产企业核心竞争力分析发出新产品和新服务力发.docx

服务。物业是与业主接触最多、关系最紧密的一个环节，是业主今后几十年舒适和安全的生活品质的保证，因而越来越受到消费者的重视。
(四)资源知识要素
知识是房地产企业获取核心竞争力的一个源泉，主要包括工程管理、房地产开发与营销、公共关系、人力资源管理、资产管理、物业管理、企业文化和企业组织建设等方面的知识。
(五)企业文化要素
企业文化就是人在价值理念上认可这个企业制度安排。文化一方面减少了交易费用、提高了企业的专业化市场效率，另一方面又使员工倾向于企业的共同目标、不断地凝聚员工的思维方式，保证企业有非常强的竞争力。
(六)创新要素
创新是一种虚拟的生产力，只有创新才能极大地提高企业的市场适应能力和竞争能力。比如，深圳万科最早重视物业管理，最早推出会员制。对于房地产企业而言，创新的内容相当的广泛，几乎包括了生产经营的任何一个环节。
(七)品牌要素
现在，品牌在消费者购房决策中的作用越来越重要。房地产企业品牌发展的趋势已经初现端倪，即是实现从卖房子，到卖感觉、卖意境、卖家居品位、卖居住环境、最后卖人性化的关爱、卖安全的生活方式。
四、房地产企业核心竞争力的构建
中国的房地产企业要想继续生存就必须建立起自己的核心竞争力。以上分析了房地产企业核心竞争力的各个构成要素，因此，房地产企业核心竞争力的构建就应当从这些构成要素入手，做好各项工作。
(一)战略资源整合
房地产企业有土地、人才和资金三大战略资源。企业要具备良好的战略资源整合能力应当在这三个要素上下功夫：
1.在土地资源方面，随着统一的土地招标挂牌拍卖制度的实行，投机机会选择、土地资源识别和资本实力等与获得土地资源有关的能力的重要性凸显，比如强大的品牌号召力和资金实力等。
2.在人才资源方面，房地产企业应建立高效的薪酬体系和培训激励机制，同时积极培育和引进高素质的房地产专业人士，尤其应注重吸引具备以下方面专业素质的人才：项目策划能力、营销创新能力、资本运营能力、丰富的人文知识底蕴以及扎实的专业知识。
3.房地产企业具有规模经济的特点，必须采用争取银行授信贷款、利用资本市场、合作开发和扩大企业规模等各种方法不断拓宽融资渠道、确保资金的充足。
(二)提升房屋产品品质
企业要把握住消费者对房屋的功能、格局和社区环境等各方面的综合的需求和消费心理，将先进的设计理念和消费者需求融合进最终的房屋产品，同时严把质量关保证施工质量。
(三)提供优秀的客户服务
我们从营销服务、销售服务和物业服务三个方面提高客户服务质量：
1.提高营销服务的方法有：(1)品牌营销，树立良好的品牌形象、营造名牌企业和名牌产品。(2)关系营销，强调通过企业与消费者的双向沟通，建立长久的稳定的对应关系。(3)合作营销，与其他房地产企业合作打造区域品牌，以达到互惠互利的理想效果。(4)网络营销，随着电子商务和网络的发展，网络营销将成为具有相当潜力和发展空间的营销策略。
2.销售服务的方式有：(1)向上销售，即促使老客户往价值高的产品升级换代。(2)交叉销售，分成这样三个层面：跨项目的交叉销售、跨区域的交叉销售，跨产品的交叉销售。(3)链式销售，是通过客户口碑传播而吸引其他人来购买。
3.物业服务可以把物业管理交给专业的物业管理公司，现在也有很多房地产企业有下属的物业管理公司，以高质量的物业管理来强化房地产企业的品牌。
(四)资源知识整合
房地产企业具有的各方面技术知识能否得到充分发挥，在很大程度上取决于与企业所具有的制度性知识和管理性知识的匹配程度。因此可以从制度建设和管理整合两方面着手：
1.加快建立现代企业制度，同时加强制度创新，即能够随着生产力的发展，在制度安排上经常推出一些新颖的且相适应的东西。
2.通过高层管理与中层管理、职能部门之间以及对基层的整合，形成独特的内部环境和知识学习与扩散机制，从而迅速提高管理水平并推动企业的战略发展。
(五)加强企业文化建设
企业文化建设是企业提高核心竞争力，加快企业成长的关键。房地产企业建设企业文化的对策有：
1.提升企业家的境界、抱负和追求，促进企业文化建设。
2.培育企业核心价值观，激发员工的责任感和使命感，使员工为企业发展竭尽全力。
3.鼓励创新。结合本企业的实际情况，积极拓展企业文化的外延，塑造本企业独特的价值观念、经营理念和行为方式，适合市场发展的需要。
总的说就是要保证企业文化能够与时俱进，并且与本企业的经营哲学、管理理念和技术特点相结合。
(六)激发创新能力
对于房地产企业来说,激发创新能力的核心在于摆脱现有的市场和产品观念的束缚、重视多样化的整合、超越顾客导向、保持好奇心和想人之所想等多种激励手段的综合运用。主要包括产品创新和管理方式的创新。产品创新要求注重分析人的行为模式和心理空间，并不断将其融入新项目新产品中。管理方式的创新要求房地产企业对生产力和生产关系进行科学的管理以使两者相匹配，同时“因时、因地、因人”做出既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的战略选择。
(七)加强品牌建设
将品牌理念融入房地产建筑设计的灵感之中，体现企业独有的品牌特色是房地产企业出奇制胜的关键所在。具体的方法有：
