LVMH路易威登奢侈品营销.docx

LVMH旗下的收缩型品牌
品牌特点
Emilio Pucci
由意大利设计师Emilio Pucci于1951年创立。在60年代红极一时，是以明亮缤纷的几何印花设计，在时尚舞台上大放光芒，从此在潮流界占有一席之地（擅长将鲜艳欲滴的明亮色彩、普普艺术气味的印花图纹中、柔软轻飘的丝料质材等设计元素交织融合。）2000年Pucci家族被LVMH收入囊中。LVMH集团大肆收购了Emilio Pucci的股份，最终LVMH以67%的股权取得了绝对的领导权。
Kenzo
1970年由日本设计师高田贤三创立。擅长使用鲜艳活泼的虹彩色调，丰富的无所不在的花卉图案，营造绚丽的民族风情，用料独特。（以极富想象力的搭配方式，舒适自由的穿着感受，不受地域限制的国际化设计思路，以及作品中洋溢的轻松、欢快气氛征服了世人，）在70年代以惊人的速度发展壮大。1995年将公司出售给LVMH集团。

陷入收缩的原因：
Emilio Pucci
1. 换designer，风格变化，导致顾客流失。
LVMH在短短几年内先后指派了3位创意总监空降Emilio Pucci。在这些服装的设计中，风格产生了大幅度改变（由妩媚少女型变为野性妖娆），集团化的痕迹越来越重（——当个性鲜明的原设计者被集团的“空降兵”所取代，那些所谓的华服配饰虽然精彩依旧，但却丧失了最本质最原始的精髓。而奢侈品牌的受众群体比较狭窄，（顾客资产显得尤其重要），一些顶级时尚品牌声称其早期的成功就在于造就了高度忠诚的客户——他们平均每年要光顾9次，因此维护客户品牌忠诚度举足轻重。）变化后的风格与品牌的现有顾客的偏好相悖，满意度下降影响了忠诚度，导致顾客大量流失。且新的风格被指与另一奢侈品牌Balmain雷同，需花费大量努力才能让有这种风格偏好的顾客脱离当前的品牌Balmain转为Pucci，导致其在中国大陆的销量下滑。
2. 进货保守，未有效迎合中国市场
（在时尚业，中国处于“被占领”的状态，激发了中国消费者有了根深蒂固的“必须拥有西方奢侈品”来印证社会地位的价值观。）现阶段中国内地奢侈品市场尚未成熟，心理因素依然在顾客价值中占统治地位，顾客希望利用奢侈品为标签展现财富和身份。故标志明显的LouisVuitton最早得到中国消费者认可。相反，Emilio Pucci在中国市场上的出货一向保守，货品上很少有张扬的品牌标记，没有真正了解中国消费者的购买动机和需求，未能迎合中国消费者的偏好，限制了销量。
转型前
转型后
Kenzo
受众面窄，定位尴尬
Kenzo的时装风格过于独特，且价格昂贵，本身在国内的市场已十分狭小。另外，其市场定位于富有且具有文艺气质的人群，给自己造成“有欲望购买的消费者无力购买，有能力购买的消费者无心购买”的尴尬，需求非常有限。
女装
男装…
未完全撤出原因：
1作为竞争对手的侧面部队
在LVMH品牌组合中充当侧面部队，就其竞争对手的品牌保持一致的定位，从而确保更重要更有利可图的旗舰品牌（如LV）能保持理想的定位
2仍有一定价值，照顾顾客感情
现阶段尽管销量萎缩仍能吸引一定顾客，从而不需投入营销支持而维持获利性，放弃这些品牌非但不一定会让现有顾客转向LVMH的其它品牌，还可能伤害顾客对整个集团公司的感情，故LVMH暂时把这些品牌保留在品牌组合中可能更有利。

