生产与运作管理课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产与运作管理,实务,天津国土资源和房屋职业学院 工商系,秦鸿雏制作,2016.8,P.1,沈飞汽车的“敏捷式”经营,有一次沈飞汽车获得某大城市急需公交汽车的信息。公司有关,部门仅用一周时间便制定出投标方案，及时送达招标方。尽管招标,方认为“沈飞”的方案最完善、可行，但因种种原因，最终还是当地,的一家企业中标。他们虽然没有中标，但由此看到了城市公交汽车,的发展前景。公司总经理王时伟在回沈的途中，就酝酿成熟了打一,场快速争夺战的方案。王总回到公司后，统一了决策层的认识便立,即组织实施。结果仅用了一个多月的时间就按既定方案研制出,SF-,Q 6100,城市公交汽车的 样车。随后他们把样车开到招标方所在地,使招标方十分惊讶。招标方对他们的锲而不舍的精神和快速应变实,力给予了高度的评价。因为招标方看到中标单位当时仍在“纸上谈,兵”。两相比较促使了招标方改变了初衷，当即宣布订购一批沈飞,客车。,1996,年,11,月他 们根据市场调研获得的信息，仅用,16,天时间便,研制出,SFQ6110F,型低地板城市公交车。在用户评审会上许多用户,导论 现代生产运作管理概论,一、开篇案例,对此车给予了充分的肯定，唯独重庆的用户根据山城的特点提出了,一种新的公交车的设想。他们根据重庆方面的建议，组织设计人员,连夜研究，终于形成了,SFQ6110 EF,型客车的设计方案。这一方案,得到了重庆方面的首肯。于是他们又组织试制人员昼夜赶班仅用,14,天时间就打造出,SFQ6110 EF,客车的样车，创造了新车研制时间最,短、质量最好的记录。重庆方面对这一信息开始抱有怀疑态度，,到沈阳看到崭新客车后深表佩服，并签订了订购,95,辆的合同。这种,公交客车问世的消息不胫而走，天津、杭州、成都、福州、大连,、深圳等大城市闻讯而至，争相订购。“沈飞”牌 城市公交快车由,此打开了局面，成为企业近两年新的利润增长点。,为推行“敏捷式”生产他们采取了一系列措施,（,1,）培养了一批能适应这种经营方式的管理人员和工程技术。,（,2,投资购置计算机、三维工作站，全面使用,CAD,系统实现设计,、工艺、供应、生产等部门计算机联网，达到多部门高度平行交叉,作业，工作效率显著提高。,（,3,）改善管理使一切工作制度化、规范化、责任明确、奖惩严明,，调动员工积极性，创造性得到充分发挥。,导论 现代生产运作管理概论,背景：为重新夺回美国制造业的世界领先地位，美国政府把制,造业发展战略目标瞄向,21,世纪。在国防部的资助下，由通用汽车公,司、波音公司、,IBM,、德州仪器公司、摩托罗拉等,15,家著名大公司,和国防部代表共,20,人组成了核心研究队伍,组织了百余家公司。此项,研究历时三年，于,1994,年底提出了,21,世纪制造企业战略,。既能,体现国防部与工业界各自的特殊利益，又能获取他们共同利益的一,种新的生产方式，即敏捷制造。,敏捷制造概念,敏捷制造强调企业快速响应市场的变化，根据市场需要能够,在最短时间内，以最短的交货期最经济的方式按用户需求生产出,用户满意的具有竞争力的产品，它形成了许多先进的生产技术和,管理方式。如：敏捷虚拟无边界组织、敏捷化产品设计、,MRP,和,ERP,导论 现代生产运作管理概论,敏捷制造单元基本结构,数据库,单元控制器,加工系统,物流系统,智能代理,internet,Intranet,敏捷制造的三个要素,1.,具有许多柔性的、先,进的、实用的制造技术,2.,拥有高素质的劳动者,3.,企业之间及企业内部,灵活的管理。,具备以上三要素，方,可实现对顾客要求的产,品和服务的迅速响应。,导论 现代生产运作管理概论,请回答，沈飞汽车为什么积极推行“敏捷式”经营？,“敏捷式”这种经营方式的主要特点是：以市场为导向，企业的,各项工作，各个环节立足一个“快”字，以快节奏与时间赛跑，抢占,市场制高点。“沈飞”从军工企业中脱胎而出，打着计划经济的烙印,，表现为竞争意识薄弱、时间观念不强、工作效率低影响企业发展,，,怎麽办呢？,积极推行“敏捷式”经营方式。,上述事实告诉我们掌握现代生产运作管理理论并应用于生产运,营实践，可以提高企业的市场竞争能力，延长企业生产系统生命周,期使企业不断地运行。,结,论,导论 现代生产运作管理概论,（一）生产与运作管理课程是讲授如何将企业的生产要素合理,配置、使用、以便高效地创造出产品和服务的科学。它在企业全部,管理活动中处于,核心的地位,。