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××集团的业绩评价系统
业绩评价是企业整个管理控制系统中的一个环节，合理可行的业绩评价系统对调动员工积极性、提高企业效益具有积极作用
　　××集团资产经营指标考核制度的基本要点有：考核对象、考核指标、考核方法、考核结果与奖惩、考核办法的实施。 

　　 考核对象 

　　 在××集团的各类企业中，由集团公司进行资产经营考核的是集团公司全资、控股的一级子公司，包括三类企业：一是集团公司直接投资和管理的全资企业，包括集团成员公司、地方实业公司和其他全资子公司；二是股东会授权由××集团公司直接管理的控股子公司，包括控股成员公司、发电企业和其他控股企业；三是集团公司的各地分公司和办事处。分公司和办事处都授权管理当地一些××企业，这些授权管理企业的资产总和就是集团公司对分公司、办事处实行资产经营考核的对象。 

　　 在上述考核对象中，由分公司负责管理的企业，集团公司通过分公司进行分级考核，即首先由分公司汇总所管企业的指标，集团公司统一考核分公司，然后由分公司根据集团公司的考核结论和考核原则，再反馈考核所管企业。对集团公司直管的全资子公司，集团公司直接下达指标并确定考核结果；对集团公司的控股子公司，由集团公司对考核指标和考核结果提出建议方案，最后由股东会或董事会通过和确认。 

　　 考核指标 

　　 1997年以后，××集团针对电力企业、非电企业和分公司(办事处)三种企业形态，设置了不同的考核指标。电厂类企业的指标是：利润总额、发电量、电厂归还贷款、安全生产。非电公司的指标是：利润总额、净利润、净资产收益率、总资产报酬率、归还集团公司贷款、年末借贷余额、上交利润。分公司(管电分支机构)的指标是：电力部分(同电力类企业指标)、非电部分(同非电力公司指标)。 

　　其中：净资产收益率=(税后净利润/平均净资产)×100％ 

　　 总资产报酬率=(利润总额＋利息支出)/平均资产总额×100％ 

　　 需要解释的是，电力企业之所以不直接使用资产收益率指标，是因为电力项目目前尚不能完全自主经营决策，与电价、电量政策有关，而且电力资产流动性极差，一个电厂一旦投资建设，其固定成本就确定下来了。 

　　 考核方法 

　　 考核指标分为记分指标和扣分指标两类，经济效益指标为记分指标，设基本分100分，其中净资产收益率基本分为60分，总资产报酬率基本分为40分。经营结果完成指标时得基本分，超过指标时加分，完不成指标时扣分。归还贷款、上交利润和重点工作为扣分指标，完成指标不扣分，完不成指标按比例扣分。 

　　考核结果与奖惩 

　　 目前，××实行岗位效益工资制度，年度资产经营考核结果调控当年效益业绩工资额，其中包括两项，即各公司全年效益业绩工资的发放额和各公司总经理全年效益业绩工资总额。 

　　 对各公司工资总额的确定办法是：根据××现行的工资制度，当公司资产经营考核总得分为100分时，公司全年效益业绩工资为核定工资总额的50％；超额完成考核指标的，考核总得分每超过1分，效益业绩工资占工资总额的比例增加0.5个百分点；未完成考核指标的，每减少1分，减少0.5个百分点。 

　　 对公司总经理年度效益工资的确定办法是：按集团公司考核制度规定，各公司资产经营考核结果按得分划为四个档次：超额完成指标的公司，其总经理全年效益业绩工资为本单位职工效益业绩工资平均数额的2.5—2.8倍；全面完成指标的公司，其总经理全年效益业绩工资为本单位职工效益业绩工资平均数额的2—2.5倍；未完成指标但未出现亏损的公司，其总经理全年效益业绩工资为本单位职工效益业绩平均工资数额的1.3—1.8倍。 

　　 由于经营不善造成亏损的公司，其总经理全年效益业绩工资不超过本单位职工效益业绩工资的平均数。 

　　 考核办法的实施 

　　 每年年初，被考核单位向集团公司上报本公司当年各项指标的计划值，由集团公司财务部汇总，会同其他有关部门分别核定，集团公司统一下达。年终，被考核单位向集团公司上报本公司全年各项指标的实际完成情况，由集团公司财务部会同其他有关部门审查确认。财务部以其财务决算为依据对财务指标进行审核计分；电力生产经营部对分公司(办事处)的电量、资金回收指标以及电厂的考核指标进行审核计分；重点工作由总经理部考核计分。财务部根据确认的指标计算考核得分，报集团公司批准。人事部根据考核结果确定应发效益业绩工资数额。 

　　 集团公司各分公司(办事处)对由其管理的实业公司和其他全资、控股企业的资产经营指标进行汇总，集团公司对汇总指标进行考核后，再由各分公司(办事处)考核所汇总的公司。 

　　 控股成员公司和控股电力公司及其他列入考核范围的控股企业，由股东会或董事会参照集团公司的资产经营考核办法对企业进行考核。工资关系纳入××系统管理的控股企业，其考核标准和考核结果由集团公司提出建议，由股东会或董事会确定。 

　　 ××集团业绩评价体系的优劣表现为： 

　　 1.××集团考核指标设计简单可行。首先，对考核对象分类分级，考核对象特点不同，划分不同的责任层次和责任中心。其次，××考核指标设计是多元的，有财务效益的考核，也有经营过程的指标，还有重点工作的考核。考虑了一般和特殊的结合。再者，××的考核指标不是按照国有资本金的考核细则设置多层指标，而是在企业不同目标方面选择一到两个核心指标作为评价指标进行考核，简单易行。 

　　 2.实现了定量分析与主观判断的结合，有效克服了单纯定量分析或主观判断的局限性，使分析评价更趋科学、准确。 

　　 3.考核指标的评价方法和奖惩方法直接挂钩，年度资产经营考核结果直接调控当年效益业绩工资额，使员工的切身利益与企业的价值增加成正比例变动，调动了员工的积极性。 

　　 4.当然，有利必然有弊。考核指标的简化便于各子公司和分公司的理解和执行，但考核指标的制订只到了子公司这一层次，只适用于对子公司这一责任中心的年度综合评价，无法作为其执行过程中的动态评价和监控。例如，上交利润是一个结果指标，集团公司无法在年度中了解利润的实现和计划的预期完成情况，无从控制利润实现的过程，指标的分解仍然过于粗放。如果管理体系可以进一步精细化，推行全面预算管理系统，就可以变综合业绩评价为动态业绩评价，如果再结合企业信息自动化系统的控制，就可以变动态业绩评价为实时业绩评价，换言之，就是实时控制。 

　　 5.作为出资者的集团总部，把子公司“实现利润”或“上交利润”作为业绩评价的重心是无可非议的，但是该集团所选用的指标几乎没有资产营运状况和偿债能力状况的评价指标是不恰当的。