Ÿ           LVMH ——“兼而不并”的多品牌扩张策略
LVMH迅速而成功的扩张依赖于其对奢侈品精神内涵的精确深刻的把握。LVMH集团主席Bernard Arnault曾指出“Elegant& Practical”(优雅而务实)崇尚并追求生活品味的精神是对奢侈品实质的最精准的表达，以此为基准，一切符合该定义的品牌都可以成为LVMH精神代言及内涵传承的分支脉络，因此LVMH在全球扩张的过程中奉行“兼而不并”的策略；其中“兼”指LVMH将奢侈品的精神注入诸多品牌中，使其面对日益扩大的“新奢侈品”市场及追求趋优消费的消费人群时，获得了更多的发展机会，“不并”指LVMH保持下属品牌自身的独立以及品牌与品牌彼此间的独立，品牌在市场和形象传播策略上彼此独立，而在全球扩张和渠道运营上资源共享。LVMH整合所有可以利用的资源，采其所长，从各个不同的角度来增强自身的获利能力。

①       LVMH集团下属各品牌保持与集团间的独立：LVMH对被并购后的奢侈品品牌表现出充分的尊重，被并购后的品牌公司基本保持其管理层人员结构组成及经营管理风格，每年仅对LVMH的财务报表负责。

② LVMH集团下属各品牌保持彼此间的独立：品牌和品牌间几乎不发生任何联系，有些品牌甚至彼此在某一区域的特定市场中成为竞争对手，如Loewe 和Make Up for Ever在西班牙的彩妆市场上就有部分产品定位在相同25-35的年轻女性消费群体。但这并不影响这两家品牌运用LVMH集团在全球的资源和渠道进行各自的品牌扩张策略，同时为LVMH的年报贡献利润。

LVMH旗下在中国市场采用收缩型战略的品牌Emilio Pucci 和Kenzo
品牌特点
Emilio Pucci
由意大利设计师Emilio Pucci于1951年创立。在60年代红极一时，以明亮缤纷的几何印花设计，在潮流界占有一席之地
2000年被LVMH收购。
Kenzo
1970年由日本设计师高田贤三创立。擅长使用鲜艳活泼的虹彩色调，无所不在的花卉图案，营造绚丽的民族风情，用料独特。
1995年将公司出售给LVMH集团。

陷入收缩的原因：
Emilio Pucci
1换designer，风格变化，导致顾客流失。
LVMH在短短几年内先后指派了3位创意总监空降Emilio Pucci，使设计风格从少女路线急速变为野性妖娆。变化后的风格与品牌的现有顾客的偏好相悖，导致顾客大量流失。且转型后的风格被指与另一品牌Balmain雷同，但要吸引有这种风格偏好的顾客转而选择Pucci相当困难，导致其在中国大陆的销量下滑。
2进货保守，未有效迎合中国市场
现阶段中国内地奢侈品市场尚未成熟，人们购买奢侈品多是希望以此为标签展现财富和身份。故标志明显的LouisVuitton最早得到中国消费者认可。相反，Emilio Pucci在中国市场上的出货一向保守，货品上很少有张扬的品牌标记，未能迎合中国消费者的偏好，限制了销量。
Kenzo
受众面窄定位尴尬
Kenzo的时装风格过于独特，且价格昂贵，本身在国内的市场已十分狭小。另外，其市场定位于富有且具有文艺气质的人群，给自己造成“有欲望购买的消费者无力购买，有能力购买的消费者无心购买”的尴尬，需求非常有限。

未完全撤出原因：
1作为竞争对手的侧面部队
在LVMH品牌组合中充当侧面部队，就其竞争对手的品牌保持一致的定位，从而确保更重要更有利可图的旗舰品牌（如LV）能保持理想的定位。
2仍有一定价值，照顾顾客感情
现阶段尽管销量萎缩仍能吸引一定顾客，从而不需投入营销支持而维持获利性，放弃这些品牌非但不一定会让现有顾客转向LVMH的其它品牌，还可能伤害顾客对整个集团公司的感情，故LVMH暂时把这些品牌保留在品牌组合中可能更有利。