品质管理之三大纪律八项注意2(0122)(0325).docx

品質管理之三大紀律八項注意
三 大 紀 律
一. “品質第一”的紀律:
在生產線管理的諸多因素中,企業員工都認為品質管理應該是最重要的一環.但我們發現在實際工作中“品質第一”往往只是一種觀念,一句口號,而不是一種堅定的行動立場.
如今,品質已成為當今及未來企業的決戰場.從品質這個角度上講,企業可謂是“物盡天擇,適者生存”,誰的品質好,誰就能在殘酷的競爭中佔有一席之地,誰就擁有更大的發展潛力與發展空間.我們必須牢記“沒有品質,就沒有前途”.
所以,我們必須把“品質第一”的觀念貫徹到工作中每一個環節,以生產出品質第一的世界頂尖級的產品.有了這種思維,那麼,在趕進度,節省成本等因素的壓力下,在壞習慣,不良風氣等因素驅使下,我們依然能保持清醒的頭腦,盡最大的努力做出优良的品質.
同時,我們應意識到,產品的品質在于工作的品質,工作的品質在于人的品質.固此,我們必須把品質意識貫徹到工作,學習,生活的每一個細節,以不斷加強我們的品質觀念;同時,我們要不斷地學習和思考,以持續提升我們的工作能力.大到一項任務,一個計划,小到一張報表,一葉紙片,都無不与品質息息相關,都有值得我們去考究的地方.我們相信,人的素質提高了,工作的品質上去了,產品的品質自然有了保証.
另外,“品質第一”絕不能成為一种借口,在重視品質的同時,能做到成本,交期等其他因素兼得,才是一個真正优秀的員工,集体或企業.

二. “按O/I作業”的紀律
作業指導書是員工依照標准進行作業的唯一的正式的行動指南,是生產規格在產品生產過程中全面的真實的符合實際需要的反映与要求,任何個人之言論或會議之結論均無法替代O/I之職能,除非給標准化后成為臨時或正式O/I.所以,員工唯有嚴格嚴格按照O/I作業,才能最大限度体現O/I之作用,才能生產出符合規格并讓客戶滿意之產品.
按O/I作業,首先,必須將O/I看懂.怎樣才算懂了呢?我認為員工若能回答以下几個問題,便算通曉O/I了:
1. O/I讓我做什么?怎么做?
2. 這樣做的目的是什么?
3. 按我這樣做,達到了目的,並符合品質標準嗎
4. 這樣做了有其它不良影響嗎?(如零件干涉,傷及零件,影響組立,空間不足等等)
5. 有更好的做法嗎?(如節省時間,增強舒适性,提升品質等等)
當以上任何一點存在疑問時,必須及時向組長,主任,品管或IE反映,必要時,須停線處理.
當然,我們強調忠實地按照O/I作業,但并不宣揚迷信O/I, O/I是人作的,O/I也會存在問題.只有發現O/I存在的問題,并加以改善,才是按O/I作業的最高境界.目前,O/I一般存在以下問題:
1. 不符合生產規格.
2. 排站不合理,造成品質隱患或生產線不平衡.
3. 未及時按規定更新.
4. 描述不清,讓人看不懂.
5. 明顯与實際不符,做不到.
所以,作為生產線人員,必須養成換線前核對生產規格的好習慣,并在生產過程中不斷發現問題,反映問題,并鍥而不舍地跟催,直到問題得到徹底的解決.但在任何變更之前,我們必須無條件地堅決按O/I作業,絕不允許私調制程,私改動作之行為發生.
作業員的不良習慣是造成作業員不按O/I作業的主要原因,這些不良習慣主要是:
1. 依賴,被動,不教則不看:坐等著別人來教,不教好像就不知道自己怎樣動手,不主動去學去問.
2. 管中窺豹:沒有全面地檢視O/I,只是隨便或選擇性的看一部分,造成關鍵部分可能漏失..
3. 因循守舊:自以為本站工作千篇一律,內容變異後也渾然不知,還按舊的作業方式工作.
4. 自以為是,不懂裝懂:即使有不懂的地方,也不反映,想當然地把產品作下去.
