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精益生产模式下制造企业内部物流合理性探讨

摘 要：精益生产模式是一种先进的生产模式，对实现企业内部物流的反应快速化和成本最小化双重目的具有重要作用。这种生产体系是在多年发展探索的基础上建立起来的，其目标是以尽可能快的速度、最有效率、无浪费的方式生产顾客需要的产品。根据精益生产的原则，生产系统可以有效快速地生产高品质地产品来满足顾客需求，并能一次就做对。
为了在激烈地全球竞争中，保持低成本、高品质的竞争优势，现在越来越多地企业正引入精益生产的思想。对很多中国企业来说，从何处入手及如何应用精益生产成了一大难题，因此很有必要探索一条适合中国企业实施精益生产的道路。我国大部分推行精益生产的企业，效果普遍不甚理想，原因是多方面的，但主要是缺乏创新的精神和行动，并且太过重视精益工具的使用，而不从深层次汲取精益的思想。
本文通过对精益生产模式的介绍，可以为企业实施精益生产提供有效的途径和方法，并且通过海尔集团对精益生产模式的应用，探究海尔内部物流在精益生产模式下的合理化。

关键词：精益生产；企业；应用

Internal logistics Rationality under Lean Production

Abstract：Lean production is an advanced mode of production, which plays an important role on the achievement of rapid response and cost minimization of the production logistics management pattern. This production control system has been established based on many years of continuous improvements, with the objective of making the product ordered by customers in the quickest and most efficient way, in order to deliver the product as quickly as possible, the product is efficiently built within the shortest possible period. without waste. Based on the basic philosophies of lean production, the manufacturing system can efficiently and quickly manufacture product of sound quality, one at a time, that fully satisfy customer requirements.
Today, a growing number of companies are turning to the thinking of lean production to maintain a competitive edge in a global economy of falling cost, rising quality, and relentless competition. It is the problem of many enterprises that from where and how to implement Lean Production, so finding a proper path is very important for a enterprise to improve continuously and implement Lean Production.
Based on the introduction of lean production model, you can implement Lean production to provide enterprises effective ways and methods, and by the Haier Group, the application of lean production model to explore the reasonable of Haier production logistics under lean production mode.

Keywords：Lean production；Enterprise；Implementing

目 录

中文摘要 I
英文摘要 II
1 绪 论 1
1.1 课题研究背景与研究意义 1
1.2 精益生产模式的研究和应用现状 2
1.2.1 精益生产模式的国内外研究现状 2
1.2.2 精益生产模式的国内外应用现状 4
1.3 论文的基本研究内容和研究方法及研究思路 6
1.3.1 论文的基本研究内容 6
1.3.2 论文的研究方法 6
1.3.3 论文的研究思路 6
2 精益生产模式相关理论概述 7
2.1 精益生产模式的内涵 7
2.1.1 以客户为导向 7
2.1.2 知识驱动 7
2.1.3 消除浪费 8
2.1.4 创造价值 8
2.1.5 动态和连续 8
2.2 精益生产模式的起源与发展 9
2.3 精益生产的优越性 10
3 制造企业内部物流及其存在问题 11
3.1 制造企业内部物流的内涵及范畴 11
3.1.1 制造企业内部物流内涵 11
3.1.2 制造企业内部物流职能 11
3.1.3 制造企业内部物流范畴 12
3.2 制造企业内部物流的特点 12
3.2.1 实现价值的特点 12
3.2.2 物流过程的特点 12
3.2.3 主要功能要素的特点 13
3.3 我国制造企业内部物流系统存在的问题 13
3.3.1 设施布局 13
3.3.2 生产物流管理 13
3.3.3 生产物流系统各要素分散 15
3.3.4 信息系统功能不完善 15
3.4 影响企业生产物流的主要因素分析 15
34.1 生产模式 15
3.4.2 生产方式 16
3.4.3 生产工艺 16
3.4.4 企业的专业化与协作化水平 17
3.4.5 生产物流管理专业人才短缺 17
4 精益生产模式下制造业内部物流的合理化 18
4.1 制造企业内部物流合理化内在要求及表现形式 18
4.1.1 制造企业内部物流合理化内在要求 18
4.1.2 制造企业内部物流合理化表现形式 19
4.2 精益生产模式下制造企业内部物流合理化举措 19
4.2.1 拉动式生产 19
4.2.2 目视管理 20
4.2.3 标准作业 21
4.2.4 全面生产维护 21
5 精益生产模式下海尔集团生产物流合理化分析 25
5.1 海尔集团应用精益生产模式的契机及动机 25
5.2 海尔集团对精益生产模式的应用 25
5.2.1 海尔生产现场运作管理 25
5.2.2 海尔精益物流及库存管理 26
5.2.3 海尔全员生产维护TPM 29
5.2.4 海尔全面质量管理TQM 30
5.3 海尔集团应用精益生产模式后的绩效表现 31
6 结论 33
6.1 主要结论 33
6.2 研究局限与后续研究建议 33
6.2.1 研究局限 33
6.2.2 后续建议 33
致 谢 35
参考文献 36

