关键时刻(MOT)：在服务中抓住销售机会.docx

关键时刻(MOT)：在服务中抓住销售机会

“关键时刻”行为模式保证所有环节都为客户创造价值

这样的故事你经历过吗？
麦克公司是IT系统集成商。大客户经理小乔一直负责重点客户富达公司。富达多年以前就率先使用麦克公司早年开发的ERP系统。老系统越来越不适应富达公司日益复杂的需要，经常出现故障，导致客户内部对麦克公司越来越多的抱怨。

富达公司新任IT主管副总不是技术出生，饱受同事指责。只要出现设备问题，就严厉要求小乔迅速派工程师前往恢复。

由于经常打乱正常日程，派工程师紧急上门抢修，公司内部对小乔怨声载道。响应速度也越来越慢。

即便解决了故障，小乔在客户那里也很没面子，毕竟是提供给客户的系统有问题。如果工程师不能迅速恢复系统，小乔更是灰头土脸。他感到跟富达的关系已很难维持。

另一方面，在富达内部，IT副总面临来自各部门的攻击，已经影响到个人地位。他把压力发泄在小乔身上。小乔想尽办法，从通过正常渠道请求工程师排除故障、到动用私下关系请工程师帮忙，直到通过公司领导往下压。而工程师们却觉得：“怎么光为小乔的一个客户就占用这么多时间？哪个业务员不是哭着喊着要我们立即为他们的客户解决问题啊？”

富达后悔用了麦克的系统，麦克内部也有不少人巴不得没这个客户。

直到有一天，一个聪明的工程师，把这个恶性循环打破了。
又一次富达系统瘫痪了，小乔找到他的哥们儿，工程师小姚，请他立即上门解决问题。但是这次，小姚没有匆忙上门。他首先稳住自己的头脑，理清了问题的核心：即便修好了，就真能解决客户的问题吗？接着，他又让小乔沉住气，两个人一起分析客户的真正需要到底是什么。最后，他们共同采取了更加聪明的行动。

这次，虽然设备没修好，但是麦克公司的工程师和客户经理不仅没受责备，反而成功影响客户同意采购升级系统。

聪明的服务人员不是干得最辛苦的人，而是干得最巧妙的人。他们能把力气用对地方，挠中顾客的痒处。

这样的情景你熟悉吗？
一个著名通信设备制造商的维修工程师，在公共假期接到顾客报告系统问题。从系统警报看是电源故障。工程师认为因为设备有后备电源，所以问题不紧急，可以放到假日之后处理。顾客坚持要立即处理。最终派当地工程师来回六个小时，在现场只花了30分钟处理完了故障。
同样的事件，另外一位工程师处理，客户却爽快地同意，假日之后由在当地工程师做例行检查时前去处理。
同样的事情，不同的人处理的结果完全不同。后者既能满足顾客的需要，又符合供应商的利益：双赢的结果。
为什么对前一个工程师，顾客非要他立即上门处理？因为顾客不信任他，顾客担心设备还会出问题。而后一个工程师在问题出现的时候，妥善地管理好了与顾客的沟通过程，让顾客能放心地信任他：问题不会再恶化了。

具备良好服务技能的人能够用比较低的代价让顾客和公司双赢，还能管理好客户的期望，为现场服务工程师争取时间，从而更加容易获得客户满意。

他们怎么做到的？
- 如何能够缩短电话时间，同时又抓住销售机会？
- 如何能够让跟客户见面或者电话的一次解决率提高，把电话线和人手空出来？
- 如何在拜访客户的时候，从客户简单的要求背后听出生意机会？
- 如何把握住在一个业务问题背后存在的客户的个人需要？
- 如何让每个环节的服务质量得到有效控制？
- 如何在客户要求和公司利益有矛盾的时候做到客户和公司双赢？
- 如何做到不仅态度好，而且能够解决问题？
-
在与一线员工（无论是销售人员还是服务人员）接触之后，顾客都会留下一个印象，或正面或负面。顾客对公司的信任来自于跟每个一线员工的接触过程。同样的事件，有些人令顾客愤怒，有些人却令顾客欣喜。

后者未必投入更多的精力，而是把精力用对了地方：花精力了解顾客的期望和根本需要、采取行动之前努力得到客户的认同、按照顾客认同后的方式做事、最后还不忘记花一点精力让顾客确认满足了自己的需求。