這些都為管理者教導員工按O/I作業提出了更高的要求,一般教導分為八步完成:(1)解釋OI含義,(2)宣導OI目的,(3)指出OI位置,(4)演示作業方法,(5)作出標準樣品,(6)檢查作業動作,(7)糾正不良動作,(8)贊美員工表現.
三.“順檢”的紀律:
關于NOAC的教育訓練已經進行,其根本觀念是把下一站當作自己的客戶,其基本作法是加強順檢(順檢确實執行的判斷依据是作業員能用手指出順檢的位置及順檢的位置沒有不良品流到下一站),其最終目的是人人都不制造不良品,不接受不良品及不把不良品流到下一站.統計數据表明,順檢執行力度高的線別,品質狀況(尤指A類不良)良好,順檢執行力度差的線別,品質狀況則讓人擔憂(請參閱QA每日順檢執行力度稽核報告及生產線不良報表).所以說,順檢執行力度是反映一條生產線整体作業水准高低及集体作戰能力強弱的重要因素.
目前,對O/I上有備注順檢的站別我們雖要求必須順檢,但順檢執行力度并未完全達到100%,至于那些O/I未備注順檢的站別我們顯然要求還不夠,這与“NOAC”的精神是不符合的.我認為每一站別之都須對該站的產品作出檢查以保証流下去的產品是良品,如點膠站的人員,就可以順檢正面的零件有無反向,相踫,錯件及有無溢錫,鐵芯有無破裂等等.當然,我們不僅要強調順檢,還要注意作業員能夠順檢出不良品,就像讓一個從未抽煙的人談戒煙的体會無疑是茺謬的一樣,那么,讓一個從未拿過烙鐵的人順檢焊錫品質顯然也是錯誤的,所以說必須培養每個作業員須懂三站或三站以上的工作,順檢才會有實質性的改善,這是每個管理者應該重視的問題.
最后,我們要說的是順檢的真正意義在于培養大家“我損俱損,我榮俱榮”的集体榮譽感,在于培養大家互相監督,互相促進的團隊協作的精神.一個人作錯了,而大家又順檢不出來,就等于整條線作不好,因為流下去的是不良品,而一個人作錯了, 馬上有人發現并指出來,作下去的就是良品.所以只有大家都作好了,品質才會有根本的保障,而作好的標准就是不僅把本站工作作好,還能順檢并修正別人的錯誤以保証產品最終品質.
八 項 注 意
一. 良品,不良品的管理須做到細致,合理
1. 良品及不良品之定義:
根據產品目前所處之狀態,或達到了製程要求,或合乎產品規格及或符合外觀檢驗標准之產品方可視為良品,否則的話則可視為不良品.
2. 輸送帶上產品之擺放:
一條平衡的生產線,輸送帶上的產品必須合理擺放,以達到品質及“5S”之要求.一般說來產品擺放須遵循四點原則:
（1） 按格擺放,間隔均勻,整齊划一.
（2） 方便下一站的作業.
（3） 便于制程辨視(站与站之間產品之區分)
（4） 不傷及產品(如P/C露在輸送帶外被刮傷壓傷)
3. 良品,不良品之管制:
（1） 良品与不良品絕對不允許混放在一起.
（2） 任何不良品在處理之前須有明确之標示,標示的基本要求是讓任何人看了都知道該產品目前所處狀態.
（3） 外觀不良品不允許与電气不良品放在一起.
（4） Hi-Pot不良須立即分析在修護OK前不可与其它任何不良品放在一起.
（5） 不同机种之產品禁止擺放在一起,在投A机种時,線上不可看到B机种產品.
（6） 正檢盒內的不良品均須標示電气不良挂紅卡,外觀不良挂外觀不良卡,(可以自制不良卡)正檢不良注明不良位置于板邊.(書寫清楚明了,背檢也一樣)
（7） 外觀不良的處理:除CASE不良且經過內觀檢查之產品外,其它產品須從正檢流入正常制程.
（8） 除免B/I机种外,任何電气不良之產品須經過B/I后才可流出貨段.