1 绪 论

1.1 课题研究背景与研究意义
随着中国经济的发展，制造企业在推动国民经济发展、构造市场经济主体方面越来越显示其独特的作用，制造企业日益成为促进社会稳定的基础力量。由于制造企业具有经营机制灵活、组织成本低廉等优势，因而发展比较快，在数量上也占绝大多数，这也使得它在促进经济增长，增加就业渠道，推动技术进步，平抑经济波动以及扩大出口等方面都发挥着十分重要的作用，因此制造企业成为我国经济的活力之源[1]。
但是随着中国改革开放30年来工业技术的进步、商业模式的创新、全球竞争的激化、信息技术的飞跃、消费者生活方式的改变，中国制造企业面对着竞争日益激烈的市场[2]。产品生命周期的缩短、越来越挑剔的客户、高成本和微利时代的到来、电子商务的发展等也给企业施加了巨大的压力，要求企业加快反应速度、缩短生产周期。当前的制造业已经进入“产业链”竞争的时代，要提高制造业的竞争力，不仅仅要在成本上下工夫，还必须从观念、质量、市场定位等多方面进行改革[1]，而我国大部分的制造企业成立的时间一般都比较短，生产不成规模，员工流动性比较大，真正懂技术的熟练工人很少，没有长期发展计划、缺乏技术支撑、生产组织比较粗放、没有有效的组织管理等[1]，所以对于很多制造型企业来讲，准交率低、库存占用大量资金、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等不良现象，己成为阻碍其生存和发展的致命因素。
制造企业要发展，必须做好企业管理中基础性工作——即生产管理，在生产过程组织中贯彻精益生产的思想，精确地定义特定产品的价值，识别出每种产品的价值流，使价值不间断地流动，让客户从生产者方面拉动价值，永远追求尽善尽美，以增强企业的可持续发展能力。精益生产是一种及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军的生产管理方式，也是全员参与持续改善的一种管理状态，它要求企业在组织生产过程中以客户为中心来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，最大限度地满足客户需求，在客户拉动下消除过早、过量的投入，减少大量的库存和现场在制品，大量的压缩提前期，减少所有消耗了资源而不增值的活动的浪费，并且引导员工参与并向员工授权，以求持续改进[2]。激励全体员工永无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误，以实现企业的稳定和持续发展。
精益生产一般只需要在现有设备的基础上进行优化组合，通常不需要新的投资，而且，与大批量生产方式相比，精益生产在所需人力资源、新产品开发周期、在制品及库存管理、产品质量等方面均有较大地改善，有利于资金较快回收，对我国当前制造企业普遍面临着资金紧缺的情况来说，精益生产是一种比较理想的生产方式[1]。
然而在中国已经有一小部分制造企业在努力实施精益生产，并常年进行着精益生产工具的培训和实施，但其中的大多数并没有取得预期的成功，即使在短期内有明显改善的企业也存在怎样深入发展的问题。那么制造企业究竟适不适合进行精益生产？制造企业在精益生产的理解、技术支持及实施中究竟存在什么问题？如何从中国这一大环境和大背景出发，结合制造企业的特点正确学习、利用与实施精益生产？本文将结合对国内外精益生产的最新研究及实践经验，集中完整的介绍精益生产体系，挖掘精益生产精髓，帮助制造企业正确理解精益生产。