1.注重品质,打破传统运作开发模式。开发商必须在满足消费者住房需求的同时满足其对于健康、教育、休闲等多重生理和精神的基本需求。
2.提炼品牌核心价值。要从公司的企业文化、发展战略、消费者以及竞争对手等层面出发，体现公司核心理念的同时又有效区别于竞争对手，形成独特的、消费者偏爱的品牌形象。
3.品牌传播。房地产企业应选择差异化的品牌识别元素，尽早做好系统的品牌规划，并长期坚持以此为基础的品牌传播和沟通策略。
4.品牌管理。必须对品牌所代表的生意的每一个环节进行经营，最好设立专门的品牌管理部门或品牌管理岗位。
五、结论
中国的房地产企业要做大做强，必须打造自己的核心竞争力。房地产企业核心竞争力的各个构成要素不是孤立的存在着，而是相互联系相互影响的。战略资源是房地产企业的投入要素，房屋产品和客户服务是房地产企业的产出要素，资源知识、文化和创新是房地产企业的支撑要素，品牌则是房地产企业投入产出各要素的综合体现，也是核心竞争力的综合标志。因此，房地产企业核心竞争力的构建，绝不仅仅是某个方面的加强，而是包含从投入到产出、从组织、文化及创新的支持到品牌的确立等在内的整个体系的培育，同时借助于战略联盟，与其他企业优势互补，资源共享，才能真正培育出属于自己的核心竞争力，从而带动整个房地产市场的日趋完善和发展，进而更好地满足消费者的需求。

参考文献
1.孙占芳，“浅谈房地产企业的核心竞争力”，《中国房地产》，2003年第4期。
2.李晓春、颜爱民，“房地产企业核心竞争力分析”，《国土资源导刊》，2006年第4期。
3.樊文兴，“打造房地产企业的核心竞争力”，《城市开发》,2003年。
4.姜淑华、郭秀英、杜晓春，“房地产企业核心竞争力评价指标体系研究”，《沿海企业与科技》，2005年。
5.张建华，“房地产开发企业存在的问题及对策建议”，《企业经济》，2003年。
6.王宇，“论房地产企业的核心竞争力”，《经济体制改革》，2002年第5期
7.袁亮、杜骏，“房地产企业核心竞争力分析”，《国外建材科技》,2006年。
8.王璞、林卫民，《房地产管理咨询实务》，中信出版社，2005年。
9.王全民，《房地产经济学》，东北财经大学出版社，2001年。
10.葛秀萍，“房地产企业核心竞争力的探讨”，《科技致富向导》，2008年第12期。
企业文化建设研究论文
论国内企业的核心竞争力
摘要:核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉,是企业生存和发展的关键,核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程。经济全球化趋势下,国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量,而一个国家经济实力主要取决于企业的核心竞争力。本文主要从核心竞争力对企业发展的意义及当前企业核心竞争力现状进行分析,并就如何培育企业的核心竞争力提出了相应的对策。
　　关键词:核心竞争力 创新 企业文化

　　核心竞争力(Core Competence),又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的,是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源,能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统,表现为一定的层次结构,包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络以及战略管理与创新能力等。
　　1 核心竞争力对于企业发展的意义
　　核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义:
　　1.1 核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略,能更准确地反映企业长远发展的客观需要,使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。
　　1.2 核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败,对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。
　　1.3 核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长,因此,它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒,对企业来说,具有较强的持久性,而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。
　　1.4 核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力,并将其综合集成为企业的整体核心竞争力,才能使双方或多方盈利,获得可持续竞争优势,实现可持续发展。
