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招 聘 手 册

年 月

目录
第一章 总则.............................................1
1.1目的...........................................................................................1
1.2 招聘原则...........................................................1
第二章 招聘指南...................................................................................2
2.1 招聘工作流程........................................................................2
2.2 招聘过程中人力资源部与用人部门的工作职责分工........3
第三章 操作手册........................................6
3.1 招聘计划.................................................................................6
3.2 人员招募.................................................................................7
3.3人员选拔..........................................................8
3.4 人员录用.................................................................................12
3.5 招聘评估与分析报告.............................................................14
第四章 面试测试方法............................................................................17
4.1会议试结构化面试..17
4.2简历标杆工具.............................................................................17
4.3价值需求测评工具.....................................................................18
4.4文化匹配度测评工具............................................18
4.5结构化面试注意要点.................................................................19
第五章 招聘人员行为规范.....................................................................21
附件：招聘常用表单...............................................................................22

第一章 总则
1.1 目的

为适应企业发展，及时填补职位空缺，规范招聘流程，提高招聘专业水平，把好进入关，特制订本手册。手册适用****企业集团总部及下属企业。
1.2 招聘原则
一、以德为先原则
是否具备良好的职业道德，是****企业判断人才的首要标准，因此在招聘中应当先对应征者是否具有诚实信用、自律合作的精神进行考察判断，此项不合格者不可录用。
二、团队合作原则
只有认同****企业价值观，并将个人才智加入到团队中，才有可能获得个人的成功。因此在招聘测试中应将团队合作的权重置于个人才智之上。
三、 注重专业原则
****企业录用的的每一个人，都应当具有公司需要的专业技术、管理技能和发展潜能。
四、 不拘一格原则
●在招聘来源上不拘一格：
既注重从高等院校毕业生中招募，也欢迎社会上有专业技能和管理经验的人才，同时不排除从合作伙伴、竞争对手处吸引人才。
原则上以是公司内部人员竞聘为主，外部人员招募为辅，充分为内部人员的职业 生涯提供发展空间。
●在人员资历上不拘一格：
注重个人实际能力与企业内的发展潜力。
五、科学测评原则
在招聘工作中不断引进科学先进的测评方法，尽可能避免主观性、随意性，避免以测频人的个性喜好和道德标准判断应聘者的优劣。
六、优秀标准原则
对招聘岗位的标准，要依照本企业同岗位优秀员工的简历标杆标准进行评定，本岗位无优秀员工的，以同行业相同岗位优秀者的标准为主。
标准包括外在：性别、年龄、学历、籍贯、婚姻状况、行业经验、岗位经验等；内在标准个人价值取向、与企业的文化匹配等。

第二章 招聘指南
2.1 招聘工作流程
用人部门负责 人力资源部 上级审批部门
计划审批
招聘计划
人力净需求
计划

工作分析

选择招聘渠道
发布招聘信息

招募

收集应聘者资料

应聘者资料初选，确定初试者人员名单

发布面试通知
选拔

初试、复试，确定录用人选

资料审核、体检
录用人员名单

通知人员入职，办理入职手续

入职培训
安排工作，技能培训
录用

人员转正审批
试用期考核

办理转正手续

招聘评估与改进
评估

培训效果评估与改进

人力资源规划修订

2.2 招聘过程中人力资源部门的工作职责分工
用人部门
人力资源部
1.依据人力资源规划以及实际需要提出招聘需求
2.审核公司定岗、定编合理性，对定编范围内的人员需求进行招聘疾患的拟定，对定编范围外的人员需求向上级申报
3.招聘岗位的工作说明书及录用标准的核定与修改
4.招聘信息的发布
5.应聘者申请登记，资格审查
6.应聘者初选，确定参加面试的人员名单
7.应聘者初选，通知参加面试的人员名单
8.面试测评工作的组织与培训
9.负责面试测评工作
10.讨论工资水平，个人资料核实、体检
11.录用人员名单审批、人员工作安排及试用期间待遇的确定
12.试用人员报到及生活方面安置
13.正式录用决策
14.正式合同的签订
15.负责员工岗位培训工作
16负责员工入职培训工作
17.录用人员的绩效评估与培训评估
18.录用人员的绩效评估、培训评估、招聘评估
19.人力资源规划修订
20.人力资源规划修订
注：表中的数字表示招聘工作中的各项活动的顺序。