1.2 精益生产模式的研究和应用现状
1.2.1 精益生产模式的国内外研究现状
20世纪50年代日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式（Tokoyo Production System，TPS），经过美国学术界和企业的效仿和发展，到上个世纪90年代中期，已经形成为一种新的管理观念——精益思想（Lean Thinking）。
1990年,詹姆斯·P·沃麦克和丹尼尔·T·琼斯在《The Machine That Changed The world》一书中，正式把TPS定名为“精益生产”（Lean Production），书中提供了丰富的标杆数据，介绍了在第二次世界大战后由日本丰田公司首先推出的在组织和管理与客户关系、供应链、产品开发和生产运作等方面的一种好的生产方式，并称这种方式为“精益生产方式”，因为用这种方式能以越来越少的投入获得越来越多的产出[3]。1996年，该书作者出版了其续篇《精益思想》，进一步从理论高度归纳了精益生产中包含的新的管理思维。2008年在《精益思想（原书修订版）》更加明确指出精益思想是适合于任何组织消除浪费、创造价值的最强有力的工具[4]。
2005年，詹姆斯·P·沃麦克等人又合著了《精益解决方案》，进一步提出精益消费概念，告诉公司如何去消除消费过程中的无效劳动，论述了如何将精益思想延伸消费过程，从而使消费者获得更多价值的同时，企业也获得更多的利润[5]。
2006年，大野耐一（日本）著《丰田生产方式》和《大野耐一的现场管理》。《丰田生产方式》指出TPS是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是通过生产的整体化、追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约来“彻底杜绝浪费”[6]。《大野耐一的现场管理》全面阐释了大野耐一始创的“丰田生产方式的思想内涵和精神：发现潜藏在常识中的错觉、不要害怕损失机会、限量经营即低成本生产、无效率的动作不是工作、减产也可以提高生产率、准时制生产、丰田独创的“看板方式”、改善应该按顺序进行、降低成本唯有依靠生产现场等。在这两本书中大野耐一把丰田生产方式精辟地归纳为：“必要的产品只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量”[7]。
除上述精益思想巨著之外，还有很多国内外专家对精益思想进行了详细而又全面的叙述。这些书或者围绕丰田公司重新解读其生产方式或者运用大量跨行业案例论证精益思想的重大贡献，或者以语录的形式普及精益管理、持续改善的经营理念。
2006年，今井正明在其书《现场改善》中指出：丰田成功的关键其实在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。今井正明认为，提高质量和改善工作效果应在企业运营的过程中体现，最具关键性之处是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都要开展三项赚取利润的主要活动：研发、生产和销售，若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需复杂的技术、烦琐的程序和昂贵的设备，只要通过全面质量管理、准时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润[8]。
而2005年马蒂亚斯·霍尔韦格和弗里茨·K·皮尔（Holweg,MandPil,F.K）在其书《Second century》中以美、日、欧有代表性的汽车企业为背景，集中研究了当今全球汽车行业普遍存在的效益低下的问题，揭示了效益下滑的根本原因，批评了单靠扩大产能的经济增长方式和恶性循环的折扣促销手段，分析了传统的“预测驱动式”生产管理模式的弊端，同时创造性地提出了实行按订单生产的“订单驱动式”生产管理模式以及缩短订货周期、提高顾客响应性的具体方法，进而从根本上杜绝过量生产，找到真正的利润源泉。从理论渊源上讲，按订单生产以丰田生产方式、精益管理思想为基础，但进一步丰富了其主题和内涵，它不再局限于制造环节，而是延伸到整个汽车产业链的全过程，且重点放在对顾客的响应时间上[9]，这一理论无疑是对精细生产观念的改造。
不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式及其演变而成的精益管理的企业都能成功。早在1999年9月，哈佛商学院的H.Kent Bowen教授就在《Harvard Business Review》上发表题为《Regain the Initiative in the Manufacturing Sector》的研究报告，指出：丰田公司具有其独特的DNA，并不是其他企业能够轻易效仿的，丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式和制造业的传统[10]。几年后，H.Kent Bowen又在该杂志上发表《Decoding the DNA of Toyota Production system》的文章。在该文中，他首先提出丰田生产方式的一个明显的悖论，即一方面，在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。而破解这个悖论的关键在于：丰田的运作可以被视为一系列严格控制下的实验，每当制订一项流程规定时，丰田制订的实际上都是一系列假设，这些假设可以通过实践加以检验，在实践中不断得以改进。这种科学方法在丰田己经根深蒂固，丰田造就了人人都是科学家的一个生产组织。在这里，TPS或LP实际上又再一次被归结到了一个点——持续改善，即Kaizen[11]。