,（二）生产与运作管理是经济与管理类学生必修的,核心课程。,（三）在运作管理领域有许多,职业机会,。具体职位有生产计划,主管、生产计划员、质量管理主管、质管专员、仓库主任、仓库保,管员、统计、资料、核算员、车间主任、班组长（领班、拉长）等,面向生产管理一线具有一定管理思想和技能的,中、基层管理者。,（一）生产运作活动概念：生产与运作活动是一个“投入,变换,产出的”过程，即投入一定的资源经过一系列多种形式的变换，,使其价值增值最后以某种形式的产出提供给社会的过程。,二、为什么要学习生产与运作管理,三、生产运作管理概念,导论现代生产运营管理概论,（二）,对生产与运作管理,（,production and operatios management,）,的理解。,1.,传统的生产观念，过去人们认为生产是对生产制造过程的研,究，主要是对有形产品的生产制造过程的计划、组织和控制。,2.,生产概念的扩张，随着社会的经济的发展使社会专业化程度,提高而形成许多服务性行业，从这个意义上说，生产既包括有形产,品的制造，也包括无形产品,服务的提供。使国内外生产管理学,界对,“,生产,”,的理解进一步深化，其深化的体现如下：,（,1对于制造业而言生产概念与过去有较大的不同,生产系统,的前伸和后延使生产活动覆盖范围扩展。,（,2,）已经开始把服务业的运作作为生产系统重要方面进行研究,并提出新的管理理论和方法,新的生产与运作系统管理。,（,3,）为符合汉语习惯，把英文译成,“,生产与运作管理,”,或,“,运,作管理,”,对营利性组织，也可译为,“,运营管理,”,。,服务业也是一种生产方式，它的产品是提供服务。,比如 麦当劳的作业过程（见下图）,顾客下单柜台经理下指令烘烤师操作蜂鸣器报响此时小,面包正在加热和撒作料与前者同步把肉并放入小面包中完成全部,工作。尽管顾客很多需要品种也多但是麦当劳绝不会让你排队等候,很久，这是典型的多品种小批量的定制生产。,需要现代生产观念,导论 现代生产运营管理概论,模块一 生产运营系统,肉,/,鱼馅饼的,成批烹制,小面包的,成批加热,小面包成批,加作料,汉堡包的,制作和包装,顾客下单,支付,放入柜台,保温,箱,3.,生产运作管理，实现经营目标是指为，有效利用资源，对企业,的生产与运作的过程进行计划、组织、控制，生产出社会需要、,市场需求的产品或服务的管理活动的总称。,模块一 生产,运营,模块一 生产运营系统系统模块一 生产运营系统,导 现代生产运营管理概论,模块一 生产运营系统,导论 现代生产运营管理概念,模块一 生产,运营,模块一 生产运营系统系统模块一 生产运营系统,导 现代生产运营管理概论,3.,生产运作管理，实现经营目标是指为，有效利用资源，对企业的生产与运作的过程进行计划、组织、控制，生产出社会需要、,市场需求的产品或服务的管理活动的总称。,（三）生产运作管理的内容和目标,1.,内容,（,1,）,生产与运营战略,-,为实现总体战略而制定的生产与运,内容,营系统的行动纲领。,（,2,）生产与运营计划,-,指导企业的计划生产纲领性文件。,市场研究与综合计划，含市场调查、预测与综合计划的制订。,主生产计划，即生产大纲，是对全年生产进行综合平衡，对设,备能力、劳动力等进行平衡，也就是所谓的定盘子。这个环节需要,落实到每一具体产品品种的安排。,模块一 生产运营系统,导论 现代生产运营管理概念,导论 现代生产运营管理概念,生产作业计划。这是生产运作计划的执行计划。它要求对每一,产品品种的各种零部件的生产都给出非常细致的物料需求安排。,作业分配。它起到计划微调的作用，使各项工作落到实处。,生产能力计划。它使计划从生产能力的角度能够落实下来。,（,3,）生产与运营组织,-,生产组织结构 及其时间组织和空间组织等,（,4,）生产与运营控制,-,生产计划执行中监督、检查、调节和校正,2.,目标,：生产与运行管理的目标是高效、低耗、灵活、清洁、准,时地生产合格产品或提供满意服务。,3.,作用,（,1,）生产与运作是企业价值链的主要环节非营利组织产出的价,值,对社会的价值 营利组织产出的价值,顾客原意支付的价格,（,2,）生产与运作是企业市场链的主要活动。,（,3,）生产与运作管理是构成企业核心竞争力的关键内容。,生产与运作管理基础认知,任务一 认知生产与运作管理,（一）生产运作,从一般意义上讲，生产运作是一切社会组织将它的输入转化为,输出的过程，是一个投入一定的资源，经过生产运作系统转化，使,其价值增加，最后以某种形式的产出，提供给社会的过程。