第三章 操作手册
3.1 招聘计划
一、招聘需求计划
招聘需求主要包括两类：人力资源规划内的人员需求、人力资源规划外的人员需求。
1、人力资源规划内的人员需求
人力资源规划内的需求计划，指依据企业战略规划而拟定的人员需求计划，通常以年度为单位。具体操作步骤：
（1）各部门负责人根据公司年度发展战略与经营目标，制度本部门年度工作目标与人员总需求，确定增减人员计划，填写《年度用人部门招聘需求汇总表》（见附件1），并于每年12月25日前上交人力资源部审核；
（2）人力资源部汇总各部门人需求，制定公司下一年度人员总需求，于12月30日前报上级审批；
（3）审批失败，人力资源部配合各部门负责人对人员需求计划进行修订；审批合格由人力资源部选择各招聘方法、渠道进行人员招募工作。

2、人力资源规划外的需求计划
人力资源规划外的需求计划，指超出年度人员需求与增减人员计划的临时性招聘需求。各部门在公司经营计划改变、组织机构调整时必须重新确定人员需求并按下述申报流程及时上报。具体操作步骤：
（1）各部门负责人在发现或预计职位出现空缺，需增补人员，但未在《年度用人部门招聘需求汇总表》中列出时，需填写《用人部门临时性招聘需求申请表》（见附件2），说明未列入年度预测的原因与岗位信息；
（2）经上级与人力资源部审核、总经理审批后，由人力资源部组织实施招聘过程。
3、注意事项
（1）已批准的年度人力资源需求计划，不能满足实际工作需求时，各单位须提前1个月向人力资源部申请，同时提交部门内部推荐表，推荐公司现有合适的人员；
（2）各部门制订年度人力资源需求计划的时间，统一由公司人力资源中心安排；
（3）原则上大学生的需求计划可以提前制订，并在国家规定用人单位进入院校招聘的时间前完成人员招募。
（4）审批后年度人力资源需求计划以及计划外招聘将成为各级用人单位招聘的直接依据，各级用人单位不得擅自引进计划外人员。
二、招聘计划定制
1、制订年度招聘计划
人力资源部负责根据回收的各部门年度招聘需求表，制订企业年度人员总需求，填写《年度企业招聘需求汇总表》（见附件3），拟订招聘时间安排，选择招聘渠道和具体测试方法，具体招聘计划包括如下内容：
（1）招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）；
（2）招聘渠道和方法的选择；
（3）招聘测试内容和实施部门；
（4）招聘完成时间和新员工到岗时间；
（5）招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。预算表详见附件5：《年度招聘费用预算》
（6）招聘计划中有三种人才应在人员到岗前60天以上进行招聘计划的组织实施：
1） 公司核心利润创造性岗位；
2） 需要人才引进、人才猎头及未来的高级管理人员培养对象；
3）行业内稀缺人员。
招聘计划制定后，填写《2013年度招聘计划表》（见附件4
2、招聘计划审批
人力资源部制定好下年度招聘计划后，由分管副总经理审核，总经理审批。
3、临时性招聘计划于审批流程与规划内流程一致
3.2 人员招募
一、招聘前的准备
1、岗位职责标准的建立
（1）选择标准的原则
以内部岗位优秀工作者入职时的资格条件为标准，优秀的定义来源于三方的认可：同事（上下级、平级）的认可、客户的认可、业绩表现为优秀者。一般该岗位优秀人员达3人以上，即可根据这3人的共性为标准，进行综合评定，如果优秀人员不足3人，即以行业同岗位优秀人员资格条件的共性为标准。
（2）标准的分类及详细内容（详见附件6：《简历标杆标准统计表》）
2、招聘渠道的选择
根据招聘岗位特性，选择适当的招聘渠道，结合企业人才激励政策，从内部招聘与外部招聘两个方面进行综合考虑，内部招聘主要包括竞聘、人才推荐、内部人才库选拔三种渠道，外部招聘主要包括员工推荐、网络招聘、媒体招聘、现场招聘、校园招聘、猎头机构等渠道。
3、广告词的撰写
根据公司招聘要求撰写具有吸引力的招聘广告，制作成精美的宣传资料，并依据每次招聘的反馈情况进行修改和完善。
4、面试测评方式的选择
根据招聘职位具体要求，确定面试方法、评分标准、考评人员组成，不同的测评方法，其考证人员亦不相同。
（1）简历标杆：以人力资源部为主要考评者，对应聘者的资格条件对照简历标杆进行评分；
（2）价值需求测评：以人力资源部为主，用人部门负责人为辅的形式进行考核评分；
（3）文化匹配度测评：以人力资源部为主，用人部门负责人为辅的形式进行考核评分；
（4）会议结构化面试：以人力资源部与用人部门负责人为主，公司高层相关人员为辅进行考核评分；
（5）经验面试：以用人部门负责人为主，人力资源部为辅的形式进行考核评分。
5、招聘人员专业培训
人力资源部负责人负责培养专业的招聘人员，由招聘人员负责对参与招聘的相关人员进行招聘方法、评分标准、招聘技巧等培训。招聘人员是企业展现给应聘者的第一道窗口，他们的形象和专业度往往决定了招聘的成败。因此要对公司的招聘人员进行统一的职业形象、面试技巧和人员判断等技巧性培训。
招聘人员包括人力资源部相关招聘负责人、用人部门经理、公司高管等。（详见附件8：《招聘人员培训课程表》）。
3.3 人员选拔
一、人员选拔流程
分解招聘计划
确定招聘渠道
拟定招聘日程
准备招聘材料
招聘现场工作
分拣简历
面试、甄选
通知录用者

