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大客户经理业绩评估定性评估标准
（供参考）

建立和保持客户关系
标准：

评估：
. 不满意
大客户经理 没有满足要求――明显需要改进
. 满意
大客户经理 满足了一些要求――有改进的空间和进一步发展的需求
. 好
大客户经理 满足了大多数要求
. 杰出
大客户经理 经验丰富，超过了要求 ―― 其他人的角色典范
客户关系的质量
与客户协作有困难――被认为是傲慢和过度注重本公司的需求。
与客户有良好的关系。能够改进对合作伙伴的了解，采取个性化的谈判和交流方式。
与客户有良好的关系。了解合作伙伴的个性和能力。花时间澄清问题，倾听客户想法，并作出解释。
对合作伙伴的个性和能力极为了解。个性化的谈判和交流方式。客户认为其在解决问题中起到重要作用。
主动性 对客户需求的敏感性
只对客户的具体要求作出反应，缺乏积极主动性。对客户的企业文化了解有限，不相应地调整他 她的工作和谈判方式。
根据客户提出的要求推荐一些新产品和服务。了解并相应地使自己适应客户的企业文化。
积极指导客户，根据新的 客户尚未表达出来的需求提供产品 服务。十分了解客户及其企业文化。相应地调整其推荐建议和工作。
所建议的解决方案对客户的行动计划产生影响。积极指导客户的同时，使建议和谈判方式适应客户的企业文化和生存能力。
影响力
客户认为大客户经理 在交流中是个中间人，而不是解决问题的有价值的伙伴。
与客户建立良好的联系。在某些情况下，被客户要求提供他 她自己的意见。
与客户建立密切的联系。通常被客户要求帮助解决问题。
与客户建立十分密切的关系，通常是私人关系。客户经常向他 她寻求解决问题的帮助和建议。在客户的办公地点有自己的办公室。
知识和能力
标准：

评估：
. 不满意
大客户经理 没有满足要求――明显需要改进
. 满意
大客户经理 满足一些要求――有改进的空间和进一步发展的需求
. 好
大客户经理 满足了大多数要求
. 杰出
大客户经理 经验丰富，超过了要求 ――其他人的角色典范
对客户的了解
对客户缺乏基本的了解。客户明显感到资讯差距。对客户的公司运作没有实际的了解。明显地确定了短期的重点，但只是从本公司的角度出发，只涉及少数领域。
充分了解客户的基本情况。基本了解客户的业务运作。清楚地确定公司的短期重点。

较好地了解客户的详细情况。较好地了解客户的公司和市场。清楚的长期规划和目标。

极为了解客户的详细情况（决策人、决策过程、财务、有关客户的客户的资讯）。极为了解客户的运作和市场。能够很好地解释客户如何获得收入和利润。根据对客户的了解，清楚地确定长期规划和目标。
对产品和服务的了解
对产品和服务缺乏充分了解。不了解长期的规划和重点。不能发现适合客户需求、使公司业绩实现最大化的产品 服务。
对基本的产品和服务有很好的了解。可以提供对客户和本公司都有利的建议。
对许多产品和服务都有很好的了解。能够使产品 服务适合客户需求。有时能够有创造性地利用产品来满足客户的复杂需求，优化本公司的业绩。.
对服务、产品和价格有极好的、极详细的了解。有极好的能力使产品适合客户的需求。从客户的角度注意产品的价值。制定有创意的产品和 服务解决方案，为客户带来额外的价值。
对行业及客户方案的了解
不了解基本的电信投资解决方案。制定投资方案有困难。不能和网络人员进行技术讨论。被认为在技术上不胜任。需要不断地从主管获得支持。
能够通过主管的一些支持，制定基本的 标准化的解决方案和投资方案。对重要的技术解决方案有较好的了解。能够与技术人员交流。
制定较好的解决方案和投资方案。对各种技术方案有较好的了解。有时能够提出有创意和创新的解决方案。在与技术人员讨论时是一个较好的合作伙伴。需要从主管获得有限的支持。
能够制定极为复杂的解决方案。对技术方案有深入的了解。对客户的棘手问题通常能够找到有创造性的解决方案。对技术人员而言是极强的和备受尊重的合作伙伴。
对组织机构和业务流程的了解
对机构缺乏了解。对找到主要的合作伙伴有困难。不能很好地遵守内部业务流程。
了解主要组织单位和合作伙伴的角色作用。对主要业务流程有较好的了解。
对电信公司的机构和内部业务流程有较好的了解。
对机构有极好的了解。能够有效地使用内部业务流程使自身受益.
交流和谈判技能
标准：