我国关于精益生产的研究几乎都是在国外研究的基础上进行一些完善和改进，并没有从根本上提出比较有创造性的新认识和新理念。比较早并且具有代表性的是：邓修权和齐二石将精益生产方式拉动生产系统的支撑条件分作设计性条件和改善性条件，并在仅考虑设计性条件的情况下对精益生产方式拉动生产系统的设计程序进行了初步的总结和研究。魏大鹏较为全面、系统地分析研究了准时化生产方式的技术支撑体系以及各项技术间的相互关系。孔造杰和张海娟在分析准时化生产方式基本思想的基础上，详细探讨了与准时化生产方式有关的各项成熟技术的基本原理和应用方法，进而深入研究了准时化生产方式各项成熟技术之间所存在的相互影响、相互促进的密切关系。赵晓波和周兆英主要研究了丰田生产系统中以Kanban为信息传播媒介的生产管理方式。着重说明该系统的两个核心概念JIT和Automation，同时探讨在我国开发丰田生产系统的可行性。齐二石介绍了丰田生产方式的理论与方法，分析了我国近年来若干企业推行丰田生产方式中存在的问题，阐述了中国企业借鉴丰田生产方式提高企业管理效益的途经与策略。
1.2.2 精益生产模式的国内外应用现状
（1）精益生产方式在日本
在日本，发生第一次能源危机的1973年以前，日本的汽车行业中，没有人对丰田的独特做法给予太多关注。当大多数企业在经历了数年的稳定增长之后开始亏损，而丰田公司却通过避免生产不需要产品和不断降低成本，在不景气的市场上继续获得丰厚利润的时候，丰田精益系统优势才凸显出来。当时，已经掌握丰田精益系统许多基本内容的三菱汽车公司，迅速全面实施这种做法；马自达公司也把丰田生产系统作为其1974年后重振雄风的重要支柱。日产公司、本田公司以及其他公司也开始各自进行努力[12]。
到90年代中期，日本的大部分制造企业及其第一层的许多供应商都完全懂得了精益的概念，而且大都至少有了一些贯彻精益概念的榜样。现在，由于日本有一些最佳的生产制造活动，日本经济要比大多数国家精益，但仍然精益的不够，甚至其最精益的生产制造活动也还有许多方面的完全不精益[4]。
（2）精益生产方式在美国
自从1981年川崎摩托车在美国的内布拉斯加工厂开始实施精益和准时生产后，很多其他的美国公司也开始实施这些方法，包括福特、通用电气、通用汽车、伊顿、摩托罗拉、布莱尔—德克尔、布里格斯—斯特顿、惠普、IBM、John Deere、本迪克斯、Mercury Marine、Omark、罗克韦尔、西屋电气公司、3M及霍尼韦尔等。实施精益的一些效果如下：在汽车行业，精益使库存周转次数提高到每年50-100次，在传统大规模生产下这个数据为10-20次；在摩托车生产中，精益使库存周转次数提高到每年大约20次，传统的公司只有每年3-5次。精益还提高了产品的质量，减少了成本，提高了这些公司的柔性。虽然很多公司取得了很大的成效，这些公司由此就以为它们是精益生产的，但事实并非如此。因为它们或是只实施了精益系统的一部分。或是在实施精益系统的某些要素时很不得当[13]。
（3）精益生产方式在中国
早在1979年，长春第一汽车制造厂就从日本引进以“看板管理”为核心的准时生产方式。随着精益生产理论与方法的成熟，我国企业对精益生产有了进一步的认识，开始在我国的汽车工业、电子工业、仪表制造业等实行流水线生产的企业中应用准时化生产方式，获得明显效果。例如：第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、四川仪表四厂等企业[14]。
1999年上海欧姆龙控制电器有限公司经过5年多的实践，通过实施现场控制、看板管理、开展5S活动、开展TQM等使得投资收益比计划提前了3年。唐山爱信于1996年实施看板管理，用后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”生产轻、微、轿型变速器。到2001年公司在产量逐年增大的情况下，满足了市场的需要，而存货资金却逐渐降低，存货资金周转天数减少；通过实施看板管理，推行现场5S，产品质量稳步提高，也调动了员工的工作积极性。1990年以来，上海汽车行业的一批合资企业开始了对准时生产模式的尝试，并在准时供货方面取得了一定的经验[15]。进入21世纪，越来越多的中国企业意识到精益生产在生产制造领域的无可替代的作用。
虽然中国不少企业推广精益生产取得了一定的效果，但其中也存在着问题，如对精益生产技术与方法生搬硬套；对于精益生产的理解没有做到全面准确；国外技术与国情的匹配不到位；公司员工的素质有待提高；企业家的危机意识不强，等等。