二、操作细则
1、分解招聘计划
年度人力资源需求计划要根据用人时间要求分解到季度，使招聘工作有序进行，并节约人力成本。同时认真分析招聘需求人员的种类，以便选择合适的招聘渠道，达到良好的招聘效果。
2、确定招聘渠道
（1）招聘渠道分类

互联网、人才市场、人才交流会、院校、社会职介机构、广告媒体等招聘主渠道

外部招聘

鼓励和提倡员工向公司推荐各类优秀人才，详见《荣盛控股股份有限公司内部员工“举贤荐才”奖励管理办法》。

招聘渠道

对于通过常规渠道难以招聘到的高级管理人才及专业技术人才，由用人单位提议经控股人力资源部审核，并报控股人力资源总监审批后，可通过猎头公司进行招聘。

内部竞聘

人力资源需求计划以及补充计划中所列的拟聘人员，能够通过公司内部招聘获得时，可采用内部竞聘上岗形式。详见《荣盛控股股份有限公司内部员工竞（选）聘管理办法》。

（2）招聘渠道选择原则
1）以公司以往招聘效益最高的渠道作为公司的主要招聘渠道；
2）招聘信息中有关所需职位的描述，必须与职位说明书相一致，并在发布信息的同时积极为公司做宣传。
3、拟定招聘日程
根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定单次招聘的日程安排，其中包括并不仅限于时间、地点、人员分工、主要流程、交通工具、招聘资料、费用等信息。
4、准备招聘材料
（1）规范参与人员
主要的规范方式为面试培训，其培训内容主要有：
1） 面试安排及工作分工；
2） 面试岗位基本要求；
3） 面试试题内容及考查方面；
4） 面试考官提问分工；
5） 面试考官的着装、行为规划、语言要求等。
（2）统一宣传材料
宣传海报、宣传册、宣讲PPT资料、统一辅助工具等。
（3）确定岗位说明
严格依据岗位工作分析表，并结合岗位表格标准，确定岗位职责和任职资格。
5、招聘现场工作
进行现场招聘时，招聘工作者应严格遵守面试要求，尽可能多的进行企业宣传推广，收集应聘者简历，达到简历最大化。
6、实施招聘工作
（1）简历分拣
人力资源管理部门在招聘收到简历后，根据资格条件，进行简历标准打分初步筛选应聘简历。（详见附件7：《简历标杆测评结果统计表》）
说明：
1）简历中有以下问题的原则上不通知面试：原单位除名的员工、与任职资格要求相差较大的员工、工作变动过于频繁的员工；
2）各人力资源管理部门应认真做好简历分拣工作，建立电子简历库，便于集团各公司招聘信息共享，同时避免不合格应聘者重复性面试的情况发生。
（2）进行面试
1）面试前准备
应聘面试之前，招聘工作者应事前进行面试准备工作，具体包括：