4. WIP的處理:
根据定義, WIP屬于一种特殊的不良品,WIP的數量插件流到二次不可超過十五台,所有Open CASE之WIP均應套上P/C膠帶,并用防靜電料盒放置,擺放整齊.最終按正常流程流線.

5. 堆貨之管理:
一般情況下,禁止生產線堆貨.超過3台,特別是二次,可謂“二次流得順,品質有保証”但特殊情況下,如測試儀器突然故障,輸送帶突然停走,換膠筒,超音波故障,換人作業,缺包材等等,視情況允許堆一定數量產品,但堆貨:
（1） 不准与其它非堆貨產品放在一起,
（2） 不准無明确標示.(生產線相關人員都要知道堆貨產品目前所處之狀態)
（3） 不准亂擺亂放(如擺放不整齊,放到下一工作站或到處亂挂,亂擱)
（4） 不准不及時處理.
6. 產品拿取規範

產品形態
拿取位置
拿取方式
注意事項
PWB
PWB板邊
一手一片,輕拿輕放
戴手套,不可污染零件及焊墊
無CASE之半成品,成品
產品板邊
一手一台,合理擺放
不可擠壓或碰撞零件
有CASE之半成品,成品
產品本体
一手一台或兩台,平穩
不可摩擦刮傷或掉在地上

二. 對策的執行要做到堅決确實
當問題發生后,如電气,外觀高不良,FQC/QA抽驗不良,客訴等等,各部門往往會一起檢討問題發生之原因,并提出有效可行之對策,以提防問題的再次發生,但在實際工作中,由于對對策的宣導不夠,或由于工作人員執行力度不夠,往往對策得不到很好的落實,造成問題的重复發生,讓人痛心疾首.
典型案例分析:某机种A,客戶要求記錄每箱報廢Label序號及增補Label序號.為方便操作,生產線起先將報廢之Label貼于產品膠袋上隨線流下,以便封箱人員記錄.不久,客訴有報廢Label未從膠袋上清理掉.生產線即將報廢Label改貼在一紙板上隨產品流下,但操作困難.生產線便又將報廢Label改貼在一個白色小方形泡棉上,隨產品流下,但依然被客訴報廢Label貼在膠袋上之事,原因為E段人員未嚴格執行對策,造成缺失,為此出貨段開除8人.
由以上事件可知,對策的執行必須完善三點:
1. 嚴格執行對策要求之內容.
2. 不斷追蹤對策實施之成效.
3. 評估對策之缺失,以不斷改善.
三. 嚴格按照流程作業:
在現代企業中,組織分工愈加細化,大家既要分工又要合作,為減少小疏失,提高效率及完善系統,各种流程被相繼提出並改善,我們必須按照流程作業,就像作業員必須按照O/I作業一樣.
目前按流程作業存在以下問題:
1. 對作業流程一知半解,缺乏足夠認識,甚至根本不了解什麼流程.
2. 存在僥幸心理,漠視不按流程作業的嚴重后果.
3. 擅自改流程或跳流程,忽視正确流程的合理性与嚴密性.
作為生產線基層管理者,必須掌握的流程有:不良反饋流程,WIP的處理流程,FQC/QA抽驗不良處理流程,物料作業流程,材料加工流程,包裝作業与出貨流程等等.
典型案例:某線應工程變更要求,須在入庫成品外箱上增列一Carton label.生產線在領出成品后,在未召開任何會議,參照任何規格的情況下,將准備好之Label貼在外箱后入庫,結果再次遭批退,原因為Label貼錯位置.
由此我們不難看出:
1. 作業者首先必須了解作業流程,并一步一步按照流程去作業.
2. 必須留下按流程作業的憑据,如測試流程記號,批退單的填寫,重工flow chart的發行等等.
四. 作好不良反饋:
一條生產線,不良反饋的好坏,直接反映了技術人員与管理人員警惕性的高低与品質意識的強弱.不良反饋做得好,不僅可以改善品質,還可以盡可能地減少損失,那么不良反饋怎樣才算作好了呢?我以為須滿足三點要求:
1. 及時.當不良發生并被确認時,要馬上反饋,切不可麻痺大意或無動于衷;特別是人為不良存在信賴性,隱患性甚至影響安規的不良,要在5分鐘內反饋給負責人.這可以大大提高解決問題的時效性和針對性.如有必要,則須立即對對策前后的產品作管制.