1.3 论文的基本研究内容和研究方法及研究思路
1.3.1 论文的基本研究内容
本文通过对精益生产理论的阐述，概念的分析，重点结合海尔集团实际案例对精益生产的运用及创新发展做探讨分析，总结精益生产模式下制造企业的内部物流合理化的方法和手段。最后总结先进经验，找出可借鉴点，对该课题的进一步研究提出前瞻性建议和设想。
1.3.2 论文的研究方法
收集整理关于制造企业物流和精益物流生产模式的学术著作、学位论文、期刊、杂志、新闻等相关文献，运用文献分析法、归纳法对这些资料的收集、整理、阅读、选择、提炼、总结，为后期的研究和论文撰写做好准备。运用比较法对制造企业运用精益生产模式前后进行对比，从而总结制造企业内部物流合理化的方法和手段。
1.3.3 论文的研究思路
在具体实施过程中，深入阅读了大量著作文献和相关理论期刊，研究精益生产运用技巧，掌握其思想内涵。理论与自身工作实践结合，获取实践工作资料，运用科学的分析方法提取有益的内涵，透过现象看本质，找出规律性的东西，并回过头来应用于生产实际。
在框架结构安排上，本论文先对相关生产管理理论做一下概述，包含生产管理方式的演进过程，精益生产、精益管理的起源、发展综述，展开分析精益生产所包含的具体内容和项目。对照精益的原则和目标，对我国企业推行精益生产的现状做了分析。
最后阐述海尔对精益生产的运用及创新带给我们的启示，得出海尔独特的管理理念、创新的管理模式是其能有效运用并发展精益生产的基础这一结论；并进一步分析国内企业在运用精益生产方面的情况，探讨运用精益生产的有效途径，提出精益生产在实施过程中的进一步发展与创新的设想。