　　1.5 核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力,就能够建立长期可持续竞争优势,为企业可持续发展奠定坚实基础,就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。
　　2 我国企业核心竞争力现状
　　当前我国大部分企业没有形成核心竞争力,有些企业虽然是世界500强,但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下,还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场,关税减到零,这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量,小企业所表现出的弱点就更加突出,企业核心竞争力的培育严重不足。
　　2.1 企业小而弱、大而散。由于地方宏观调控缺位,我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面,其恶果是企业规模小而多,政府又无力注资,这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品,在竞争中各方面暴露出薄弱环节,一些在我国可以称之为大的企业,有些是政府保护的企业,长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散;有些是近几年新崛起的企业,由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。
　　2.2 企业产品质量相对较差。我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去,出口数量大、创汇低,产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争,我国产品面临着新一轮竞争的挑战。
　　2.3 企业技术创新能力差。我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制,科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校,对企业投入很少,影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响,尚未成为真正的科研开发投资主体,对科研开发投入很少,有的企业几乎没有任何投入。
　　2.4 企业管理水平低。由于我国经济体制尚处于转轨时期,传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系,仅凭经验管理企业,管理方式、方法陈旧,对市场环境适应性差。另外,管理人员缺乏先进的管理理论和经验,尤其是高层管理人员知识、能力贫乏,企业不能按照市场规则运作,使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。
　　2.5 企业人员素质偏低。小企业人员素质较低,企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高,虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年,即使在发展过程中充实了一些知识,但远不能满足市场经济需要。
　　3 培育国内企业核心竞争力对策
　　企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力,是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程,一方面需要加快健全市房地产企业必须拥有土地、人才和资金这三大战略资源。土地是企业发展的命脉、人才是企业前进的轴心、资金则是企业正常运作的保证。
1.土地资源的稀缺性和增值性决定了其必然成为各房地产企业之间争夺的主要目标。如果一个房地产企业没有一定的土地储备，即使拥有优秀的人才和充足的资金，土地资源的枯竭也会使其无法发展。
2.房地产行业涉及到规划设计、建筑施工、监理、企业管理、成本核算营销策划等各个方面，因此能驾驭市场、运筹帷幄的职业经理人和“一专多能”的复合型人才便成为行业追逐的宠儿。
3.房地产业是高风险、高投入、高回报的资金密集型行业，资金规模影响着房地产企业获取高质量土地资源的能力，并最终决定了房地产企业的开发规模和抗风险能力。
(二)房屋产品要素
一个房地产项目无论前期调研工作做得如何好、开发理念如何先进，最终也要通过一个实际的产品才能展现出来。随着生活水平的提高，消费者也越来越注重住房的品质，从户型、装修、施工质量、朝向到社区环境、配套设施、保值增值都非常的重视。
(三)客户服务要素
现在客户服务对消费者已经越来越重要。房地产企业的客户服务要素主要包括营销服务、销售服务和物业服务三大类。