场地
面试用物品
面试官资料
杂项
a、可封闭的面谈室
b、圆桌
c、较舒适的座椅
a、备用白纸
b、笔记本
c、公司简介
d、入职申请表
e、测评试题
a、候选人简历
b、面试评估表

a、水杯
b、笔
在面试前，还须给考官一定的准备时间。通常面试的准备工作包括以下几个部分：
●在办公桌上摆放将要面试的人员简历；
●记住应聘者姓名，标记简历中的问题；
●桌上摆放介绍公司的宣传册，共应聘者浏览；
●要注意面试考官名片的摆放位置；
●熟悉要问的问题与评判标准；
●确保面试的私密性，减少干扰。
2）面试预约
对初步筛选后的应聘者，先以电话方式通知其进入面试环节，电话通知的要求如下：
●自我介绍，告知对方自己的姓氏；
●表达真诚与善意，邀约清晰，语调上扬；
●明确面试地点；
●尊重候选人的时间选择，语气不能太刚性；
●初步判断候选人倾向；
●再次确认时间（一致性压力减少爽约概率）；
●给候选人留下面试联系电话。
在电话通知结束时，告知对方将以邮件形式发送《面试通知书》（详见附件9），请其注意查阅并提前做好准备。
3）面试阶段
对应聘者进行筛选的流程图：
行为面试测评
简历标杆
文化匹配度测评
价值需求测评