2 精益生产模式相关理论概述

精益生产是以最大限度地减少企业生产所占用的资源、减少企业管理和运营成本为主要目的生产方式，能够给企业带来很多好处。本章主要阐述了精益生产的起源与发展，并简要介绍了实施精益生产可能会带来的好处，最后详细介绍了精益生产的概念和与其他生产变革方式的比较。旨在说明精益生产是一套简单既适用的生产方法，任何行业的任何企业都可以根据自己的实际情况进行运用。
2.1 精益生产模式的内涵
精益生产过程是种动态的、知识驱动的、以客户为导向的过程。通过这一过程，一个特定企业中的所有员工都会在创造价值的目标下不断地消除浪费。
2.1.1 以客户为导向
顾客导向，“是指企业以满足顾客需求、增加顾客价值为经营出发点，在经营过程中，注重顾客的消费能力、消费偏好以及消费行为，重视新产品开发和营销手段的创新，以动态地适应顾客需求”[16]。
在一个精益体系中，消费者的需求和预期作为企业一系列活动的推动力，为整个企业的产品设计、生产制造、销售及售后客户服务与支持等活动指明了方向。以客户为导向是一系列严格的工作实践，它要求企业在恰当的时间以合理的价格向消费者提供合适的产品和服务。消费者约束生产经营的行动反映在削减在制品和生产直接响应消费者订单的产品上。增加产品的多样性、缩减新产品开发周期都是消费者深切关注新产品开发过程的方式。
2.1.2 知识驱动
要实现以客户为导向需要有整体的劳动观念，因为如果全体员工的共同努力，要想有效地消除浪费或增加价值是不可能的，这种整体的劳动观念承认了是“人”而不是“过程”在实现价值时的重要作用。
大规模生产方式假定创新和改进都来自于一个相对较小的专家团体，其他的劳动成员主要被认为是“成本”。精益思想的一个关键特点就是重视全体劳动人员、供应商和其他知识、信息、意见的来源，这些都有利于消除浪费和创造价值的。因此，实施精益生产的企业必须投资于训练技术和社会技能，包括团体过程、交流、谈判、领导等。
知识驱动的努力改进的整体规模是非常引人注目的。例如，在20世纪90年代初，Nippondenso公司在密歇根州Battle Creek的零部件厂中，在刚建立起来的两年内让它的大约750名雇员平均每年执行超过7000条过程改进的建议。
知识驱动的过程应该包括正在支持知识驱动过程的员工和供应商小组，并且让他们成为这个过程的长期合作伙伴，所有领先的精益运作都具有长期合作的特征，这些合作设计用于支持知识制造（Knowledge-generating）的活动[17]。
2.1.3 消除浪费
精益生产过程中的浪费包括生产过剩的浪费、库存的浪费、动作的浪费、等待的浪费、加工的浪费、不良品的浪费、搬运的浪费。要做到以客户为导向就必须消除各种形式的浪费，这不仅要降低成本，还要提高质量、增进安全以及提升对市场需求变化的灵敏度。
消除浪费会是缩短生产周期和产品开发周期的一种强有力的手段，这种时间的缩短是通过减少不必要的和不能增加任何价值的所有步骤来实现的。在一个精益企业中，减少不能创造价值的时间比加快个人的工作过程或活动来的重要。
知识驱动的精益的本质是加强对员工的关注，这不是把他们当作精简的成本而是把他们作为提出消除浪费方法的来源，企业必须表现出巨大的努力去提出诸如工作安全感和对技能与生产能力进行投资这样的关键问题。
2.1.4 创造价值
每一个企业都有许多的利益相关者：内部和外部消费者、职工、股东以及许多其他的社会利益相关者。每一个利益相关者团体对什么代表附加的价值都有自己的观点——有时是共享的，有时是互补的，有时是对立的。例如，消费者和职工可能都会高度重视产品质量。社会和职工可能都会重视安全。相反的，股东立即获得投资收益的需求可能会与职工和社区所重视的长期稳定相冲突。
精益思想包括学会发现价值，价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是一种非常有用的方法，在这个图中，所有的“价值增加”的活动都可以通过一个既定的操作按顺序追溯，而且不增加价值的做法就是浪费。因此，精益思想包括消除浪费和确定改进措施，那将有助于为一个或多个利益相关者创造价值。
要完成价值流程分解，要分析两个源于定义的概念：动态和连续。
2.1.5 动态和连续
精益思想是动态的，多年以来，精益思想一直处于发展中，而且还将继续发展。精益思想也是一个连续的过程，持续改进的概念是精益制造系统的核心。持续改进意味着持续不断地进行改善，这种持续改进建立在源于每一个人的知识的基础之上——不仅仅从专家那里，还包括从管理人员和工人那里。持续改进是一个解决问题的过程，这需要运用大量的工具、方法和实践。
取得一个持续的改进流程包括了“通过工作而学习”的方法，它强调以过程为导向的思想，这些持续的改进通过赋予工人更多的教育机会和强调协同工作成为可能。对持续改进建议的评价不仅要看它的特定内容，还要看这些根植于组织中的建议能否增强改进的能力。然而，对持续改进的强一调并不意味着对突破性创新的忽略，如果一个公司要想生存、发展，那么创新和持续改进都是必须的。
总而言之，定义中的这些因素代表了一种完全不同的思维方式。考虑与大规模生产倾向的对比，在大规模生产倾向中，人们关注的可能是最大化的产量、建立“缓冲”、增加机器利用率和削减员工，尽管质量、知识、持续改进和消费者也被摆到很高的地位上，但是它们不能为大规模生产系统提供总体方向。

