，有了忠诚度，就能解决业务人员在小终端的时间成本问题，从而从总体上提升业务效率，获得更大的销量。
（2）帮助小终端解决问题
针对以上三个问题，经销商可以通过向店主赠送分离式报警器、专用的价格分类记录本和文件票据整理箱的形式来帮助店主解决问题。
在解决此类问题时，要注意除了产品之外经销商与客户之间还有看不见的“人际关系”纽带。经销商要维护好这种隐形关系，只有帮客户解决客户本身存在的问题，客户才有可能更好地为经销商自己解决问题。
7.5 经销商利用下线管理库存
1．经销商面临的库存问题
经销商基本都会遇到以下几方面关于库存的问题，尤其是做传统流通渠道的经销商。
（1）库存占据大量周转资金
对于经销商来说，随着自身的发展，库存越来越大，周转资金都成为了存货，导致经销商资金周转困难，甚至影响到正常运营。
控制压缩库存就能减少占压资金，但前提是经销商要对下线客户的进货要求（数量、品种、进货频率）做到精确把握，而这一点往往很难做到，因而只能在无法确认下线客户的动态进货需求状况的情况下，通过充足的备货来保障客户的进货需求。
（2）库存不能有效地向下游转移
经销商的销售工作在一定程度上就是不断地把库存转移到下线客户，从经销商的仓库逐级转移到分销仓库，转移到二批商仓库，压到终端，与消费者见面，才能产生真正的销售，才能带来资金回转。
但是，让库存转移及时，及时填补下线客户仓库的空余库位和手头的流动资金却很困难。因为经销商无法精确把握每位下线客户的库位容量、压货时间等具体情况。在实际情况中，经销商对下线客户销售工作中的指向性不明确，只是在单方面的进行销售，而没有清楚把握客户的动态需求状况，许多工作带有很大的盲目性，不但工作效率低，而且还会造成一定的资源浪费。
（3）销售旺季备货不足
在销售旺季前，一些生产厂家会出台各式短期性进货奖励政策，目的在于吸引经销商在短期内集中资金进行储备性进货，然后再将这些进货奖励政策颁布给其下线客户，争取在渠道里、在终端里尽可能地压满货，吸空资金，不给竞争对手留下空间。因此，经销商往往要保证库存在销售旺季到来前达到最大。
但是，经销商却不能准确把握下线的进货数量。在绝大多数情况下，经销商都是根据经验来预估，根据这个预估量向厂家安排进货。假如预估量过高，大量的货下线无法吸纳，压在经销商仓库里，占用大笔资金，会导致产品的新鲜度降低，直接影响后期的销售。假如预估量过低，下线客户货量不足，就会损失销量，而损失销量就是损失利润。
假如经销商的仓库能根据精确的销售情况调整从厂家的进货量，了解下线客户的动态销售仓库容纳状况，及时准确地进行业务追踪，合理调配人力及储运资源安排送货，那么经销商不但能大大提高资金周转率，减少利息成本，实现商品的快速流通周转，确保商品的新鲜度，而且由于能及时发现下线客户的需求情况，及时补货，能尽可能少地把销售机会留给竞争对手，从整体上提升经销商的人力资源及储运资源的使用效率。
2．库存问题解决方法
要解决经销商的库存问题，就必须运用渠道管理模式。核心点是把下线客户的仓库当成经销商的仓库。那么，如何来做到这一点呢？
（1）每日动态地了解主要下线客户的销售及仓容情况
经销商可以做下线客户资料存档工作，每两到三天就将各主要下线客户的空余仓位及销售情况进行汇总分析，制作成表8-2所示的表格，主动与客户联系，安排储运部门进行货品及送货线路安排，集中送货。
表8-2 下线客户仓库及销售资料
客户编号
A-A-B-18
仓库面积
700平方米
正常使用率
70%