评估：
. 不满意
大客户经理 没有满足要求――明显需要发展
. 满意
大客户经理 满足了一些要求――尚有改进空间和进一步发展的需要
. 好
大客户经理 满足了大多数要求
. 杰出
大客户经理 经验丰富，超出了要求――其他人的角色典范
与客户日常对话
制定会议方案和倾听客户意见方面有困难。根据日程举行会议和从与客户的会议中得出正确结论有困难。不能够提问。
准备充分，可以倾听客户意见。制定较好的会议 会谈方案并遵守。得出正确的结论。
与客户一起研究主要的问题并得出正确的结论。有良好的表达，能够探索问题，并实现大多数预期的结果。如果需要，可成功地超越他 她的领域 专业。
把会议作为调查研究主要问题的一个机会。将相关结果用于分析和进一步的研究。很容易根据新的资料数据调整会议 会谈议程。能够通过建立对目标和利益的共识与客户建立联结。
口头演讲 交流
表现出很低的说服力 自信。拘泥于事先准备好的材料，不能对问题提供富于逻辑性的回答。
进行准备充分的演示。能够控制材料，对问题提供有逻辑性的回答。应对武断和挑衅行为方面有困难。
自信地进行准备充分的演示。在面对反对意见 问题时，能够讨论问题和事实。能够解释复杂的问题。.
能够在大型会议上轻松地进行演示。确保谈判采取一种能够产生清楚结论的建设性的、基于事实的对话形式。对复杂问题提供极好的解释。能够处理挑衅行为。
书面交流 演示材料
只能在主管的强有力的支持下，才能为演示 谈判组织和准备材料。
在主管的有限支持下，准备有条理的演示 演示材料。
在主管的支持下，为演示 谈判组织和准备材料
能够组织和准备富于逻辑性的演示和谈判材料的论点。实际上不需要主管的支持。
客户计划的质量
没有包括客户计划的全部重要元素。表现出缺乏长期规划 目标。客户计划由本公司利益驱动，不考虑客户的业务需求只提供基本的服务，只对客户表明的需求作出反应。对公司缺乏具体目标及总体的价值定位。
包括了客户计划的大多数重要元素。试图与客户共同制定长期规划 目标。根据公司的目标制定行动计划，有时考虑客户的业务需求。在重要方面提供全面的观点，有时采取自己的倡议）。未达到本公司和客户的可测量目标（包括定量目标）。
在长期规划 目标的基础上，保持客户计划内容完整全面，经常更新。制定行动计划时，从大多数领域的全面观点考虑，包括很多新的举措。确定清楚和可测量的目标及其预期效果。
根据和客户共同制定的清楚的长期规划和目标，制定全面和最新的客户计划。根据对客户业务需求的深入了解，考虑总体关系和明智的举措 制定合理的行动计划。
解决问题
标准：