1.营销服务。房地产营销贯穿于房地产开发的全过程，依靠企业的综合实力，强调各个环节体现出的主题理念。
2.销售服务。与客户购买有关的影响人、影响因素等相当多且复杂，因此客户资料管理和客户跟踪就成为客服的重中之重。此外，通过现有客户的再消费或推荐也可以进一步增加销售额。
3.物业服务。物业是与业主接触最多、关系最紧密的一个环节，是业主今后几十年舒适和安全的生活品质的保证，因而越来越受到消费者的重视。
(四)资源知识要素
知识是房地产企业获取核心竞争力的一个源泉，主要包括工程管理、房地产开发与营销、公共关系、人力资源管理、资产管理、物业管理、企业文化和企业组织建设等方面的知识。
(五)企业文化要素
企业文化就是人在价值理念上认可这个企业制度安排。文化一方面减少了交易费用、提高了企业的专业化市场效率，另一方面又使员工倾向于企业的共同目标、不断地凝聚员工的思维方式，保证企业有非常强的竞争力。
(六)创新要素
创新是一种虚拟的生产力，只有创新才能极大地提高企业的市场适应能力和竞争能力。比如，深圳万科最早重视物业管理，最早推出会员制。对于房地产企业而言，创新的内容相当的广泛，几乎包括了生产经营的任何一个环节。
(七)品牌要素
现在，品牌在消费者购房决策中的作用越来越重要。房地产企业品牌发展的趋势已经初现端倪，即是实现从卖房子，到卖感觉、卖意境、卖家居品位、卖居住环境、最后卖人性化的关爱、卖安全的生活方式。
四、房地产企业核心竞争力的构建
中国的房地产企业要想继续生存就必须建立起自己的核心竞争力。以上分析了房地产企业核心竞争力的各个构成要素，因此，房地产企业核心竞争力的构建就应当从这些构成要素入手，做好各项工作。
(一)战略资源整合
房地产企业有土地、人才和资金三大战略资源。企业要具备良好的战略资源整合能力应当在这三个要素上下功夫：
1.在土地资源方面，随着统一的土地招标挂牌拍卖制度的实行，投机机会选择、土地资源识别和资本实力等与获得土地资源有关的能力的重要性凸显，比如强大的品牌号召力和资金实力等。
2.在人才资源方面，房地产企业应建立高效的薪酬体系和培训激励机制，同时积极培育和引进高素质的房地产专业人士，尤其应注重吸引具备以下方面专业素质的人才：项目策划能力、营销创新能力、资本运营能力、丰富的人文知识底蕴以及扎实的专业知识。
3.房地产企业具有规模经济的特点，必须采用争取银行授信贷款、利用资本市场、合作开发和扩大企业规模等各种方法不断拓宽融资渠道、确保资金的充足。
(二)提升房屋产品品质
企业要把握住消费者对房屋的功能、格局和社区环境等各方面的综合的需求和消费心理，将先进的设计理念和消费者需求融合进最终的房屋产品，同时严把质量关保证施工质量。
(三)提供优秀的客户服务
我们从营销服务、销售服务和物业服务三个方面提高客户服务质量：
1.提高营销服务的方法有：(1)品牌营销，树立良好的品牌形象、营造名牌企业和名牌产品。(2)关系营销，强调通过企业与消费者的双向沟通，建立长久的稳定的对应关系。(3)合作营销，与其他房地产企业合作打造区域品牌，以达到互惠互利的理想效果。(4)网络营销，随着电子商务和网络的发展，网络营销将成为具有相当潜力和发展空间的营销策略。
2.销售服务的方式有：(1)向上销售，即促使老客户往价值高的产品升级换代。(2)交叉销售，分成这样三个层面：跨项目的交叉销售、跨区域的交叉销售，跨产品的交叉销售。(3)链式销售，是通过客户口碑传播而吸引其他人来购买。
3.物业服务可以把物业管理交给专业的物业管理公司，现在也有很多房地产企业有下属的物业管理公司，以高质量的物业管理来强化房地产企业的品牌。
(四)资源知识整合
房地产企业具有的各方面技术知识能否得到充分发挥，在很大程度上取决于与企业所具有的制度性知识和管理性知识的匹配程度。因此可以从制度建设和管理整合两方面着手：
1.加快建立现代企业制度，同时加强制度创新，即能够随着生产力的发展，在制度安排上经常推出一些新颖的且相适应的东西。
2.通过高层管理与中层管理、职能部门之间以及对基层的整合，形成独特的内部环境和知识学习与扩散机制，从而迅速提高管理水平并推动企业的战略发展。
(五)加强企业文化建设
企业文化建设是企业提高核心竞争力，加快企业成长的关键。房地产企业建设企业文化的对策有：
1.提升企业家的境界、抱负和追求，促进企业文化建设。
2.培育企业核心价值观，激发员工的责任感和使命感，使员工为企业发展竭尽全力。
3.鼓励创新。结合本企业的实际情况，积极拓展企业文化的外延，塑造本企业独特的价值观念、经营理念和行为方式，适合市场发展的需要。
总的说就是要保证企业文化能够与时俱进，并且与本企业的经营哲学、管理理念和技术特点相结合。
(六)激发创新能力
对于房地产企业来说,激发创新能力的核心在于摆脱现有的市场和产品观念的束缚、重视多样化的整合、超越顾客导向、保持好奇心和想人之所想等多种激励手段的综合运用。主要包括产品创新和管理方式的创新。产品创新要求注重分析人的行为模式和心理空间，并不断将其融入新项目新产品中。管理方式的创新要求房地产企业对生产力和生产关系进行科学的管理以使两者相匹配，同时“因时、因地、因人”做出既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的战略选择。