一个简单的模型反映了卓越服务者的行为模式：

光靠服务心态的教育解决不了问题，因为，如果有办法，没有哪个接触顾客的人不愿意好好让顾客满意。要是能帮他们节约时间，他们的服务质量一定大幅度提升。要是能够帮助他们掌握可以普遍适用的简单模式，他们何乐而不为？Esprit Changeware Ltd和竞越公司用正版《关键时刻（Moments of Truth）》课程帮您的每个与顾客接触的员工掌握与顾客交往环节的关键技巧，从而赢得客户的正面印象。

课程通过一个实际录像案例、分场景逐步展开。在课程讲解中，竞越老师还将邀请您以自己实际工作中的难题做角色扮演，现场得到应用机会。

课程特色
围绕特定的内容范围，焦点集中而深入，专门探讨与客户接触过程中“关键时刻”应表现的有效行为模式。通过相同事件下的正反对比，凸现员工有效的个人行为能够为客户带来的价值。
- 课程内容严谨，系统完整紧凑
- 高质量录像案例，极为生动、逼真，符合企业实况
- 正反对比，说服力明显
- 注重讨论，互动性、参与度高，且具启发性
- 高度行动导向，反复训练行为与技巧
- 高度贴近学员实际工作的练习设计
- 原版精美讲义，完美体现课后跟进，确保应用的理念

学员获益
- 认识在客户形成对我们的看法的过程中学员自己所起的作用
- 学习如何与内部相关部门共同形成为外部顾客服务的团队
- 深刻体会在同一个事件面前，不同的处理方式能够给顾客带来
的不同看法
- 掌握在与客户打交道过程中的有效的行为模式
- 掌握透过表面期望洞悉客户内心真正需要的能力
- 掌握理解客户期望并且管理客户期望的能力
- 掌握从双赢角度出发既最大限度满足客户需求，又保护公司利益，
设计行动方案的能力

适用对象
直接接触顾客的人士：销售代表、销售支持人员、顾客服务部门的主管、服务人员、上门服务的安装、技术支持人员；
此外，服务于内部客户的人员：财务、行政、信息、制造等人员，亦为适合对象。

主要内容
通过录像演示，用一个贯穿始终的案例逐步分场景展开，对比正反两种做法，突出表现员工个人行为能够给客户带来的价值。公司还是那个公司，产品还是那个产品，唯一变化的是员工自己的行为。随着案例故事的逐步展开，我们帮助学员学习：
1. 一个非常简单、好用的行为模式；
2. 一个分析客户心理活动的方法；
3. 一套相关的影响客户的技能。

案例：谁扼杀了这个合约？
- 什么是客户的认知
- 客户对公司的真相认知来自与一线员工的接触
- 服务的本质：满足客户的需求
- 服务的关键：发现客户的需求的能力。
- 在服务过程中哪些方面可以为顾客增值？
- 关键时刻的意义

案例：无辜的留话者
- 为什么客户的看法和你的看法有差异？
- 怎么才能察觉将引起客户不满的迹象？
- 理解关键时刻行为模式

关键时刻行为模式：第一步：探索：
- 为客户着想与客户利益分析
- 寻找及确认客户的期望
- 培养倾听客户的能力

案例：好心的同事
- 什么才是健康的内部客户与外部客户的关系
- 作为一个团队共同为客户创造价值：后方为前方服务，前方为后方着想
- 澄清上下游之间的期望
- 为什么顾客的期望可能是错误的？
- 如何管理客户的期望？
- 什么才是真正为客户着想？
- 为客户和公司双嬴创造条件

必要的影响技巧
- 挖掘客户需求的提问技术
- 聆听的关键技术
- 面对客户异议如何引导？

案例：繁忙的业务经理
- 分析客户在公司内的角色：替客户着想的前提
- 分析客户的期望
- 创建最大限度满足客户期望的方案

案例：专业的竞争对手
- 建立管理客户期望的能力
- 如何让客户充分感受到你的增值
- 如何建立信任，把细微的线索转化为业务机会

关键时刻行为模式：第二步：提议
- 什么是恰当的提议
什么时候不能做提议
- 客户需求分析与公司支持能力分析
- 确保你打算处理的是一个双赢的机会

关键时刻行为模式：第三步：行动
- 5C原则：帮助你实现承诺的准则

案例：不会倾听的业务副总
- 察觉客户的心理期望
- 通过发现客户的心理需要为客户增值
- 如何正确使用和巩固客户关系
- 如何呈现利益：把自己的长处和客户的需要联系起来

关键时刻行为模式：第四步：确认
- 画龙点睛的一笔：
最后的补救机会：完整满足客户的期望
让客户把满意说出来
- 确认用语

案例：于事无补的求助热线
- 复习和运用关键时刻模式
- 复习分析客户的期望和需求

个人行动计划