,或理解为是指设计、运行和不断改进生产系统和供应链，以创,造出有竞争力的产品和服务的过程。,（下页图示）,（二）生产运作系统,1.,系统的含义,系统是由两个以上既相互区别又相互作用的、能完成某一功能,的单元之间的有机结合。用数学函数式可表达为,项目一,一、生产与运作管理的基本概念,式中,S:,系统,An:,单元元素,【,或称一个子系统,】,（,n 2,）,S=f(A1,，,A2,，,A3,，,An),项目一 生产与运作管理基础认知,由两个或两个以上元素组成,系统形成的条件 系统应保持相对稳定,系统具有特定的功能,从系统观点来考察,生产运作,，可以将企业中从事生产运作活动,的,子系统称之为,生产运作系统。应强调的是，企业生产运作系统有,狭义和广义之分。,狭义的生产运作系统，有时也称为,制造系统,，是指直接进行产,品的生产加工或实现劳务的过程，其工作直接决定着产品或劳务产,出的类型、数量、质量和生产运作费用。广义的生产运作系统除上述内容外，一般认为还应包括企业中,的研究开发、生产运作的供应与保证、生产运作计划与控制等子系,统。,运营管理概念,任务一 认知生产与运作管理,生产与运作管理基础认知,设备,技术,信息,能源,土地,1,2,3,4,5,产出,产品,服务,实施信息反馈,顾客或用户的参与,生产与运作过程示意图,变换过程,投入,人力,物料,项目一,生产与运作管理基础认知,项目一 生产与运作管理基础认知,任务一 认识生产与运作管理,（三）生产运作管理,生产运作管理定义是指为实现经营目标，有效利用各种资源，对企业生产与运作的过程进行计划、组织、控制，生产出满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动总称,二、生产运作管理的内容,生产运作管理的内容包括对生产运作系统的设计和运行管理,（一）系统设计是新系统的物理设计阶段。根据,系统分析,阶段所确定的新系统的,逻辑模型,、功能要求，在用户提供的环境条件下，设计出一个能在计算机网络环境上实施的方案，即建立新系,统的物理模型。,（二）运行管理 是指生产与运作活动的计划、组织和控制过程。,生产与运作管理基础认知,项目一 生产与运作管理基础认知,任务一 认识生产与运作管理,（三）生产运作管理,生产运作管理内容,系统设计,作用：对其生产运作管理系统具有先天性的决,定影响，是该系统战略基本内容之一。,内容：产品或服务的选择和设计、生产运作,设施的地点选择布置、能力规划、服务交付系统的设计和工作的设计,。,运行管理,作用：对企业生产与运作过程进行计划、组织,对企 业生产与运作的过程进行计划、组织、控制，,、控制满足社会需要和市场的需求。,内容：需求预测、生产与运作计划和能力计划,项目管理,编制、库存管理、作业调度日常控制、,项目一 生产与运作管理基础认知,任务一 认识生产与运作管理,目标概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满,意服务。,（一）高效。以最少的人力、物力和财力消耗，迅速地生产满足,用户需要的产品和提供优质服务。,（二）灵活。能很快地的适应市场变化，生产不同的品种或提供,不同的服务和开发新品种或新服务。提高系统的柔性,（三）准时。在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的,产品和零件或服务，以杜绝超量生产消灭无效劳动和浪费，达到用,三、生产运营管理的目标,企业,低耗,低成本,价格竟争,优势,争取更多,用户,回馈,高效,项目一 生产与运作管理基础认知,任务一 认识生产与运作管理,最小的投入实现最大产出的目的。,（四）清洁。在生产过程中，节约原材料和能源，淘汰有毒原材,料降低所有废弃物数量和毒性，在产品生产、使用和报废处理过程,中，对环境的污染和破坏最小。,合格产品,满意服务,当前，市场对企业的要求包括五个方面：,1.,时间（,T,）交货期要短而准,2.,质量（,Q,）满足顾客对产品产品和服务质量要求,3.,成本（,C,）产品在形成过程中和用户使用过程中成本都要低,4.,服务（,S,）除产品外还要提供相关服务,5.,环境 （,E,）对环境的保护程度,（五）合格产品和满意服务,质量,衡量其质量,的指标,有形产品,质量指标,无形产品,质量指标,项目一 生产与运作管理基础认知,任务一 认识生产与运作管理,任务一 认识生产与运作管理,对生产运作类型划分可以从不同角度进行。