广告部主任访谈记录.docx

袁晓牧 广告部主任助理
收获：
1. “零距离”长期以来一直处于饱和与超负荷运转状态，对品牌节目的潜力的过分挖掘，而不注重长期品牌效应的延续，一旦品牌栏目和节目本身的发展达到高峰之后，必然会进入缓慢增长甚至衰退期，而由于目前的广告收入模式下，广告客户对这种品牌的市场效应的变化十分敏感，可能导致较大的经营风险。——必须改变单纯依靠频道广告收入的模式，延展品牌在其他领域的效应，拓展广告经营的领域

2. 广告经营的产业链延伸：电视传媒机构的经营定位的转变，如组建“江苏品牌战略联盟”，通过满足企业的需要，为其实现市场企划等目标，与企业形成互动，利用自身的信息资源优势和播出宣传优势，从单纯的播出机构转型为涉足专业咨询领域或专业营销机构，如，市场战略咨询公司，盛世营销公司都在酝酿中。

3. 利用传媒机构在广告宣传上所具有的资源（多种媒体平台，包括电视媒体、平面媒体等），充当企业之间的信息联结桥梁，收入的实现主要体现在客户收益的增量中的提成，实现自身与客户的双赢，降低风险的同时能共同实现经济效益的增长。例如，成为房地产开发商与代理销售商之间的联结桥梁，通过品牌资源（江苏广电的品牌效应和资源优势）联系商家、卖场和用户，实现三方的联动，同时使收入结构多元化。

4.

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访谈情况

基本情况：

l 两个台合并后，人员素质参差不齐，有线是完全的代理制，无线则是单打独斗，融合和沟通存在问题。首先需要从思想上统一；其次，中心成立之后，客户资源不能最大化体现，南京地区面对竞争对手，频道之间的竞争很激烈，中心在业务上没有完全分开，度的把握很模糊。

l 张主任分管三块，袁分管三块。

l 主要矛盾在资源分配上 ，中心负责大客户集中谈判，即前瞻性的客户由中心负责，频道则负责谈一些日常性的单子。

l 广告经营增长的瓶颈在于成本与收视率之间同向增长，但收入增长比例在达到一定极限之后无法实现很快增长

l 外部环境恶化，广告经营的两条腿：收视率和覆盖，目前覆盖很困难，但同时价格还在提升，每年的任务也在继续加重，虽然收入也在增长，但无法弥补外部环境恶化带来的削弱效应

各个频道的情况：
l 城市频道：“零距离”长期以来一直处于饱和与超负荷运转状态，对品牌节目的潜力的过分挖掘，而不注重长期品牌效应的延续，一旦品牌栏目和节目本身的发展达到高峰之后，必然会进入缓慢增长甚至衰退期，而由于目前的广告收入模式下，广告客户对这种品牌的市场效应的变化十分敏感，可能导致较大的经营风险。——必须改变单纯依靠频道广告收入的模式，延展品牌在其他领域的效应，拓展广告经营的领域

l 卫视频道：有极大的上升空间，随着节目质量提升和覆盖的扩大，广告收入应当有提高

l 影视频道：随着覆盖的解决，收入也会实现增长

l 综艺频道：已经开始由壮年走向中年，需要修养生息，原因：1。苏南地区的覆盖很难；2。城市、综艺、卫视之间的广告收入此消彼涨，如电视剧最好的资源都让给了城市频道，前后节目的延续性较差，；3。国际客户原来的比例和大，但由于上诉两个原因现在比例也下降了；4。由于长期的透支

广告经营的策略：
l 卫视频道：利用情感地带，1860等节目的推广，突出特色定位

l 城市频道：安徽、山东、浙江、湖南都拿出最强的专业频道，合作成立“金牛工程”，捆绑销售(具体运作？)。安徽、浙江、山东、江西……六个省的民生新闻节目的联动打破频道经营的瓶颈。

l 综艺频道：休要休息，但由突破空间。客户和受众对其还是能接受的，但要求提高了。今后可以以“民生娱乐”将民生和娱乐的概念延续下来，突出大众定位，民众的品味。
产业链的延伸，传统电视广告业务以外创收领域：
l 目前广告中心的业务五部和六部承担的业务与频道广告经营业务不同，主要涉及频道广告以外领域