2. 确實.不良發生后要認真分析,信息(5WIH)的提供一定要准确,特別是數据的收集要一絲不苟,切不可出現有偏差甚至錯誤的信息.這可以大大提高解決問題的可靠性和完整性.
3. 改善.如果不良反饋僅停留在反映問題的層面上,而沒有人去解決与追蹤,不良反饋就沒有任何意義.當不良發生后,大家只有經過認真分析,找出不良發生的原因,提出相應的改善對策,追蹤以評估對策實施之成效,才算把不良反饋真正完成.這可以大大提高解決問題的可持續性.
但我們看到的情況卻經常是報表記錄反映出的高不良無人問津,測試日報表与修護報表互相矛盾,主要的檢查報表或測試報表無人簽名,或干脆走過場式簽名,A類不良在作業成績表上得不到反映,一些完全可以避免的問題卻持續發生,對生產線發生不良司空見慣.麻木不仁等等.
五. “异常時期”的管理:
同一班人,同一線体在不同時間制造出的品質往往不一樣,我們把目前這种狀況下品質出現异常的時期稱為异常時期.异常時期一般會是a.上,下班時或換線時, b.逢年過節,盤點前后或周末加班, c.主任,組長上課開會或因其它原因不在生產線.
异常時期的一般特點是:
1. 作業人員未准備好或場面比較混亂.
2. 工作人員心情過于放松或身在曹營心在漢.
3. 生產線沒有管理人員或負責人.
由此對應之對策是:
1. 作業人員必須在開線前2分鐘已坐在自己的位置上准備就緒,若有不未准備好則不准開線,并追究其拖延之責任;停線時若線未停穩,則任何人不可以离開自己的位置,且未完成卡必須放在第一台未完成品之上,生產線上不可有標示不清之產品或堆貨留給下一班次,或“半成品”或不良品.
2. 換線前所有之材料及治工具都應准備妥當,所有作業人員也應安排有序,換線時,所有人員須按安排坐在自己位置,禁止喧嘩,且換線机种与上一机种之間至少保留5米以上安全距离.
3. 逢年過節或周未加班生產線管理人員必須親臨現場,并且工作前須向作業人員灌輸品質觀念.嚴肅紀律.并對此期間出現的品質問題加倍重視,同時對責任者嚴懲不怠,加嚴處罰.
4. 當組長或主任均不在線上時,應物色一名嚴肅認真的員工充當臨時負責人,以負責生產線紀律.同時,平日應加強教育訓練和獎懲力度以持續培養員工責任感和自覺性,以實現有效的管理.
六. 准确及時的咨訊收集
對工作如果僅停留在“做”上,那叫上班;如果一定要把工作“做完”,叫責任,如果能把工作“做好”那才叫境界.那怎樣才算做好了呢?當然首先得符合品質標准,那怎么樣做才符合標准呢?這就靠信息.信息的來源是多种多樣的,但作為一些基層管理者,主要有四個方面:
1. 人与人之間的交接.
2. 生產規格的閱讀.
3. 歷史記錄查閱.
4. 生產線報表.
而目前存在很多不正常的現象,如交接不清,生產規格無人問津,歷史問題點不清楚,生產線報表徒具形式,這些不良現象直接導致了問題不能得到及時發現和解決,或問題重复發生,或未按FN要求生產等等.因此,針對以上四點,要求如下:
1. 針對問題點,人与人之間必須作詳細而准确的交接,可以書面交接,可以面對面溝通,甚至可以打個電話或捎個口信,但必須把問題講清楚.在交接出現岐義而導致問題發生時,一切以書面交接為証据,對責任者進行處罰.
2. FN發下來后,生產線主任必須在規定時間內(2天)簽核完畢,換線前2小時組長必須查看生產規格,主要是核對FN.
3. 歷史紀錄
a. 針對ADP各机种之品質問題,生產線之組長或主任均應作詳細記錄并分析.
b. 生產線投本線從未生產過之机种,須向曾經生產過該机种的線別組長詢問問題點甚至請其指導,若為首批量產机种,則必須開量產前會議.
c. 借閱品管部生產規格查看歷史記錄.
