市场营销书籍集萃0213-知识的魔力.docx

知识的魔力

以资产为本的资本战略价值正在减弱，而以知识为本的知本时代正在来临。

在化工行业，变化的步子很缓慢。尽管在并购大潮中，德古氏公司（化卵^化）和休尔公司
(血"），道尔化工公司（。。^ (：^!!!"")和联合碳化物公司（而&！! (：3！"！)"6)这样的公
司走到了一起，但是10多年来，稳坐化工业前几名交椅的公司总是原来的那几个。

问题到底出在哪里？如果这些公司能给其股东带来足够的回报，那也于事无妨。但事实上， 尽管和其它加工行业相比，化工业的业绩还很不错，但是它在股市上的业绩只能勉强说是一般水平。而且，如果再往后看的话，化工公司的传统增长战略还会落伍。如果找不到新的方
向，这些公司的增长前景就越来越渺茫，最终遭到股东的抛弃。接下来的10年内，以资产为本的传统战略仍将是一个重要的利润源。但是化工企业还需广开其它利润源，以满足股东们对长期增长的期望。以知识为本的战略能够创造这种新的增长点。

化工业现状

今日化工行业主要包括三种公司。第一种是一般化工产品型公司，如壳牌化工公司〔511611 (：^^^")、联合碳化物公司，它们生产基本的化工和塑料产品。这类公司占全行业总销售
额的三分之一多一点。第二种是专业型公司，如汽巴专业化工公司（"！^ 5？6013117 (：^^"")和克莱伦特公司（(^^^^！幻，这些公司根据客户的具体需求生产特定的产品，
占全行业总销售额的四分之一。另外还有综合性公司，如拜尔、巴斯夫，05*1和杜邦等。这些公司对整个价值链上很多种业务都有兴趣，它们的销售额占全行业的4096，居霸主地位。

化工行业最不可思议的一件事是全行业的新进入者非常少，无法和其它行业相比，此外网络和新经济对该行业传统业者影响也非常小。从根本上说，化工行业缺少"塑造者"^"塑造者"能通过业务模型来产生新利润，进而使自己的公司市值飞升。化工公司仍然在沿用传
统的增长战略。

所谓传统战略并不是指合成新分子。自从60年代末开始，合成新分子就不再能带来重要增长了。过去20年来，化工公司甚至一直想从现有资产中间搾取额外的价值。七八十年代， 化工公司侧重于销售、营运等职能。90年代，整合和重组开始唱主角^整合是为了实现规模效应，形成协同效益；而重组是为了降低成本。
在1997年亚洲金融风暴爆发之前，这些战略对化工企业都还奏效。全行业的业绩和股市的总体业绩是一致的。在整合和重组较多发生的欧洲和北美，化工企业的业绩还超过钢铁、造纸这些基本材料类企业。（图表、但亚洲金融风暴将化工业价值250亿美元的年均经济利润化为乌有，人们对化工业的信心也一落千丈。由于投资者对化工业的前景持怀疑态度，化工
类股票的价格也一直低迷不起。图表
股东总回报率，指数:1990=100
0 1- 丄
1990 1992 1994 1996 1998 20002
金111^1暴前后
「&3"的5田指数。1计至2000牵6月30日。资料来源：？「^^([^^「"〜)：麦肯锡分析。

增长战略

如果断言以资产为本的战略已失去刺激增长的潜力，那也是不正确的。以资产为本的战略对亚洲企业大有禆益。很多亚洲化工企业在亏本，还没有大规模整合和重组。事实上，我们认为，以资产为本的战略每年还能产生600亿美元的额外收益。

但是在北美和欧洲，企业对资本市场的业绩需求反应更快，进一步降低成本的空间已经很小, 这部分是因为很多公司在降低成本方面已经做了很多工作。此外，在很多产品门类进行进一步整合，会引起反托拉斯的麻烦。总而言之，股票价格已经包括了营运业绩的进一步预期增长。

战略趋同是个问题。一家公司如果成功地运用了一种战略，该战略随即会被竞争者效仿，使得客户难以对这些公司进行区分。行业性降本让竞争对手都加入价格战，从而使整个行业受到重创。当然，化工公司不可忽视降低成本的工作：如果想保持竞争力，就必须降低成本。但是在未来，降低成本将不再是创造股东价值的重要驱动因素。

以资本为主的战略下，价值创造的主要源泉是通过重组，把企业的活动集中到自己真正突出的领域。很多综合类公司发现，它们能从不同业务中实现所有的合力。因此，有些公司开始把重点放到自己占领先位置的业务上。它们的战略是剥离的业务，在核心业务领域添置新资产，力求增强营运能力，获取更大的规模效益。因为综合类公司本来就是行业的霸主，所以上述战略的潜力巨大，但是节省的空间仍然是有限的，而且我们相信，在未来的五到十年内， 不能通过降低成本继续刺激利润增长。

行业的集中程度更高之后，增长的机遇在哪里呢？我们认为，知识将越来越成为所有企业的重要资本。只有知本战略才能够推动化工公司的长期增长。

知本战略

我们发现，有五种知识型战略能够帮助化工类公司的增长。五种方法都要改变传统的商业思维。其中有不少方法能在资金更少的情况下，大幅度提高业绩（见下页嵌文《战略机遇分布图》、