2.2 精益生产模式的起源与发展
精益生产（Lean Production，LP）是“一种从观念、环境、组织、流程到经营理念、管理目标等全新的企业制造模式、生产模式、管理模式，以最大限度地减少企业生产所占用资源、减少企业管理和运营成本为主要目标的生产方式”[18]。
截止到目前，世界工业化的历程大致可以分为手工生产方式、大批量生产方式和精益生产方式三个阶段，三种生产方式的比较如表2.1所示：

表2.1 三种生产方式的比较
生产方式
项目
手工生产方式
大批量生产方式
精益生产方式
产品特点
完全按照顾客需求
标准化、品种单一
品种多样化、系列化
设备与工装
通用、灵活、便宜
专用、高效、昂贵
柔性高、效率高
分工与作业内容
粗略、丰富多彩
细致、简单、重复
较粗、多技能、丰富
操作工人
懂设计制造、具有高操作技能
不需专门技能
多技能
库存水平
高
高
低
制造水平
高
低
更低
产品质量
低
高
更高
市场需求
极少量需求
物资匮乏、供不应求
买方市场

1937年精益生产开始萌芽，经历了产生、壮大和成熟的过程后开始在全一世界被广泛采用。精益生产是在日本的Toyota Production System（TPS）的基础上发展起来的TPS体现了“少投入多产出”、“始终追求完美和协调”、“一开始就要把应做的事情做好”、“改善是无止境的”等生产理念[19]。
1985年，Massachusetts Institute of Technology倡导的International Motor Vehicle Program用了近5年的时间全而总结日本丰田公司等15个国家90家汽车厂的生产方式后提出了“精益生产”的概念，并将大量生产方式与丰田生产方式进行了分析对比。代表人物James P.Womack等人1990年出版了《The Machine that changed the world》一书，在丰田生产方式的基础上提出了更加完善的生产经营理论，于1994年提出了“精益企业”的概念，并于1996年将这些方法和理论总结为精益思想[20]。丰田中国、丰田美国、丰田巴西、丰田印度等全球丰田厂家的运营非常成功，这都得益于丰田生产方式，也使得“丰田生产方式”和“精益生产”风靡世界。
精益生产（LP）是从顾客的角度来研究价值流的增值，致力于降低成本并满足顾客，提高流程的速度，它的生命力在于持续改进，并追求生产水平在各个领域的完美。当然，精益生产的理论和内涵也是随着社会的发展而不断发展变化的，随着信息技术的高速发展和集成供应链的出现，精益生产又融入了敏捷制造（AM）的特征，在“彻底消除浪费”的前提下又强调满足不同消费者的个性化需求[21]。

2.3 精益生产的优越性
一项关于美国制造商实施精益生产5年平均获益的研究表明，结果是惊人的：制造周期缩短了90%，库存降低了70%，劳动力成本节约了50%，生产场地节省了80%。虽然并不是所有的公司都能够达到这种结果，但精益生产却是能够带来很多好处，包括：（1）降低库存；（2）提高质量；（3）降低成本；（4）减少生产场地的需求；（5）缩短提前期；（6）提高生产率；（7）提高柔性；（8）改善与供应商的关系；（9）简化计划和控制活动；（10）提高生产能力；（11）更好地使用人力资源；（12）更多的产品种类[22]。精益思想可以导致以下的改进如表2.2所示[23]

表2.2 精益思想导致的改进
改进的方面
降低/改进
改进的方面
降低/改进
劳动生产率
提高100%
厂内报废
降低50%
周期时间
降低90%
安全事故
降低50%
库存
降低70%
产品开发时间
降低50%
顾客失误
降低50%
资金投入
中等