,（一）,根据生产性质,不同而把企业生产分为两大类：,1.,加工制造性（物质生产型）以以产出有形物质产品为特征。,2.,服务性（或劳动服务型）以产出无形产品（服务）为特征。,3.,加工制造型生产和服务性生产的主要特点与区别。,（二）,按生产工艺特点,不同，制造性生产可分为两大类：,1.,离散型生产，是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能,，最后形成产品的生产形式。,即加工装配生产。如汽车、家用电器等产品。,2.,连续型生产，是指将物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形,态和性能，最后形成产品的生产形式。即流程式生产，如制药、炼油、水泥等产品生产,3.,离散型生产和连续型生产的主要特点与区别。,项目一 生产与运作管理基础认知,四、生产运作的类型,项目一 生产与运作管理基础认知,任务一 认识生产与运作管理,制造性生产与服务性生产的主要特点与区别,项目,加工制造型生产,服务性生产,产品,有形,无形生产率,可较准确确定,难以测定,质量标准,可建立,难以建立，以顾客满意为标准,与顾客接触程度,低,高,产品调节,可以通过库存加以调节,不能通过库存调节,响应需求的周期,较长,较短,服务范围,较广，可为全国国际市场服务,主要服务于有限区域内,设施,规模较大,规模较小,汽车生产（制造性生产）流程示意图,P.19,压力加工,车身装配,油漆,内部装饰,锻造,热处理,机械加工,自动,装配线,机加工,热处理,熔化,工序,浇铸,油漆,变速箱,装配,发动机,装配,底盘装配,轮胎装配,试验,工序,车身安装,总装线,车桥装配,最,后,试,验,制造模型,压铸,汽车生产（制造性生产）流程图,服务性运作流程图,P.21,项目一 生产与运作管理基础认知,依据下列条件以流程图方式设计,一个计算电费的演算法,开始,S,N3,结束,印出应缴,费数,n,100,？,输 入 用电数,S,（,N,100,）,41003,是,否,1.,若用电在,100,度以内每度,3,元,2.100,度以上超过的部分每度,4,元,解：如左图所示,服务性运作流程图,业务流程图,任务一 认识生产与运作管理,项目,加工装配式生产,流程式生产,产品品种数,较多,较少,原材料品种数,较多,较少,自动化程度,较低,较高,设备布置的柔性,较高,较低,生产能力,较小,较大,扩从能力的周期,较短,较长,对设备可靠性的要求,较低,较高,对设备维护保养的要求较低,较高,在制品库存,较多,较少,副产品,较多,较少,密集类型,劳动力密集,资本密集,项目一 生产与运作管理基础认知,连续型（流程式）生产与离散型（加工装配式）生产的比较,项目一 生产与运作管理基础认知,任务一 认识生产与运作管理,开始,并行开始,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,并行结束,结束,步骤,5,步骤,5,棒材下料,板材下料,生产前准备,粗车,精车,铣,磨,装配工序,检验 入库,文件,P.26,项目一 生产与运作管理基础认知,加工装配式生产流程图,任务一 认识生产与运作管理,3.,加工制造型生产和流程式生产的主要,特点和区别,。,概念解释：机床的柔性 是指其适应加工对象的能力。机床的,柔性包括空间上的柔性（如设备布置的柔性）和时间上的柔性,。,连续型（流程式）生产流程图,备料,投料,粉碎,反应罐,制片,包装,入库,P.27,项目一 生产与运作管理基础认知,项目一 生产与运作管理基础认知,（三）,根据生产计划来源,不同而把企业生产分为两大类：,1.,订货型生产（,make-to-order,）根据用户订单的具体要求组织,产品设计和生产的一种生产方式（模具、船舶等）,MTO,2.,备货型生产（,make-to-stock,）在对市场需求进行科学预测的,基础上、有计划地进行产品研发和生产的一种生产方式。,MTS,各自,特点和区别,（见教材分析）,补充资料：,根据生产品种、产量,不同而把企业生产分为三种类型：,1.,少品种大量大批生产。