面试阶段应按照上述流程，灵活运用各种测评方法与面试技巧，并结合标准化评分，对应聘者进行客观、全面的评价，做好评价记录（详见附件10《面试记录表（面试管用）》），人力资源部汇总所有面试人员的评价记录与应聘者测评结果，形成《面试评估表》（见附件11），从而筛选出优秀的应聘者。
具体面试方法的使用详见本书第四、第五章。
4）面试技巧
●遵循结构化面试流程；
●系统化的探寻问题的答案，可以运用四问、四不问的问话技巧；
【四问】：
■问过去的行为
■问行为的结果与证据
■问详细的过程
■问最后的决策
【四不问】：
■不问理论性的问题
■不问假设性问题
■不问说谎性问题
■不问未来性的问题
●直接在面试记录表上记笔记；
●以自然的口吻问问题，特别注意暖场话术和收尾话术，营造亲切氛围，赢得应聘者的好感，使其能真实、自然表达自己的想法；
●收集准确的行为表现例子。
7、通知录用者
对拟录用人员的资料进行审核，并通知其进入体检环节，将体检合格的人员资料交上级领导审批，确定最终的录用名单后，由人力资源部以电话、邮件的形式通知被录用的人员，详见附件12：《入职通知书》。
对于不予录用的人员，由人力资源部统一发送《面试辞谢函》（详见附件13）。
3.4 人员录用
一、入职报到
1、报到登记
新员工入职当天，于人力资源部报到，由人事专员负责协助填写《新员工入职登记表》（详见附件14）并提交如下资料：
（1） 本人身份证原件；
（2） XX银行卡原件（工资卡）；
（3） 户口簿复印件；
（4） 学历证、学位证、资格证原件；
（5） 一寸免冠照片4张
（6） 与原单位解除或终止劳动合同的证明原件；
（7） 体检合格证明。
2、入职手续办理
（1）人事专员负责的工作
1）与员工签订劳动合同、保密协议、职位说明书；
2）建立员工档案、考勤卡；
3）介绍公司情况，引领新员工参观公司、介绍同事；
4）将新员工移交给用人部门；
5）OA网上发布加盟信息，更新员工通讯录；
6）为新员工开通企业邮箱、办公账号，通知行政部进行办公设备发放与调试；
7）背景调查的时间与方式；
8）入职手续办理流程。
（2）用人部门负责的工作
1）负责安置座位，介绍并帮助熟悉工作环境；
2）指定专人作为新员工辅导员，介绍岗位职责和工作流程；
3）协助申领办公设备，并帮助调试。
（3）行政部门负责的工作
1）办公设备的发放，做好发放记录；
2协助调试电脑、电话。
3、入职培训
培训的目的是让新员工深入了解企业情况与个人职业发展方向，能够更快融入团队氛围，快速进入工作状态，调试也能够提高新员工的留存性，降低离职率。
（1） 人力资源部工作负责对新员工进行岗前培训，主要内容包括：
1） 公司简介（公司性质、处理时间、总经理简介、战略目标、远景规划）；
2） 企业文化（企业精神、核心价值观、企业宗旨）；
3） 规章制度（员工手册、各管理规章制度、奖惩制度）；
4） 员工发展远景规划（公司于部门组织结构、员工生涯规划通道、职级升降标准）。
5） 有关绩效考核培训
A试用期转正考核流程与注意事项；
B月度考核流程与注意事项；
C季度考核流程与注意事项；
D年度考核流程与注意事项；
E提名考核流程与注意事项。
6）薪酬福利
A试用期开始时间、试用期期限；
B薪酬结构与宽带区间；
C试用期工资待遇；
D转正后工资待遇；
E住宿安排；
F工作餐安排；
G办公条件；
H名片印制；
I办公用车；
J节假日津贴：节假日补助、带薪休假；
K发放抚恤金：结婚、丧葬、生育等。
7）劳动关系管理
A有关就业协议签订；
B有关劳动合同签订；
C有关工作关系调入流程；
D户口、档案、党团关系办理流程.
8）休假管理
A作息时间；
B 年假休息制度；
C法定节假日休息时间。
（2） 用人部门负责相应职能专业技术培训，主要内容包括：
1） 部门工作流程与公司业务流程；
2） 本岗位工作职责；
3） 岗位专业技术培训。
