企业营销渠道管理概论.docx

标题用小二号字，宋体
强化营销渠道管理 提高企业经济效益
——对常州梅特勒—托利多称重设备有限公司营销渠道管理的调查
学号
四号字，宋体
常州广播电视大学 02秋经管班 郑建琪 027020870

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对制造商来说，营销渠道的建设是企业营销战略的重要组成部分，它直接决定了企业产品市场的开拓，决定了企业产品的最终销售，也就直接决定着企业的经济效益。我国企业长期受计划经济的影响，,市场终端组织的形态单一,批发组织有的仍然沿用传统的国营采购供应站形式,企业在营销渠道组织上缺乏对成员的选择余地,营销渠道管理大多处于松散的契约合同管理状态，制造商对渠道的控制比较薄弱。常州梅特勒—托利多称重设备有限公司作为美国梅特勒—托利多集团在华的投资企业，依托其完善的市场经济管理体系，对企业营销渠道的管理遵循市场营销的基本原理，建立垂直的市场营销渠道管理系统，强化对渠道成员的管理，形成了一套独具企业特色的管理制度，为企业产品市场的开拓、产品的畅通销售和企业经济效益的提高，打下了良好的基础。
一、公司概况
常州梅特勒—托利多称重设备有限公司是美国梅特勒—托利多公司在华的投资企业，是常州地区最早的中外合资企业之一，注册资金1000万美元，连续十多年成为常州地区的利税大户。其主要产品为各类电子衡器，汽车称重系统是其主导产品，其电子衡器的心脏部件—“传感器”的生产，是美国托利多公司在整个亚洲的生产基地，汽车称重系统及小型电子衡器的市场占有率雄踞全国第一，2004年完成销售13580万元，利润5800万元，上缴利税2600万元。
二、公司的营销渠道管理
常州梅特勒—托利多称重设备有限公司根据美国托利多总公司的市场营销管理体系，建立了一套既符合美国总公司营销管理要求，又符合中国实际国情的营销渠道管理制度。公司对销售渠道定义为“在供应商（MTCN）和终端用户（End-user）之间可能存在的各种环节和通路。”就供应链和价值链理论来分析，可以分类的常见中间渠道，有：经销商、代理商、DI/SI（设计院、集成商）、OEM企业、工程公司。充分明确了公司渠道成员的定位。公司在战略上，确定渠道是MTCN过去、现在和将来的业务成长关键。渠道管理和大客户管理是MTCN业务操作的二个基本部分。把需要不断构建、加强并管理、引导这一战略合作伙伴队伍，形成合力，实现公司稳定成长的目标。渠道是公司业务成长最重要的战略组成之一。作为企业营销渠道管理的总方针。整个营销渠道管理制度分为五大方面，即：（一）分销商选择；（二）渠道的建立；（三）渠道的日常管理；（四）渠道成员的培训；（五）渠道的评估和奖励。
（一）分销商选择
公司把分销商分为经销与代理两个方面，经销渠道就是产品/服务从供应商（MTCN）至最终用户的通道。作为买方，它向MTCN直接订货，并承担全部买方责任；而作为卖方，它负责推销所采购产品及提供相关的服务。代理商是MTCN业务活动过程中，承担商业或技术某个角色的机构，但不直接参与买卖方的采购环节活动。
基本目标是希望通过渠道的特定优势，来达到公司加快销售成长及完善售后服务能力的目的，让企业的客户满意。强调分销商必须具备一定的能力：作为渠道，总体上必须具备的基本能力为：

经销商
代理商
销售能力
ü
ü
服务能力
ü/∆
∆/x
财务能力
ü
ü
运营能力
ü
∆/x
符号说明： ü必备
∆可以根据特定情况调配
x不一定具备
运营能力：经营实体、充分的场地、车辆等经营设施
所设定的渠道范围，包括了工业、商业等各类公司能服务的行业的中间渠道。
公司内部为此配备了相应的部门和人员，包括：渠道管理/销售人员、区域经理/销售经理、销售市场部、技术服务部、营销支持部、产品市场及相应部门。
分销商选择实施流程：
渠道管理人员申请

区域经理批准

市场部经理确认

MARCOM实施

（二）渠道的建立
首先是确定渠道建立的方向：1、空白或薄弱地区建新渠道；2、原有渠道较强的地区建立二级渠道；3、在特定行业范围内建立专项渠道；4、授权原有渠道在新区域建立新公司。然后必须进行市场调查、考察确定候选名单，经过试运作期，才能签约。
销售人员市场调研，
填写《市场渠道调研表》

渠道建立流程：
备案继续考察

提出候选单位

区域经理/市场部现场考察是否符合目标

N
Y
提交半年市场开发计划，
填写附件2《潜在渠道状况表1/2》

市场部门最终确认

N
设定半年目标，签丙类协议，进入试用期，
市场部备案，通知相关部门

Y
继续试行

试用期按月评估

签署乙类经销协议，成为正式渠道

纳入公司渠道日常管理
Y

（三）渠道的日常管理
公司的营销渠道日常管理制度包括：分销商的拜访、项目跟踪和合同处理、信用管理、促销、大客户和设计院合作、违规销售/服务处理、渠道会议。对每一方面公司都制定详细实施规划和行动要求。
1、对分销商的拜访要求：
甲类分销商：每月1-2次
乙类分销商：每月1次
对于考察期内的经销商每月2次。
拜访流程：
渠道管理人员/区域经理/
销售（服务）市场