生产稳定、效率高、成本低、管理简单,2.,中量（成批）生产（又可分为大批、中批、小批生产）,3.,多品种少量（单件小批）生产,各自,特点和区别,任务一 认识生产与运作管理,项目一 生产与运作管理基础认知,任务一 认识生产与运作管理,3.,订货型生产与备货型生产的主要特点与区别,订货型生产,MTO,备货型生产,MTS,按用户要求生产，标准化程度低 产品不必维持成品库存和分销,有标准产品、预测驱动、补充成品仓库、标准化程度高,产品需求,难以预测,可以预测,订货时由双方谈判商定,可事先确定,交货期,很重要，订货时确定,不重要,由成品库随时供货,设备,多采用通用设备,多采用专用高效设备,人员,多种操作技能人员,专业化人员,优点,生产效率高，用户订货提前期短,缺点,库存水平高，难以满足个性化需求,满足个性化需求程度高,库存水平低,生产效率低，用户订货提前期长,项目,产品,价格,项目,大量生产,中量生产,少量生产,产品种类,少,较多,多,工作地专业化程度,高,较高,低,工艺装备,专用设备,专用与通用设备相结合,多为通用设备,设备布置,按工艺流程（对象专业化原则）布置,产品加工周期,短,较长,长,作业的弹性,小,较大,大,生产管理的重点,作业标准的制定,员工技能的提高合理组织生产,生产效率,高,较高,低,单件生产成本,低,较高,高,自动化连续程度,高,较高,低,补充资料：,大量生产、中量生产和少量生产的主要特点与区别,部分按机群布置部分按工艺流程布置,生产批量的制定；产品更换准备工作,多按机群式,(,工艺专业化原则,),布置,项目一 生产与运作管理基础认知,任务一 认识生产与运作管理,1.,优点：个性化程度低,MTS,预测驱动 管理效率高，对顾客订货提前期短。,2.,缺点：个性化需求满足程度低，,库存水平高,1.,优点：个性化程度高即个性化需求满足程度高,MTO,订单驱动 库存水平低,2.,缺点：管理效率低,订货提前期长,4.,为兼顾顾客的个性化要求、订货提前期和企业的生产过程效率和库存水平，可以将,MTS,和,MTO,组合成各种不同的生产方式，其关键在于确定两种生产方式的分离点，称其,为“备货订货分离点”（,customer order decoupling point,CODP,）。,（,1,）,从顾客视角看,，随着,CODP,的左移（往上游生产阶段移动），产品的个性化程度,备货型,订货型,标准化程度高,标准化程度低,项目一 生产与运作管理基础认知,任务一 认识生产与运作管理,越来越高，对顾客的响应时间（订货提前期）越来越长。顾客需要在订货提前期和个性,化选择上进行权衡，个性化程度越高的产品，等待的时间就越长。,DTO,（按订单研发）,和,STO,（按订单销售）是两个极端，,DTO,生产方式的产品个性化程度最高，等待的时,间最长；,STO,生产方式的产品个性化程度最低，等待的时间最短；反过来随着,CODP,的,右移（往下游生产阶段移动），则相反。,（,2,）,从企业视角看，,随着,CODP,的右移，零件和产品的库存增加，生产管理相对简化,，管理效率提高；随着,CODP,的左移则相反。,项目一 生产与运作管理基础认知,任务一 认识生产与运作管理,制,造,企,业,研发,设计,采购,加工,装配,发送,顾,客,按订单销售（,STO,）,按订单装配（,ATO,）,按订单加工（,FTO,）,按订单采购（,PTO,）,按订单设计（,ETO,）,按订单研发（,DTO,）,高,低,管理效率,高,低,短,长,库存量,订货提前期,高,低,备货订货分离点,备货型生产,订货型生产,备货型生产与订货型生产的结合,个性化程度,订货型生产,备货型生产,订货型生产,备货型生产,项目一 生产与运作管理基础认知,任务一 认识生产与运作管理,5.,各分离点的实体意义：,在实体上，,CODP,点是存放已经完成部分工作量的信息产品或（和）实体原材料、零,部件的地方。,按订单销售（,STO,）存放的是产成品,/,顾客下订单 对实体产品不再加工 发运产品。,按订单装配（,ATO,）存放的是完成加工的零部件,/,按订单组装成产品 发运到指定地。,按订单加工（,FTO,）存放的是已采购到的原材料,/,得到顾客订单 将原材料加工成零,部件 组装成产品 发运到顾客指定地点。,按订单采购（,PTO,）存放的是完成设计的产品图纸和工艺文件,/,得到顾客订单 按订,单采购原材料加工成零部件 组装成产品 发运到顾客指定地点。,按订单设计（,ETO,）存放的是类似产品的设计和工艺文件,/,得到顾客订单 按用户要,求修改设计或从新设计产品和工艺 继续完成类似于,PTO,的工作。,按订单研发（,DTO,）则,CODP,点只存储现有的人才和知识,/,经研究和试验研制出新的,项目一 生产与运作管理基础认知,任务一 认识生产与运作管理,产品,，,然后才能进行设计、采购、加工、装配、发运等活动。