(七)加强品牌建设
将品牌理念融入房地产建筑设计的灵感之中，体现企业独有的品牌特色是房地产企业出奇制胜的关键所在。具体的方法有：
1.注重品质,打破传统运作开发模式。开发商必须在满足消费者住房需求的同时满足其对于健康、教育、休闲等多重生理和精神的基本需求。
2.提炼品牌核心价值。要从公司的企业文化、发展战略、消费者以及竞争对手等层面出发，体现公司核心理念的同时又有效区别于竞争对手，形成独特的、消费者偏爱的品牌形象。
3.品牌传播。房地产企业应选择差异化的品牌识别元素，尽早做好系统的品牌规划，并长期坚持以此为基础的品牌传播和沟通策略。
4.品牌管理。必须对品牌所代表的生意的每一个环节进行经营，最好设立专门的品牌管理部门或品牌管理岗位。
五、结论
中国的房地产企业要做大做强，必须打造自己的核心竞争力。房地产企业核心竞争力的各个构成要素不是孤立的存在着，而是相互联系相互影响的。战略资源是房地产企业的投入要素，房屋产品和客户服务是房地产企业的产出要素，资源知识、文化和创新是房地产企业的支撑要素，品牌则是房地产企业投入产出各要素的综合体现，也是核心竞争力的综合标志。因此，房地产企业核心竞争力的构建，绝不仅仅是某个方面的加强，而是包含从投入到产出、从组织、文化及创新的支持到品牌的确立等在内的整个体系的培育，同时借助于战略联盟，与其他企业优势互补，资源共享，才能真正培育出属于自己的核心竞争力，从而带动整个房地产市场的日趋完善和发展，进而更好地满足消费者的需求。

参考文献
1.孙占芳，“浅谈房地产企业的核心竞争力”，《中国房地产》，2003年第4期。
2.李晓春、颜爱民，“房地产企业核心竞争力分析”，《国土资源导刊》，2006年第4期。
3.樊文兴，打造房地产企业的核心竞争力”，《城市开发》,2003年。
4.姜淑华、郭秀英、杜晓春，“房地产企业核心竞争力评价指标体系研究”，《沿海企业与科技》，2005年。
5.张建华，“房地产开发企业存在的问题及对策建议”，《企业经济》，2003年。
6.王宇，“论房地产企业的核心竞争力”，《经济体制改革》，2002年第5期。
7.袁亮、杜骏，“房地产企业核心竞争力分析”，《国外建材科技》,2006年。
8.王璞、林卫民，《房地产管理咨询实务》，中信出版社，2005年。
9.王全民，《房地产经济学》，东北财经大学出版社，2001年。
10.葛秀萍，“房地产企业核心竞争力的探讨”，《科技致富向导》，2008年第12期。
企业文化建设研究论文
论国内企业的核心竞争力
摘要:核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉,是企业生存和发展的关键,核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程。经济全球化趋势下,国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量,而一个国家经济实力主要取决于企业的核心竞争力。本文主要从核心竞争力对企业发展的意义及当前企业核心竞争力现状进行分析,并就如何培育企业的核心竞争力提出了相应的对策。
　　关键词:核心竞争力 创新 企业文化

　　核心竞争力(Core Competence),又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的,是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源,能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统,表现为一定的层次结构,包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。
　　1 核心竞争力对于企业发展的意义
　　核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义:
　　1.1 核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略,能更准确地反映企业长远发展的客观需要,使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。
　　1.2 核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败,对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。
　　1.3 核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识时熟悉、解决新问题。因此,要创建一个学习行企业，在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，从而不断提高核心竞争力。