（3） 不定期举行由公司管理层进行的企业发展历程、企业文化、各部门职能与关系等方面的培训。
4、试用期管理及转正
（1）各用人单位引进的人员原则上须经过三至六个月的考核、试用，经考核合格后，方可转为正式员工。
（2）试用期间，由用人单位指定指导引导人对新员工进行指导，通过工作指导、融合，新员工引导人的确定及职责履行，由用人单位人力资源管理部门负责协调落实。
（3）所有的新入职员工在试用期内，都要进行新员工入司培训，否则不得转正。
（4）试用期间，由用人单位对新员工进行严格试用期考核，其考核内容主要以岗位职责、技术掌握、流程管理类指标为主，考核不通过者不得转正。
（5）新员工试用期满，由经个人提交转正申请（详见附件15：《新员工转正申请表》）。
人力资源管理部门与新员工本人、直接领导、同事、下属进行详细的沟通，并出具考核报告，并将《转正审批表》报送公司总经理审核，审批合格者，按期给予转正。
（6）新员工试用期满，经考核评价后不能达到所应聘岗位的任职资格要求的，可以根据情况延长试用一至三个月或调换岗位重新试用，延长试用后，经考核评价仍不合格者予以辞退。
（7）员工转正时，用人部门和人力资源部应完成以下工作：
1）为转正员工定岗定级，提供相应待遇；
2）定制员工发展计划；
3）为员工提供必要的帮助和咨询。
3.5 招聘评估与分析报告
一、招聘效果评估
每次招聘活动结束后，人力资源部都应对应招聘结果进行认真分析，总结经验，并寻找改进措施。对招聘结果应从以下几个方面进行评估：
1、 成本效益评估
即对招聘成本、成本效用等进行评价，公式如下：
（1） 单位直接招聘成本=招聘直接成本/录用人数
该指标反映了人力资源获取的的成本。其中直接成本包括：招聘人员差旅费、应聘人员的招待费、招募费用、工作安置费用等。
（2） 总成本效应=录用人数/招聘总成本
它反映了单位招聘成本所产生的效果，可以对总成本分解，从而分析不同费用产生的效果。
2、 录用人员数量评估
主要从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面进行评价，公式如下：
（1） 录用比=录用人数/应聘人数*100%
该指标越小，说明录用者素质肯能越高。
（2） 招聘完成比=应聘人数/计划招聘人数*100%
该指标反映招聘信息的发布效果。
3、 录用人员质量评估
是在人员选拔过程中对录用人员能力、潜力素质等进行的各种测试与考核的延续，其方法是对转正人员考核评估得分进行统计汇总，对转正人员划分等级，以此来确定其质量。
质量评估主要评估三个方面：
（1） 录用人员受教育程度——可以反映录用人员的知识水平；
（2） 录用人员参加工作年数——可以反映录用人员从事工作的经验和能力；
（3） 录用人员职位吻合度——可以反映录用人员与该岗位要求的匹配程度，主要包括任职资格要求与岗位职责。
4、 招聘所需时间评估
从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期望到岗时间之比，该指标反映招聘满足
用人单位需求的能力。
人力资源部应定期跟踪录用人员的流动情况和工作绩效，对招聘方法进行评估，从而不断改进和完善。
二、招聘分析报告
为提升企业招聘质量与效率，降低招聘中不必要的成本支出，人力资源部应于每季度根据招聘情况，制定季度招聘分析报告，并于年底制定年度招聘总报告，对招聘效果进行分析总结，找出不足，提出招聘方法、渠道流程等改进意见，不断完善企业招聘体系。
招聘分析报告中主要包括以下内容：
1、 招聘小组成员组成与分工情况；
2、 现用招聘流程；
3、 招聘情况汇总（包括各评估分析数据）；
4、 各招聘渠道情况对比分析（含各渠道人员招聘质量分析）；
5、 各招聘测试方法与考核标准的使用性分析；
6、 影响招聘进度的的因素分析；
7、 对招聘体系的改进建议（包括流程、渠道、测评方法、考评标准）。