10月15日仓库使用率
65%

在我公司进购的商品名称
我公司商品在客户同类产品线中的占比
我公司产品月均销量
进货频率
安全库存
10月15日检查库存
××牌酱油
30%
200件
半月一次
150件
170件
××牌芝麻油
50%
80件
一月一次
100件
35件
（2）向厂家安排备货
做到合理压库，既保障对下线客户的备货需求，又不至于让自己货太多而导致资金积压严重。
经销商通过综合分析客户资料中各主要下线客户的销售情况和库存情况，就能较为精确地计算出自己仓库的合理库存量，继而计算出对厂家的合理进货数量。特别在旺季备货时，这种制度所发挥的作用更大。
此外，通过每月进行客户销售状况的系统分析，经销商还能检查出竞争对手的介入情况，因为一旦下线客户的销售数据及仓位情况出现明显变化，必然是有竞争对手加大了相关的促销力度或是采取了非常规措施。
（3）销售旺季谨慎备货
前面已经提过，旺季备货是许多经销商的一大难题，但是经销商若能将对下线客户的库存管理与旺季备货量联系起来，这个问题就能得到很好的解决。
经销商需要做的是掌握信息，做好备货。在销售旺季来临前，经销商要做好备货工作的专项调查，了解各主要下线客户的当前仓位状态和最大仓位限度。这样，经销商可以避免盲目的单方面压货，可以精确制定铺货政策，更好地利用厂家所给予的进货奖励政策，铺满渠道。另外还能有效地打击竞争对手，始终把下线客户的仓库补满，最大化吸空下线客户手头的资金，占据其仓储位置。
7.6 经销商如何打造封闭终端
封闭终端，也称特殊销售渠道，即存在某种特殊性的销售渠道，比如可能是采购方式的特殊，可能是使用对象的特殊性，可能是销售场所的特殊性，总体而言，不与常规的公开化进货销售方式相同就是特殊的销售渠道。
1．拓展封闭终端的原因
厂家和终端的压力使得经销商打造封闭终端至关重要。
过去厂家的市场管理工作只到经销商为止，绝少会涉及经销商下面的二批商，更不用说终端，下面的终端也多是分散独立的中小型零售店，经销商们在中间承上启下，起到纽带作用。但随着市场的变化，厂家对市场的管控面越来越广，管理方式越来越先进，控制力度越来越强，越来越多的二批商已经开始听从于厂家，而传统中小型零售终端们现在又逐渐被连锁的现代卖场所取代，传统的零售终端的销量及市场影响力已经大大减弱。
2．封闭终端的形式
目前经销商所熟悉的福利团购，就是一种典型的特殊销售渠道，除此之外，还有一些其他形式的特殊销售渠道。
（1）民政部门的采购
各地的民政部门每年都有一定社会弱势群体的走访安排，例如五保户、孤寡老人、外来务工者、城市低收入者、下岗职工等等，而民政部门去走访这些弱势群体一定会带礼品。一般礼品的范围是日常生活用品及食品。
另外，在发生自然灾害及大型人为灾害的时候，人民群众的生活突然被打乱，衣食住行得不到保障，民政部门这个时候就会代表政府出现，迅速采购调运大量的食品和基本生活用品，作为紧急赈灾物资。
（2）军队的采购
军队有自己独立的采购系统，这套系统一般是为大范围的持续性消耗或是战争状况下所设计的，但在日常状况下，有部分食品或日用品的采购也会在当地进行。军队的日常采购一般分为三个部分，一是军队内部的军人服务社的采购，二是内部大小食堂的日常消耗使用，三是部队在临时进行外出任务执行（小规模演习及小范围配合当地公安部门的小规模行动）时进行的日用品及食品的外部大量购买。由于部队的人数众多，消耗稳定，每次的采购数量是很可观的。
（3）企业内部消费合作社的采购
一些企业的工会为了照顾本单位职工，减少职工的开支，会利用本单位内的场地条件（多为仓库等）设立内部超市，从外采购日常生活用品及食品，以成本价对内部职工销售，或是配套员工的内部购物卷使用，也是单位给员工的一种福利形式。
以上这些特殊销售通路都存在几个共性特点：采购具有不稳定性，对销售服务的要求较高，且基本上都是依靠长期维护渠道，而作为这些存在着特殊采购需求的采购方，也希望能有个较为可靠的供应商，能够满足在紧急情况下的迅速配合。
3．经销商封闭终端开发管理
（1）开发优势
1）厂家因为缺乏当地人脉资源及灵活度的因素，很难进行封闭中端的开发，而现代终端也很少能有渠道和能力挖掘来这些客户，且现代终端多是坐商，销售服务相对较弱，加之备货有限，很难在紧急情况下满足这些特殊客户的要求，所以经销商是封闭终端最合适的供应商。
2）经销商大多在当地拥有较为广泛的人脉网络资源，这是进入特殊终端的必备前提条件，且经销商主要的工作就是销售服务，在仓库发货、车辆运输和装卸等方面有整套的成熟体系，且一般都有较大数量的产品备货，加之经营灵活度高，合作方式可以实行多样化。
（2）开发管理
1）服务为重。这些特殊客户对供应商的需求有两方面，一是产品的需求，二是服务的需求。产品的需求很多供应商和厂家都能满足，但服务的需求较为复杂，因为这涉及快速反应能力、组织运输能力和配合快速装卸能力，甚至灵活的先发货后结算许可，这些比产品价格更重要，在这些方面经销商就有了较大的优势。
2）商洽重点。商洽重点应该放在紧急状态下的快速销售服务，而非日常服务，确定双方的合作关系之后，再商洽日常的一般采购会更加容易。千万不要先谈产品质量和价格，这点根本不是这些特殊的采购方所关心的。
3）人脉资源的正确使用。在具体使用上要有所注意，人脉资源只能在两个方面使用，一是连接采购方接洽人，二是日常的关系维护，而不可作为确立合作关系的主体资源。
4）注意保密。这些特殊销售通路得来不易，经销商应妥善管理，避免客户流失。
5）及早动手。由于这些特殊销售渠道的数量是有限的，宜及早确定合作关系。

思 考

1．经销商选择优质下游客户要遵循哪些步骤？
2．经销商如何按照功能分类二批商，这种分类方式的好处是什么？
3．经销商如何管理二批商？
4．如何提高小终端的忠诚度？
5．经销商面临哪些库存问题，如何解决这些问题？
6．封闭终端有哪些类型，经销商如何开发封闭终端？