评估：
. 不满意
大客户经理 没有满足要求――明显需要发展
. 满意
大客户经理 满足了一些要求――尚有改进空间和进一步发展的需要
. 好
大客户经理 满足了大多数要求
. 杰出
大客户经理 经验丰富，超出了要求――其他人的角色典范
发现找到问题
对重要问题的调查只起到有限的作用。对客户情况缺乏更广泛的了解。在发现问题时通常需要获得支持。不能超越基本的 标准化的解决方案。
通过从主管获得一些支持，可了解重要、及自己专业以外的问题。提出的解决方案主要是标准化的。了解客户的主要情况。
发现主要的、以及自己专业以外的问题和机会。有时能够超越标准化的解决方案。对客户的情况有全面的了解。
带来新的见解 ――将问题向前推进一步 － 包括自己专业以外的问题。非常频繁地提出创新的解决方案。对客户的情况有全面的了解，包括超出电信方面的情况（适应客户的业务策略和背景情况）。
收集信息和数据
找到必要的资料有困难――包括通过传统的资料来源。拥有的客户资料不完整。
通过传统资料来源找到必需的资料和信息。拥有大多数重要的客户资料。
通过非标准化的资料来源找到资料和信息。高效地使用传统资料来源。收集完整的客户资料。
不断发现新的资料和信息来源及处理它们的新方式。收集通常只供内部使用的独特的客户资料
协调、解决问题并最终做出结论的能力
只能通过主管强有力的支持才能组织问题。在发现分析结果和事实所关联的问题方面有困难。需要强化训练.
可通过从他人获得极少的支持而组织问题。可通过从主管获得一些支持，而发现发现分析结果和事实所关联的基本问题。
能够通过所需的信息和分析来组织问题。制定较好的、可付诸实施的推荐方案。
能够通过所需的信息和分析结果独立地组织问题。在早期发现分析结果和事实所关联的问题。为管理层和其他大客户经理成员提供强有力的支持。
分析技能
对主要分析结果了解有限。需要从主管获得大力支持。进行基本的计算有问题。

通过很少的支持进行预先界定好的分析。提供充足的分析文献资料。进行更复杂的计算有困难。
能够准备和进行有可靠材料支持的复杂分析。数字计算能力强。
制定新的分析方式、简化分析方法。提供可靠的材料支持分析结果。致力于解决问题。
业务常识和业务洞察力
提出的方案 建议缺乏深刻见解，不可能 或难于实施。需要持续的督导。
一般能提供有充分根据的业务建议，避免制定不现实的计划。
有好的洞察力，能够不使问题复杂化而解决问题。
对具体解决方案的商业含义有极好的了解。发现有效的、实施起来简便易行的解决方案。视野广泛，能够发现合理的解决方案。
管理技能和领导能力
标准：

评估：
. 不满意
大客户经理 没有满足要求――明显需要发展
. 满意
大客户经理 满足了一些要求――尚有改进空间和进一步发展的需要
. 好
大客户经理 满足了大多数要求
. 杰出
大客户经理 经验丰富，超出了要求――其他人的角色典范
管理自身行为
对完成任务所需的时间估计不当。不能提供完整的最终产品。不能在适当的时间从机构的其他人寻求帮助。需要不断的密切督导。
一般能够按时完成任务。工作结果正确并能进行较好的介绍和演示。需要定期的管理。
根据事先约定组织工作和完成任务。所做工作通常比预期的多，从而带来额外的价值。按时完成所有的工作。
在制定好的材料或工作计划中发现不足之处，能够做额外的工作。所做的工作超出对他 她的预期。极快地完成分配的任务并保持高质量。
团队领导能力
通常将有关问题或客户需求的议题的各部分内容分散到大客户经理小组成员中，但却不通过小组的整体努力去发现需求和行动方案。极弱的领导能力――不注重小组成员的发展，通过发号施令进行管理。大家不愿意与他 她的一起工作。
在制定客户计划时与大客户经理小组分担一些工作。有时使整个小组参与解决有关具体客户需求的问题。将小组成员作为下属而不是合作伙伴。
在大多数有关客户需求和公司目标，包括发现活动范围和制定客户计划方面，让大客户经理小组参与工作。花时间指导小组成员；努力将他们作为合作伙伴对待。
让整个大客户经理小组参与思考有关客户需求和公司目标方面的问题。将每个人作为平等的合作伙伴对待。对小组成员提供积极的指导，支持其发展――已发展了数名大客户经理。大家通常愿意向他 她征求意见，喜欢和他 她一起工作。
与公司内部（其他部门）的合作
引起与其他部门的矛盾。实现目标有问题。被认为无能和傲慢――大家不愿意和他 她一起工作。
与主要合作伙伴有较好的关系。能够无需发生冲突和矛盾完成大多数任务。
与主要合作伙伴有非常好的关系。能够有效地解决复杂的问题。有时带动机构的其他人一起解决客户问题。
与机构建立和保持非同寻常的良好关系，被机构视为能干和职业化的合作伙伴。积极地激发和带动大家解决客户问题。