第四章 面试测试方法
4.1 会议式结构化面试
一、会议式结构化面试适应的岗位类型
会议面试主要用于企业需要批量招聘营销类岗位人员、文职人员，不可用于招聘技术性岗位人员。
二、会议式结构化面试实施要点
1、会议式结构化面试就是通过招聘说明会的形式，集中对大批面试者进行人员甄选，通过标准化的流程，进行标准化的流程，进行情景行为面试。从应聘者在会场中的举止表现上初步筛选出与企业文化相匹配的人员。
2、面试小组成员应在招聘说明会前对整个说明会进行详细规划，事先准备好各种资料，并对评价标准进行详细说明，以便于各位考官进行客观评分。
3、对于测评标准的确定，企业应参照现有岗位人员中业绩优秀者的标准，找出外在任职资格条件与内在行为、文化、价值倾向等要素，作为人员招聘的标准。
4、招聘说明会的具体内容应重点设计，其目的在于使应聘者快速了解企业，并将企业文化贯穿于整个说明会，引导应聘者进行价值观重塑，从而使应聘者入职后能快速融入团队。
4.2 简历标杆工具
简历标杆工具适用于招聘企业基层岗位人员。但岗位编制人员在3人以内时，一般不采用此方法。
二、简历标杆的使用要点
1、简历标杆人员的选取，应优先从企业内部各岗位中寻找优秀人员，若企业内部岗位中间没有合适的人选时，需选取同行业相同岗位优秀人员作为本企业标杆。
2、简历标杆标准需随企业的发展而不断更新，以适应企业对人才的需求。
3、对所有相同岗位的应聘者进行简历标杆评分排序，优先选择那些与岗位胜任标准温和度高的人员，为面试者录用决策提供标准依据。
4、简历标杆的评分标准
（1）年龄（此项最高得分为4分）
（2）性别（此项最高得分为3分）
（3）学历（此项最高得分为4分）
（4）籍贯（此项最高得分为3分）
（5）婚姻状况（此项最高得分为3分）
（6）岗位经验（此项最高得分为3分）
（7）行业经验（此项最高得分为3分）
（8）简历填写完整度（此项最高得分为4分）
5、企业各类型岗位招聘标准
企业各类型岗位的简历标杆招聘标准，请详见《XX企业各类型岗位人才分析报告》指简历标杆。
简历标杆工具的具体操作方法详见本教材第五章第一节。
4.3 价值需求测评工具
一、企业需求测评工具的使用目的
面试中使用价值需求测评工具的目的，时分析应聘者的价值需求倾向与所申请岗位特性的匹配度，深入反应应聘者潜在的需求与特性，为企业的用人决策提供依据，以降低招聘的主观性。
二、价值需求测评工具适用的岗位类型
价值需求测评工具主要用于关键人才、营销人才、技术人才的选拔，对于其他岗位人员的甄选，亦可参考此测评结果。
三、价值需求测评的使用要点
1、价值需求测评一般用在简历筛选之后，文化匹配度测评、行为面试、经验问话之前，可在应聘者笔试环节同文化匹配度测评一起使用，以在面试前过滤一批价值需求不符合的人员。
2、价值需求测评所得结果只能作为人员甄选的依据之一，不可以完全以此结果作为人员录用的标准。