,6.,举例说明备货型生产和订货型生产组合成的不同生产方式,制造业运作实例,服务业运作实例,按订单销售（,STO,）,顾客在企业的产成品中选择需要的标准型，某规格的自行车，即可发运。,中小型餐馆附设的外卖成品炒菜,按订单装配（,ATO,）,零部件已制造成型或采购到货，顾客从企业现有的车把中确定一款组装成产品,STO,。,顾客按菜单点菜，拿到菜单 只要用备好的材料和半成品炒菜（组装）,ATO,按订单加工（,FTO,）,材料采购完成，按顾客提出车斜梁应有固定充气筒装置、车架壁厚加大要求加工零部件,顾客不仅点菜，还有特定的制作要求（手工还是机器加工）。,FTO,按订单采购（,PTO,）,产品设计已完成，顾客提出采购指定的车锁车座及气筒进行加工和装配,顾客不仅点菜，而且对原材料有特定,按订单设计（,ETO,）,按顾客提出比赛用车的性能、使用环境、质,为客户设计与众不同的宴席,ETO,按订单研发（,DTO,）,顾客提出月球车项目，研发及其下游生产阶段都是按照顾客特定要求进行的,按特定要求研制一种新菜。,DTO,量要求，由企业进行设计以及下游生产,的要求（如对鸡的点杀）,PTO,项目一 生产与运作管理基础认知,任务一 认识生产与运作管理,（二）服务性运作,（,1,）按是否提供有形,产品分类,1.,服务性运作的分类,（非制造性生产运作）（,2,）按顾客是否参与,分类,纯劳务运作,-,不提供任何有形产品。,一般劳务运作,-,提供有形商品。,顾客参与的服务运作,顾客不参与的服务运作,（,3,）按资本劳动密集,程度分类,大量资本密集服务也称服务工厂,大量劳务密集服务，也称服务作坊,专业劳务密集服务，也称专业化服务,专业资本密集服务，也称大众化服务,项目一 生产与运作管理基础认知,任务一 认识生产与运作管理,参考资料：,资本密集型产业,。,指在单位产品成本中，,资本成本,与劳动成本相比所占比重较大，每个劳动者所占用,的,固定资本,和,流动资本,金额较高的产业。,劳动密集型产业,指进行生产主要依靠大量使用劳动力，而对技术和设备的依赖程度低的产业。,服务工厂式企业如：航空企业、运输企业、旅馆、度假胜地及娱乐场所等。专业性,服务式企业如：医生、会计师、建筑师等。服务作坊式企业如：医院、机动车修理厂、,其他维修服务等。大众化服务式企业如：零售业、批发业、学校、商业银行零售业务等。,项目一 生产与运作管理基础认知,任务二 生产与运作管理的历史发展,一、生产运作管理的产生,作为一种管理理论，它和,18,世纪,60,年代工场手工业向工厂制造的过度密切相关，产,业革命始于,18,世纪,70,年代的英国，随后扩展到欧洲，,19,世纪传到美国。产业革命形成的,大机器生产不同于原来分散经营的手工业作坊，它需要把劳动者、劳动工具和劳动对象,集中在工厂这一特定空间，共同进行生产。,1776,年亚当斯密系统论证了劳动分工 的三个,基本经济优点：,1.,重复单项作业可使技能或熟练程度得到提高，减少因为工作变换而损,失的劳动时间，作业专门化会促使人们发明新机器和新工具。这可以说是生产运作管理,理论的起始。,二、生产运作管理的发展,项目一 生产与运作管理基础认知,（五）生产运营管理的指导原则：,坚持以市场为导向按需生产,讲求经济效益兼顾社会,效益,实施科学管理。,生产与运营的发展简史（见下页表格）,亚当,.,斯密,巴贝奇,弗雷德里克 莉莲,.,吉尔布雷斯 弗兰克,泰罗,亨利甘特 亨利福特 乔治,.,埃尔顿,W.,休哈特 乔志,.,丹齐克,梅奥,任务二 生产与运作管理的历史发展,时间（世纪、年）,内容,创始人,生产运作管理,1776,劳动分工,亚当,斯密,18,世纪,70,年代,1790,零件互换性,埃尔,.,惠特尼,工业革命,1832,分工和分配制度,巴贝奇,传统 放任管理,1911,科学管理原理,泰罗,19,世纪末,-20,1911,动作研究,莉莲,.,吉尔布雷斯,世纪,40,年代,1912,甘特图,甘特,科学管理,1913,流水生产线,福特,1915,1930,库存管理模型,霍桑试验,F.W,哈里斯,梅奥,20,世纪,30,年代,人际关系学说,1935,质量统计方法,W.,休哈特等,20,世纪,50,年代,1947,线性规划,乔志,.,丹齐克,决策模型与,20,世纪,50,年代,自动化,很多人,管理科学,20,世纪,60,年代,定量工具的广泛应用,很多人,20,世纪,70,年代,MRP,工具的产生,很多人,20,世纪,70,年代,20,世纪,80,年代,JIT TQC,等广泛应用,很多人,日本制造商影响,20,世纪,90,年代,因特网的广泛应用,很多人,现代管理,21,世纪,供应链管理,/,虚拟企业,很多人,1,2,3,4,5,产 生,发 展,项目一 生产与运作管理基础认知,任务三 生产运作战略管理,（一）企业战略,1.,战略的含义,2.,企业战略的内涵、层次和管理的内容,（二）生产运作战略,1.,生产运作战略的含义 （,1,）生产运作的总体战略。