3 制造企业内部物流及其存在问题

企业物流可分为生产企业物流和流通企业物流。生产企业物流是以购进生产所需要的原材料、设备为始点，经过劳动加工，形成新的产品，然后供应给社会需要部门为止的全过程的物流形式。该过程要经过原材料及设备采购供应阶段、生产阶段、销售阶段[24]。而制造企业内部物流主要是指企业的生产物流。
3.1 制造企业内部物流的内涵及范畴
3.1.1 制造企业内部物流内涵
生产物流是指原材料、燃料、外构件等经过下料、发料，然后运送到哥哥加工点或存储点，以在制品的形式从一个生产单位（或仓库）流入到另一个生产单位（或仓库），按照规定的工艺流程进行加工、存储，借助一定的运输装置，在某个点内流转，又从某个点内流出，时钟体现着物料实物形态流转的全过程。
生产物流始于原材料、外构件的投入，止于成品仓库，贯穿整个生产过程。在这个过程中，物料随着时间进程不断改变自己的实物形态和场所位置，物流不是处于加工、装配状态，就是处于存储、搬运状态。生产物流与供应物流、销售物流和回收物流的最大区别在于它与企业的生产过程紧密联系，只有合理组织生产物流，才能使企业始终处于最佳状态。生产物流不畅将会导致企业生产混乱，甚至发生生产停顿的现象[25]。
3.1.2 制造企业内部物流职能
（1）确定物料需求时间、数量：根据车间生产计划对生产所需要的物料进行准确的分析，并制订完整的采购计划，严格地控制供应商的交货期和交货数量；
（2）确定物料来源：收集、分类和分析必要的数据以寻找替代材料；对主要外购材料的价格趋势进行预测；对供应商成本和能力进行分析；开发新的、更为有效的数据处理方法，从而使物料系统更加高效地运转；
（3）运输管理：企业内部物流管理中的运输管理主要是指货物出库、入库以及在各工序之间的传递、转移；
（4）物料的接收及储存：物料运送到工厂，物料管理人员应该按照订货清单清点、核对后存入仓库；
（5）物料库存计划和控制：根据需求预测与订货批量计算确定采购计划，合理制定采购计划，降低库存，保证资金的合理流动；
（6）生产线的物料配送时间、数量、地点：根据生产计划，适时、适量、准确的供应物料，保证生产的正常进行并且不发生物料堆积。
3.1.3 制造企业内部物流范畴
按照生产操作对象的不同，生产物流的活动包括以下几个方面：
（1）原材料、零配件物流：企业内部所需要的原材料、零配件，从生产企业内的供应仓库或者上游企业直接供应到生产线的物流活动，或者是不同车间之间、工序之间、工位之间的物流活动；
（2）半成品物流：生产过程中的半成品从上一道工序（或车间）到下一道工序（或车间）的物流活动；
（3）成品物流：生产出的成品或最终产品，从生产线到成品仓库或者直接到下游企业的物流活动；
（4）回收物流：生产过程中的废弃物丢弃或再生所发生的物流活动。

3.2 制造企业内部物流的特点
生产物流系统区别于其他物流系统最显著的特点是它与企业生产过程紧密联系在一起。如果生产物流过程的组织水平低，达不到基本要求，即使生产条件、生产设备再好，也不可能顺利完成生产任务，更谈不上取得较高的经济效益。
3.2.1 实现价值的特点
企业生产物流和社会物流的一个最本质不同之处，也即企业物流最本质的特点，主要不是实现时间价值和空间价值的经济活动，而主要是实现加工附加价值的经济活动。
企业生产物流一般是在企业的小范围内完成，当然，这不包括在全国或者世界范围内布局的巨型企业。因此，空间距离的变化不大，在企业内部的储存，和社会储存目的也不相同，这种储存是对生产的保证，而不是一种追求利润的独立功能，因此，时间价值不高。
企业生产物流伴随加工活动而发生，实现加工附加价值，也即实现企业主要目的。所以，虽然物流空间、时间价值潜力不高，但加工附加价值却很高。
3.2.2 物流过程的特点
企业生产物流是一种工艺过程性物流，一旦企业生产工艺、生产装备及生产流程确定，企业物