3、应聘者在进行测试时，应为其提供安静的环境，尽量避免测评的影响因素。
4、企业各类型岗位招聘标准
企业各类型岗位的价值需求测评标准，请详见《XX企业各类型岗位人才分析报告》之价值需求测评。
价值需求测评工具的具体操作方法详见本教材第五章第二节。
4.4文化匹配度测评工具
一、文化匹配度测评使用的岗位类型
文化匹配度测评一般指针对六大类岗位:高层管理岗位、业务岗位、营销职能类岗位、技术岗位、生产管理岗位、职能管理岗位。
二、文化匹配度的订立标准
1、以公司文化为向导
2、以公司管官管理风格为向导
3、以公司负责人文化匹配度为向导
4、以公司想要达到的文化向导
三、文化匹配度测评的使用要点
1、文化匹配度测评的标杆准则，应以目前公司岗位优秀人员的文化倾向为主导，当标准制定好后，应注意定期进行微调，以达到文化标准与企业实际发展相吻合的目的。
2、对六大岗位的应聘人员进行文化匹配度测评，测评得分按序排列，作为人员选拔的依据之一。
3、对于核心人才的引进，其文化陪陪杜将作为甄选的重点指标之一。
4、企业各类型岗位招聘标准。
企业各类型岗位的文化匹配度测评标准，请详见《XX企业各类岗位人才分析报告》指文化匹配度测评。
文化匹配度测评工具的具体操作方法详见本教材第五章第三节。
4.5结构化面试注意要点
第一、问行为表现的问题：
所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问题帮助面试考官收集候选人过去工作表现的信息，应该采取引导、探寻、总结、直截了当或开放性问题等方面面试。
第二、做完整的记录：
面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，人的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息，你必须把它写下来，面试笔记实际上是可以有效的避免很多误区。所以越是面试关键的职位，笔记就应该记得越清楚。
做笔记时的注意事项：
（1）在面试计划上直接做笔记；
（2）用简短的话把他回答的案例、故事记下来；
（3）要让候选人知道你在做笔记，但是不要让他看到你写的是什么；
（4）不要犹豫不定，左涂右改；
5）做记录时要记住关键一点：你的职责只是听并且做记录，切不可当场下结论。应等所有面试结束后，在一一对比这些记录，优胜劣汰。
第三、全神贯注的倾听：
倾听是进行有效面试的根基。正确的做法是面试人员用20%的时间问问题，然后让候选人用80%的时间来回答，以保证信息收集的广泛性。
倾听也是一种艺术，请注意以下陷阱：打断谈话、显得太忙、只挑想听的听、忽略非语言信号、处理信息不当等。
第四、掌握面试的速度：
通常每个人的时间都很有限，你忙，也许坐在对面的候选人更忙。所以，如果约好了时一个小时左右的面试，就要共同努力把时间控制好。一般普通员工时间控制在半个小时左右，特别的或者重要岗位可以适度延长时间。
在面试的整个环节中，主考官具有主动权，掌握着面试的速度，同时又强调要给候选人留有一定的机会。在面试中千万不要说这样的问题：“请你谈谈你自己：。而应该从简历中找出疑点，把主动权完全掌握在考官手中。采取总结性的文化和运用肢体语言（如手心向下和短暂的停顿等方式）来控制面试的节奏。
第五、维护候选人尊严：
如果你在面试过程中维护了候选人的自尊，他会觉得你这个公司做得很专业，及时他当时觉得自己完全没有希望了，他也对你这个公司心存好感，他会带着这个案例到处去说，你的名声就此而传出去。反过来，有可能因为一场面试直接伤了他的自尊心，可能一年内都会抬不起头来，或者心理存有障碍。这是因为你在面试的时候对他不尊重造成的。因此，面试前后均应建立良好的关系，整个面试过程中不断称赞应聘者，巧妙的帮助他重新回到主题，心领神会。
第六、非语言性的暗示：
判断对方是否撒欢，可以看那些非语言性的行为。同时，在面试时，要注意候选人也在观察你，虽然你一再对他说：“你做得很好，你说得很好”，但你的一些暗示，如经常显得不耐烦、皱皱眉、下意识的摇头灯行为都在告诉他：“我对你不够感兴趣”。因此，面试时，考官要特别注意自己的肢体语言。实际上，候选人从你的肢体语言中的得到的信息，比从听你说话中得到的信息更多。
第七、关于背景调查：
背景调查主要是对公司招聘的关键岗位人员在复试之后进行的相关信息的取证过程。
背景调查的内容主要包括：学历验证、在职起止时间、担任职务、主要职责、离职原因、诚信记录、上司评价和同事口碑、需要改进、提高的建议等。
背景调查的途径：学历证书查询网（）、114查号、学校档案科、对方人力资源部咨询、应聘者提供调查人咨询等。
第五章 招聘人员行为规范
一、需要提前熟知的信息
（1）如何介绍公司概况；
（2）如何描绘公司战略规划；
（3）如何描绘空缺职位、主要职责、任职资格要求；
（4）如何描绘工作环境；
（5）给候选人描绘职业生涯发展机会；
（6）招聘流程及面试官禁忌；
（7）面谈、面试技能技巧。
二、仪态
微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友善、愉悦心情的表情，也是人与人之间最好的一种沟通方式。脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和能力，从而得到人们的信任和尊重。这要求我们在招聘时应该时刻保持良好的仪态，不仅是自我尊重和尊重他人的表现，也能反映出我们整个公司员工的工作态度和精神风貌。保持乐观向上的态度，可以使应聘者的心情轻松、愉快，同时也可自己充满信心。
三、统一着装
（1）男士：浅色衬衫、深色西装、佩戴领带，深色皮鞋，保持头发清洁、整齐；
（2）女士：穿得体的职业套装或职业套裙，避免穿休闲装，发型文雅、庄重，长发可用发卡束起，指甲不宜留的太长，不可涂艳色指甲油；
（3）两人以上出行招聘时，要尽量保持着装颜色、款式的统一。
四、基本礼仪
（1）站姿：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并拢直立、脚尖分成V字型、身体重心放到两脚中间；也可两脚分开、比肩略宽、双手交叉、放在体前或体后；
（2）坐姿：
男士：入座时要轻、至少要坐满椅子的三分之二、后背轻靠椅背、双膝自然并拢（男士可略分开）。身体可稍向前倾、表示尊重和谦虚。
女士：入座时应用手背扶裙、坐下后将裙角收拢、两腿并拢，双脚同时向左或向右放、两手叠放在腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠、但要注意上面的腿向回收，脚尖向下。
（3）握手：握手的力度不宜过猛或毫无力度，握手时间一般在2-3秒，要注视对