,2.,生产运作战略的内容 （,2,）产品的设计与研发。,（,3,）生产运作系统的设计与维护。,一、企业战略与生产运作战略,二、生产运作战略的制定,项目一 生产与运作管理基础认知,任务三 认识生产与运作管理,（,1,）政治环境,（,2,）法律环境,1.,外部环境（,3,）经济环境,（,4,）科技环境,（,5,）市场环境,（,6,）资源环境,（,1,）企业经营战略及其他职能战略,2.,内部条件,（,2,）企业能力,（二）制定生产运作战略的基点,常见基点如下：,质量的竞争战略、柔性的竞争战略、核心竟争力战略、生产集成化方式的竞争战略、时间的竞争战略,（一）制定生产运作战略的影响因素,项目一 生产与运作管理基础认知,任务三 认识生产与运作管理,（三）制定生产运作战略的步骤,1.,生产系统与细分市场的需求；,2.,确定生产方式；,3.,生产,/,外购；,4.,发展供应链合作网络；,5.,生产运作战略的执行与评价,（四）制定生产运作战略的基本过程,1.,成本,2.,产品质量的可靠性,3.,交货速度,4.,交货可靠性,5.,对需求变化的应变能力,6.,柔性和新产品的引入速度,7.,其他与特定产品有关的标准,三、生产运作战略的竞争重点,资料,集成制造系统,(Computer Integrated Making System,，简称,CIMS),又称计算机综合,制造系统，在这个系统中，集成化的全局效应更为明显。在产品生命周期中，各项作业,都已有了其相应的计算机辅助系统，如计算机辅助设计,(CAD),、计算机辅助制造,(CAM),、计算机辅助工艺规划,(CAPP),、计算机辅助测试,(CAT),、计算机辅助质量控制,(CAQ),等,。,项目二 设施选址及布置,ren,任务一 选址基础认知,1.,设施是为某种需要而建立的机构、系统、组织、建筑等。,2.,设备是指可供企业在生产中长期使用,并在反复使用中基本保持原有实物形态和功,能的劳动资料和物质资料的总称。,3.,设备与设施的区别，设备是单一的,设施是成系统的,由多套设备组成,.,设备以机电,为主,设施范围较广,如企业设施、道路设施、排水设施等。,按小组，由组长组织分析案例,选址是不可逆转的初始决策，关系到企业成本和效益，是生产运作策略的重要内容,1.,选址对投资的影响,新建工厂或服务设施需要大量资金投入。,（,1,）建设地点不同，投资多寡差别很大（,2,）选址错误，则难以挽救，倒闭风险很大。,预备知识,导引案例,一、设施选址的重要性,项目二 设施选址及布置,任务一 选址基础认知,2.,选址对生产成本的影响,不同的选址会影响到提供产品和服务的成本。,设施建在离原材料生产较近的地方物流成本较低；反之相反。,3.,选址对环境的影响,决策者只看重经济效益则必然会牺牲环境质量。,对高能耗高污染企业的选址尤其要处理好企业经济效益与社会效益的关系。,4.,选址对职工生活和工作积极性的影响。,1.,劳动力状况,不同地区的劳动力数量、素质、工资水平等不同选址时须对其考虑,（,1,）劳动力成本是劳动密集型企业经营成本中十分重要的组成部分；（,2,）劳动力资,源的可获取性。（,1,）能源的可得性（能够得到）,2.,原材料供应状况（,2,）能源的稳定性（稳定供给）,（,3,）原材料采购成本（原材料采购成本占产品成本的比重较大）,3.,企业产品性质,二、设施选址的影响因素,（,1,）从企业交给客户产品或服务的费用大小方面考虑选址。,（,2,）从企业交给客户产品或服务的及时性方面考虑选址。,项目二 设施选址及布置,任务一 选址基础认知,（,1,）企业一切经营活动离不开交通运输，交通便利能使物料和人,4.,交通便利因素 准时到达需要的地点，使生产活动正常进行。,（,2,）企业横向一体化的发展更需要交通便利。,地势及利用状况、地质条件会影响建设投资。,（,1,）地理 地价是影响投资重要因素。,5.,自然条件 选址要考虑集聚效应。,（,2,）气候因素，产品要求和生产工艺的需要。,6.,政治法律环境,8.,科技水平,高科技企业应建立在科技人才集中地，便于招募和利用人才。