五部：

l 建立“江苏品牌战略联盟”，与企业形成互动，满足企业的需要，如提供市场企划等服务，利润空间能达到3000万（今年的目标），甚至可以诚意市场战略咨询公司，并且可能与江苏广电形成业务上的合作与衔接。

l 与企业建立信任的关系，形成联盟，资金的投入很小，但影响力很大。如，大学生艺术节，大学生为企业设计LOGO；“广告之星”，在全国的影响力很大。

l 实际上很多领域存在真空地带，要争取先机才能抢占市场。

l 客户结构：4A 33%,全国33％，本地33％。

六部：由两个经理

经理一职能：进军地产行业，接入楼盘销售，成为开发商和销售商之间的桥梁。一般销售商提取1％的广告费用由销售商获得。如果电视台开发这项新业务，可以拿到1％的销售提成中的1/2，形式上通过平面广告，电视广告等获得。通过整合各种资源，如“扬子晚报”上成立“广播电视报专刊（专版）”、东方周刊、电视等媒体，实现收入的提升，同时结构也能实现优化（虽然目前平面媒体仍然占很小的一部分，但呈增长的势头，也是一个很好的补充）

l 地产行业已经进入品牌时代，大的房地产开发商对品牌形象的塑造很重视，对品牌形象的宣传需求很强烈。从媒体蜕变出来的公司在宣传上具有很大优势。可以实现无风险销售：即以提供宣传产品和服务的方式，联合有名的开发商，通过招投标的方式，吸引专业的楼盘销售（代理）公司，与销售商共同盈利，减少销售商的垫支风险，从销售利润中分成。估计产值规模在5－6亿之间。

经理二职能：与全国的大流通终端客户联盟，针对办事处、加工厂和销售商，对通路大卖场等资源的利用，成为联系经销商与销售终端的桥梁。如，与“苏果”以及经销商共同形成联盟，建立类似质量监管的某种民间机构和业务形式，吸引消费者和受众形成三方的联动。

l 在市场调研方面也有一定的资源和能力，但没有利用好。如，南师大把广告中心作为实习基地，开展调研活动，说明有这样的资源和一定能力。
l 一方面能提升品牌形象，一方面可以结合客户的需求开拓新业务。

l 广告业务只是所有业务中的一部分，收入结构必须调整。

l 由于企业对市场策划的需求很大，电视机构可以在电视广告平台之上联系企业与商家。在日用百货（苏果）、苏宁（电器连锁）、百姓药房等领域

目前发展障碍：
1。体制问题
l 广告部门不是独立法人，无法过多地参与市场行为。

l 但可以通过部门先运作。不做不熟悉的业务领域，必须是相关业务。

l 产生新的销售方式：风险销售——与企业共同承担销售风险，分享销售利润

合作的优势：宣传上的零风险，对于销售商而言，减少垫支风险。

如，宝洁，宝洁要实现10%的增长，请评估公司进行评估后进行确定，在10％内先不收取广告费，超出部分利润分成，共同承担风险。10％内最后按实际比例收取广告费？
曾与联合利华谈合作，但因为合作主体是总台而未成功。（曾经设想“盛世营销公司”）

l 目前有很多新的业务领域可以涉足，如与交广网合作，联系汽车美容店，3S店拥有部分广告营销费用，这部分利润可以通过电视广告时段的合理分配来实现。另外，新闻部门与交警部门的天然联系也是很好的资源。

2．目前的用人机制和人才通道存在问题
l 身份差别，心理落差大，挫伤积极性，既没有适当的精神鼓励，也没有合理的物质激励。仅仅依靠工作的压力和规范要求，以及个人的激情无法坚持很长时间

l 收入和投入不成比例，如，主力的业务人员实际收入和精神满足感与实际付出差别很大。

l 必须根据贡献、职务设置相应的薪酬标准，设计合理的人才通道

3．经营思路上需要转变
l 对市场环境的变化要作出相应的经营策略的变化，如对客户的把握不能从短期的角度来看，价格上也可以适当的作出一定让步，欲擒故纵，体现持续化经营思路。

l 零距离虽然有很高的收入，买断公司花了一个亿，但完成1亿的目标有一定困难，我们要有整体经营的意识，在资源上配合其实现部门以实现自己的增量。

l 与客户的关系很微妙，需要在营销手段上有创新，主要体现的是客户需求导向

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