企业文化是一个企业的灵魂，一个拥有核心竞争力的企业也肯定是拥有优秀企业文化的企业。随着社会的发展，经济全球化、数字化、信息化步伐的加快，企业文化和价值观等无形资产对企业核心竞争力的贡献也越来越大。抓好企业文化建设，尤其是建立学习型企业文化，是培育和提升企业核心竞争力的重要途径。实践证明，企业的发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是优秀的企业文化。没有企业文化，就谈不上核心竞争力，企业文化可以通过企业战略、组织结构、企业制度、企业风格、企业技能塑造核心竞争力。适宜的企业文化是培育和提升核心竞争力的土壤和源泉，是塑造核心竞争力的灵魂。
综上所述，打造企业核心竞争力非一日之功，其培育过程也不是一劳永逸的，随着市场边界的变化越来越快，目标开始变得飘忽不定，对目标市场的占领顶多只是暂时性的，要重视企业发展战略的正确的定位,重视企业管理系统核心竞争力的培育,重视以市场为导向的技术创新,重视企业的信息化建设和企业文化的建设、培育高素质的企业家,充分利用政府的各项优惠政策.在这些策略的实施过程中,企业应从注重外部环境的变化到注重自身资源如何提升企业核心竞争力
在全球经济一使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值--顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。
核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势.
世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。有资料显示：
1995-2000年的6年间，世界500家最大企业营业额年均增长速度达5.4%，而同期世界GDP年均增长速度为4.4%，比世界经济增长速度高出1个百分点。根据《财富》杂志最新排名资料，2000年度，世界500强企业营业总额增加到140650亿美元，利润总额增加到6672亿美元，总资产增加到458076亿美元。分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500强企业营业额收益率（利润/营业额）为4.36%，资产收益率（利润/资产）为1.26%。2000年度这两项指标分别为4.74%和1.46%，比上年均有明显增长。由于营业额的大幅度增加，使进入500强的门槛提高，2000年度500强最后一名的营业额为97.23亿美元，而2001年度则提高到103.06亿美元，比上年增加了近6亿美元。
中国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从中国加入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。中国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元、0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。

中国人世意味着企业直接进入国际市场竞争，与国外大的跨国公司相比，中国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示，1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1%。2000年，我国516家重点企业的销售额约为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森-美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1%和2%左右。近年来中国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。
在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业核心竞争能力包含多个层面，归纳起来主要包括以下五个方面：
1．企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

2．企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

3．企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

4．组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

5．市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。
具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：

1．开发企业核心竞争力