解决上次拜访问题，准备下次拜访

产品市场/其它MO人员与
专职人员沟通，共同拜访

CRM整理当前记录，打印拜访表格

拜访、回顾前期事项，
制定本期目标，并双方确认

整理、输入CRM，解决问题

2、项目跟踪和合同处理
项目跟踪和合同处理是参与渠道管理的销售人员的基本职责。
哪些项目需跟踪：
（1）经销商负责区域内并且由MTCN授权给经销商负责的重点客户及设计院等（参见第十三章 大客户、设计院合作）；
（2）经销商区域内由经销商负责的重点项目；
（3）跨区域合作项目
销售管理人员要参与并监控重点客户（项目）的进程，每次拜
经销商后三天内在CRM中完成数据更新《经销商项目及客户跟踪进度表》。
合同处理：对甲类经销商和部分乙类经销商由渠道管理人员提出申请，经销售市场部认可后，可以与其签订协议，允许其用《经销商订单》，与MTCN针对相关产品签订合同。将合同直接传至MTCN经COS组确认后即生效实施。
3、信用管理，为了大力支持和规范经销商的成长，公司向那些有发展的、优秀的经销商提供相应的信用支持，即给予一定的信用额度。信用额度系指公司根据客户的资信情况而允许其在一定期限内赊欠的限额。信用额度包括信用限额和信用期限二部分。
信用限额：是指公司给予客户的最高赊欠金额；
信用期限：是指公司给予客户的最长赊欠期限，以天数进行计算，一般为30天、60天不等。
由分销商提出信用额度申请，信用管理部收到上述材料后，一般情况下经综合评定先授予一短期信用额度（有效期限为6个月）。如经销商申请信用限额超过人民币50万元，信用管理部将根据情况判断是否需通过银行、其它供应商或专业咨询机构做进一步深入调查。评定原则：
该经销商必须是经公司市场部登记注册的甲类分销商；
当年度预计的销售额；
以往年度与MTCN业务往来资信情况；
经销商的财务状况；
MTCN当年度应收账款预算情况；
其他。
4、大客户和设计院合作
凡MTCN指定的大客户、设计院、集成商、工程公司等单位，任何经销商、代理商在未得到MTCN书面授权的前提下不得直接或间接参与业务/服务活动。绝不允许与MTCN争抢各种客户、市场、渠道等资源。
为深入地开发大客户资源，MTCN会将部分重点客户或重点项目/服务，授权给经销商开发、维护，经销商需定期向MTCN汇报项目进程，MTCN的渠道管理人员将定期跟踪经销商对此类客户（项目）的开发、维护进程。
5、渠道会议
渠道会议的目的是总结回顾渠道管理，推进公司政策、策略和营销计划的实施。包括渠道管理人员会议和经销商会议。时间为每年年初组织经销商会议；每年年中、年底组织渠道管理人员会议。
（四）渠道成员的培训
公司十分重视渠道成员的培训，目的是统一、提升MTCN渠道的能力。对象为：1、经销商新进销售、服务人员；2、经销商的骨干人员；3、经销商的管理人员。经销商培训由市场部和技术服务部主管培训人员统一计划实施。
培训课程设置：
产品类
1. 工业衡器普及课程 20课时
2. 工业衡器高级课程 32课时
3. 商用衡器高级课程 16~24课时
销售类
1. 基础销售培训（产品介绍及拜访流程） 4课时
2. 销售技巧培训（汉堡包/价值销售） 8课时
3. 销售生产力 8课时
4. 行业开发 4课时
其它类
1. 团队绩效 8课时
2. 基础财务培训 4课时
3. 信用管理 4课时
（五）营销渠道的评估与奖励
公司充分认识到对经销商的定期评估是渠道管理的关键步骤，因而十分重视对分销商的评估与奖励。评估对象包括所有甲、乙类经销商及特约服务站。评估内容分量化评估和满意度评估两部分。
1）、量化评估
每年年底由销售市场部门组织对各经销商进行目标设定并录入CRM系统，年终由CRM系统自动测算考核结果；
（2）、满意度评估
每年年底由销售市场部门组织相关部门对经销商合作的满意度评估，填报《满意度评估表》。对各经销商评估中需改进的方面将纳入下期的量化评估改进项目中。
奖惩：结合量化评估和满意度评估，由销售市场部组织确定各经销商下一年的销售服务政策及年度奖励。
常州梅特勒—托利多称重设备有限公司通过以上五大方面的营销渠道管理制度，实施了对营销渠道的垂直管理，达到了对销售渠道的有效控制，使得企业的声誉不断提高，产品市场面不断扩大，做到了制造商和分销商的双赢。

通过这次调查，笔者体会到，营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。而制造商对营销渠道的控制取决于制造商对中间商的研究，培育，制造商不能仅仅是希望中间商靠拢自己，帮助自己去销售产品，而是要在预期利润、风险、信用以及沟通与服务等各方面有扎实的制度和措施，把渠道的成长与本公司的成长融合在一起，在产品和市场方面与中间商共同取得双赢。
2005年2月

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