,7.,社会文化环境,（,1,）某地区文化价值观念要影响生产活动，如作业时间、待遇等,（,2,）通过当地消费文化观念影响企业的产品市场需求。,项目二 设施选址及布置,任务一 选址基础认知,选位,选择哪个区域，是选址的大致方向。,选址决策包括,三、设施选址的步骤,定址,具体选择适当的地点，确定区域后选择具体位置。,选址通常包括如下步骤：,第一步、分析企业历史背景，确定企业战略目标。,第二步、建立相应的评价指标体系。,第三步、提供被选方案。,第四步、对候选方案进行评价。,项目二 设施选址及布置,任务二 选址评价方法,常用的评价选址决策的方法有：,1.,量本利分析法、,2.,因素评价法、,3.,线性规划运输问题算法、,4.,仿真法,用来评价不同的选址方案。,一、量本利分析法,产量,成本,FC,2,厂址,2,的固定成本,FC,1,厂址,1,的固定成本,TC,1,厂址,1,的总成本,两种方案的量本利比较,V,0,R,（销售收入）,V,1,V2,TC,2,厂址,2,的总成本,项目二 设施选址及布置,任务二 选址评价方法,例题,2-1,嘉利公司老板对市区的三个地点进行考察的结果如表所示,问题,（,1,）每个地点每月赢利,8000,元时的销售量应是多大？,（,2,）若预计,A,、,B,、,C,三个地点的月销售量分别为,20 000,、,12 000,和,15 000,时，那,个地点的盈利最高？,提示：,Q -,盈亏平衡点对应的产量，,C-,总成本，,C,f,固定成本，,C,u,-,单位变动成本,Q -,产品生产量或销售量,C=Cf+Cu Q,获取利润,B,的产（销）量公式,Q,B,=,方案,项目,劳动力和材料成本,售价,房租与设备成本,地点,A,地点,B,地点,C,1.2,元,1.2,元,1.2,元,2,元,2,元,2,元,4800,元,/,月,4100,元,/,月,4500,元,/,月,*,B+C,f,P-C,u,项目二 设施选址及布置,任务二 选址评价方法,1.,因素评价法含义，是一种既考虑定量因素有考虑定性因素的用以支持设施选址的,方法。,选址方案涉及许多因素，而每种因素对决策目标的作用不同，因此，,选址问题可以,看成多目标决策问题。,2.,因素评价法的操作步骤,（,1,）明确必要因素,总和为,1,的权重系数,（,2,）分配权重,分别分配给不同因素的最高分,二、因素评价法,项目二 设施选址及布置,任务二 选址评价方法,1.,线性规划运输问题算法介绍,一个工厂或一个服务设施仅有一个原材料供应点时，得到最优的选址方案较容易,只要将供应点的原材料生产成本,加上,从原材料供应点到该工厂或服务设施的运输,成本，就可以计算供应成本。,通过计算所有备选厂址（服务设施）的供应成本，经过比较，就可得出最优的选,址方案。,当一个问题涉及多个供应地运输货物到多个需要地时，问题变得复杂了。这时需采用,线性规划运输问题算法，如多个工厂、多个分销中心 选址问题。,三、线性规划运输问题算法,2.,问题目标：将,n,件货物运到,m,个目的地的成本最小化。,约束条件：始点的实际输出不能超过其产出能力，终点的实际输入不能超过其接受能力或需求。,项目二 设施选址及布置,任务二 选址评价方法,例题,2-4,假设在,C,、,D,方案中选,D,为新增工厂,1.D,行,N,1,列交叉处费用最小为,7.08,，可以建立关系，以,D,工厂的能力（,1250,）给,N,1,400,台，此时满足了,N,1,而且,D,工厂剩余输出能力,850,台（,1250-400,）,.,结论：,2.,找次小成本数为,7.15,万元，在,B,行,N,4,列交叉处。此时,N,4,需要,600,台，,B,工厂可供给,550,台，,B,工厂不再考虑而,N,4,仍差,50,台（,600-550,）,.,结论：,3.,找到剩余成本的最小数为,7.20,万元在,D,行,N2,交叉处。从,1,项可知,D,有,850,台可供输出,给,N,2,800,台，,N,2,的,800,得到满足不再考虑，,D,仍有,50,台剩余。,结论：,N1,已满足不再考虑,D,工厂能力剩余,850,台，可供其他中心,B,的,550,台输出不再考虑,N,4,还差,50,台未满足,N,2,的,800,得到满足不再考虑,D,仍有,50,台剩余。,项目二 设施选址及布置,任务二 选址评价方法,4.,把,D,剩余的,50,台给,N,4,，,满足,N,4,不再考虑,N,4,，,D,工厂输出完不再考虑。,结论：,5.,把,A,的,700,台给,N,3,，,满足,N,3,，不再考虑,A,，不再考虑,N