构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的体化和知识经济的背景下，各个领域都发生了巨大变化，企业赖以生存发展的环境正在发生着根本性的变化，企业的平均寿命逐渐缩短。如何在不断变化的环境中始终保持竞争优势，寻找生存之路，成为企业面临的重要问题。未来的竞争最终是人才的竞争，企业唯一持久的竞争优势，就是有能力比竞争对手学习得更快。
河南煤业化工集团作为河南省发展最快的省管企业，如何在市场竞争日益激烈的情况下持之以恒的发展壮大，靠的是什么？就是靠先进的管理机制，创新的安全理念和紧跟时代脉搏的企业文化，将机制、理念和文化高度有机的统一在一起，就形成了独一无二的力量，这就是企业的核心竞争力。当然，仅仅具备这种竞争力是远远不够的，还要在如何提升这种竞争力上下功夫。
在全国大力开展煤炭资源整合的浪潮下，河南煤业化工集团走紧跟时代的脉搏，早在2004年就在贵州打响整合资源的第一枪，并在一年的时间内就将一个事故频发的黔金煤矿建设成为贵州省唯一一个不经过验收就可以进行联合运转的矿井，这在贵州省的历史上还是第一次。但是，永贵人没有将眼前的成绩拿来炫耀，而是以更大的气魄一口气整合了发祥、兴发、石桥、菜子田等矿井，并在云贵高原上用22个月的时间建成了五凤煤矿，永贵人又一次改写了历史。并且创下了连续4年没有出现一起死亡事故的好成绩，永贵能源公司成为贵州省乃至全国的明星企业。用原永贵公司董事长于顺德的话说，每整合一个小煤矿就是为当地政府排除一个地雷，永贵公司就是用这种排雷式的方法发展壮大成今天拥有11对生产矿井，3对基建矿井的大中型企业。这靠的是什么，就是靠核心竞争力和个性化、时代性的原则，以企业文化理念为指导，以管理创新、技术创新为主线，以三化管理为导向，以品牌带动为纽带，以企业的科学管理为平台，从树立学习型价值观入手，建立有利于学习的人文环境和机制，营造弥漫于企业内部的良好的学习氛围，为提升企业核心竞争力提供有力的保障。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力通俗的讲就是一种独特的，别人难以靠简单模仿获得的能力。“双基”建设就是河南煤业化工集团核心竞争能力的一个分支，“三大理念”“六大做法”是永贵公司发展壮大的根基。
如何培育自己的核心竞争力的对策思考
（1）培育企业核心竞争力，要对核心竞争力有清醒的认识
核心竞争力有三个方面的要点；企业组织独有的，这种能力只能产生在既定公司文化背景下，其他企业不可能有产生的条件；存在于企业组织内部的，这种能力是根植在既定的公司内部组织结构、经营结构、管理结构之内，离开了这种结构，核心竞争能力就会发生变化；在长期的经营与管理过程中积累的多种能力的集合，不能只靠其中的某一种能力来形成，这种能力不是在短期内形成的，而是长期积累的过程。在长期的经营与管理过程中积累的多种能力的集合，不能只靠其中的某一种能力来形成，这种能力不是在短期内形成的，而是长期积累的过程。
（2）对培育和提升核心竞争力进行战略规划
核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相结合。战略定位尤其重要。企业的战略定位首先要从环境角度加以分析，企业处于复杂的商业、经济、政治、技术、文化、社会环境中，由于企业所处环境的不确定性，就要求对企业的环境性质进行最大限度的分析，找出处理各个不同的重要环境因素的最有用的方法；其次要对企业拥有的组织资源进行客观的认识，对优势与劣势的客观认识应该基于对相同和相关企业进行全方位对比的基础上，通过在不同层面的多维比较，才能确保认识的客观性；再次要对不同的利益相关者的期望进行认真的考察，企业在运作过程中，能否得到利益相关者的一定程度的理解相当重要，只有在企业的外围部分形成较明确的共同体，企业抵抗系统风险的能力才能有所提高。
（3）培育核心技术能力和创新能力
现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性,而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新.一个企业要在竞争市场中有立足之地，要培育和提升自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术可以说核心技术是核心竞争力的核心。在打造核心竞争力的过程中,首先要清楚地了解自己的核心技术是什么，即那些是自己专有的、关键的,然后再集中人力、物力、财力对其专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、创造。在技术创新过程中，要注意两方面的问题.一是要以市场为导向.技术创新目的是为了通过技术创新来形成自身的核心技术，创新核心产品，从而占领和创新市场.二是要以“合作“为突破口.在进行技术创新时,由于受自身条件的限制,不可能独自建立自己的研发系统，更没有能力承受研发活动的市场风险.因此,必须向外界获取新技术和能力，通过市场手段获得企业需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才,也可以通过与拥有互补优势的另