战略机遇分布图

所附图表是战略机遇的分布图，标出了五种知本战略选择的各自位置。〔传统战略处在左下方位置、新战略的坐标位置取决于公司或其业务单元参与竞争的市场类型，和该公司所使用的
业务模型。下仿公
模融
模新
务革
业型

如果一家公司对其业务模型进行革新，比如利用更先进的信息技术，改进内部运作水准，就能改变其开展业务的方式。但有可能仍然在以前的市场进行竞争，比如仍为同样客户提供服务。

模仿金融公司战略也要对业务模型进行一些类似转变。但同时，市场也在发生改变，具体如何转变，要看这些企业选择进入哪种具体的新业务领域。

如模仿资本市场的企业，创建高效的市场，就必须对业务模型〈如从销售化工产品转向销售金融衍生产品）和服务对象都要进行大胆变革。

利用潜在资产的战略对化工公司并不陌生，该战略包括向客户销售与化工相关的产品（如知识产权、但是客户是新客户。

拓宽价值链的参与面也是比较熟悉的一种业务模型，但采用这种战略的企业也要面对新客户。

企业在应用新战略时和传统方法离得越远，实施的风险就越大。但是，我们相信，如果战略稍作调整，能够带来巨大盈利。

业务模型的革命第一种战略的精髓是用更好的方法来做同样的事情:对业务模型进行革新。最明显的例子是利用信息技术和互联网提高客户服务水平，或者改进内部组织。加工类企业在采用这些技术的
时候，步伐很慢，这或许是因为很多加工类企业采用企业资源规划（^！??)系统后，在绩效方面的收效甚微，没有对股票产生什幺影响。尽管这样，在内部价值链的各环节，如果能用自动化和电子化方式来改进，能够大大降低成本，提高盈利能力。

改变业务模型还能在其它方面创造价值。制定全新的流程来生产现有产品，是非常有利可图的。生物技术和合成化学（利用基本的化学模块合成大量的材料，并经筛选，发现哪些可以进行创新式应用）不一定能够产生新的分子，但是在未来10年内，这些技术或许能够改变现有商用分子的生产方法。

例如，^0116 1)3^1618 1^(11311(1公司用高级生物发酵工艺来替换传统的化工合成方法，结果
把生产成本降低了六成多。尽管公司生产卜赖氨酸的历史才10年，现已占据全球卜赖氨酸市场的5 0^以上份额，而且和其它所有厂商相比，^"具有无可比拟的成本优势。另
外，^，"技术公司在合成化学等高速技术的使用方面已经成为领头者。通过这些新技术，
37^7^公司发现了一些可供化工和电子应用的新材料，包括一般化工产品生产的中所用的催
化剂和照明用磷。按照传统做法，发明新材料，要不厌其烦地进行试错，费时费力而且费用
昂贵。尽管也有试错的过程，公司的专有技术有效地加速了该过程，进而使新材料的
发明更快。事实上，5701^的方法比传统的研究方法快100倍，每次实验的成本也只有传统实验的1^。

仿金融公司

目前，从化工行业中获取最大利润的不是化工公司，而是金融公司，如风险投资商、私人股权基金和大投资商。这些公司嗅觉灵敏，善于寻找到创造价值的机遇，同样，也善于利用这
些机遇。包括斯特林集团（！1^ 516^1118 (^。卯）、科尔伯格-科拉维斯-罗伯茨公司《01111)61^ 1^3^13 ！^!^!"")和施罗德投资公司（^^^&！" ^^^！!!^^)在内的一些投资公司发现，如果
收购化工公司，并进行分拆，能够增加这些公司的市值。风险投资商可以向一些新创的生物技术企业提供融资，当这些新创公司把自己的创意出售给大型化工公司的时候，风险投资商就能从中渔利。

这些公司能否成功，关键要看管理水平比如斯特林集团就通过利润共享、员工分享所有权
和期权计划等举措，促使集团旗下的凯因化工公司"3111 (：^!!!"")把一般管理成本降低
了 6096以上，营运利润增加了 796，产量增加了 2596。此后，斯特林集团即出售了凯因公司， 实现利润11亿美元，而当初斯特林集团的投资才只有2800万美元。

风险投资商也用同样的技巧，督促这些创新者把创意转化为有利可图的业务。如果可以选择的话，大多数年轻的创新者宁可接受决心坚定的风险投资商的支持，也不会选择大型化工公司，因为在大型化工公司，研发过程相对迟缓，薪资待遇也比较低下。

金融公司利用这些管理技巧，从化工行业中争抢人才和创造价值的机遇。但是，如果化工公司具有同样强大的管理能力，能够发掘并利用同样的机遇，就很可能避免失败。总而言之， 这些公司更能深切体会改进营运的价值，更熟悉行业技术，这都是大部分外界投资者所欠缺的。

化工公司可以实施这些管理方法和激励措施，降低一般管理成本，剔除内部的亏损单位。（管理成本高、亏损高向来是化工行业的一大问题。由于成本和价格缺乏透明性，很难识别哪些业务强，那些业务弱。〉另外，化工公司还可以成立自己的风险投资基金，鼓励创新，同时吸引人才。如果走得更远一点，还可以成立专门基金，收购经营不善的公司，并将其扭亏增盈。