4. 針對生產線檢查報表,測試報表及修護報表,主任及組長都必須2小時簽核一次,并就前三項不良提出改善對策.
七. 新人作業之管理
追查各類品質事件,因新人作業而引起的就超過10%,怎樣對新人作業進行管理是每一個基層管理者應該認真思考的問題.
新人的再定義:
1. 進厂時間未滿一月者.
2. 進厂時間雖超過三個月但從事新站別的工作者.
3. 從事專技站別工作但從無上崗証或專技証者.
新人作業之管理:
1. 對進厂時間未滿一周者,挂新人實習卡,除組長對作業員講解作業方法并示范外,制造主任,QC工程師,IE工程師都有責任先對新人進行教導与确認后在新人實習卡上簽名.
2. 對老員工從事新站別,該段組長須耐心講解該站別之工作內容与注意事項,直到該員工可以胜任該站工作為止.并出示“老人新站別”卡,以便巡線人員稽核其工作品質.
3. 原則上禁止無証上崗,若因生產需要,須經MFG;IE,或ME;QC共同主動确認才可上崗,同時以上部門人員須在該員工作業成績表上填上“M,Q,I,ME或T”字樣.同時要強調以下几點:
a. 新人作業之站別不論在任何情況下,都禁止堆貨,一旦堆貨超過3台,則立即停線.
b. 若新人作業而導致品質事件,除對作業者進行必要處罰外,對管理者進行加倍處罰.
c. 新人在作業過程中若存在問題,應主動及時提出,以免釀成大錯,後則對該員工加倍處罰.
d. 對新人表現优秀者,當月生產獎金評審一律在B等以上,甚至可以申請其它獎勵.
e. 新人實習必須寫新人實習報告,主任須根据報告反映之問題對該名員工進行面談.
八. 線腳,錫渣,錫珠等引起的异音:
在FQC/QA批退的記錄中,因异音造成的批退一直占很大比例,以2001年11月份為例,FQC共批退6次,其中5次為异音,不良率為83.3%,而4次為線腳,錫渣,錫珠等造成(另一次是點膠不到位)不良率為66.7%.可以說怎樣防止這個問題的再三發生,是讓生產線非常頭痛卻是非常重要的＃問題.目前,在大環境(如免剪腳,波焊品質)不能有大的改善的情況上,只能靠生產線防止,主要有以下几個方面:
1. 線腳部分:
a. 插件段,加工站零件是否有混放少量線腳,若有則立即清理干淨,否則不准上線.
b. 气剪或斜口鉗必須准時經過點檢,若點檢不合格,要及時更新.
c. 壓克力罩要完好無損,不可有裂縫,破洞.
d. 作業時產品須伸進壓克力罩內且与水平成450 角以上,最好推行線外剪腳.剪腳作業員自檢有無線腳從PCB孔流入產品,若有,則作不良品處理,清理出線腳.
2. 錫渣,錫珠部分:
a. 所有焊錫人員必須經過嚴格訓練,擁有上崗証或專技証.
b. 流線作業時,作業員動作必須規范(如嚴格按焊錫五大步驟作業,泡棉的濕度,符合標准,錫渣盒時清理,動五次烙鐵至少擦拭一次等等).
c. 焊錫人員在作業完畢后必須對自己的作業品質100%自檢.
d. 輸送帶上的錫珠,錫渣,線腳等落在誰面前誰立即清理,不可流至下一站.
e. 錫面有人刷,且正面必須檢查(正面往往有溢錫,零件沾錫珠,線腳,錫渣等,或有線腳從正面落入產品等等不良)
f. 生產線擋板是否起到應有作用,若否,則立即改善.
g. 所有的半成品是否有合理擺放.
h. CASE若經過加工站加工,是否有經過順檢.
i. 出貨段人員是否有100%听异音,听的方式是否正确(A面,B面皆听,擺動有節奏等等)
當然以上僅能算生產線的權宜之計,要想長治久安,還得的大家齊心協力,從根本上解決問題,如推行免剪腳,減少二次焊錫動作等等.