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格兰仕：夭折的转型 <<中国企业家>> 2008-12-5

一度急欲转型，摆脱 “价格屠夫“ 形象的格兰仕，似乎又不得不回到老路？

坐在记者的对面，梁昭贤确实有点紧张，他的手心都开始冒汗了。为了掩饰这一点，梁起身到酒橱边取出一瓶葡萄酒，斟上了一杯。

    这种紧张或许源自于梁内心的焦虑。在格兰仕所在的顺德容桂镇，家电圈里大多数人的评价是“小梁总比老梁总差很多”。

    人们得出判断的依据基于两点：曾为格兰仕霸业立下赫赫战功的微波炉的市场份额正在被美的追赶，甚至有被超越的危险；梁昭贤励志打造的“空调王国”梦想与格兰仕渐行渐远，更别说他曾在2005年信誓旦旦宣布格兰仕要实现从“世界工厂”向“世界品牌”的战略转移。

    梁昭贤，格兰仕集团的执行总裁，一个家族企业的接班人。在父辈的阴影下，他在格兰仕发动了一次产业升级和多元化的变革，希望借此来改变家族企业的命运，彰显自己的能量。但是，这种胆大的尝试，甚至是有些冒失的急躁，会把格兰仕拖入泥沼吗？

    答案还没能揭晓。一位熟知内情的人士以不乐观的口吻暗示《中国企业家》，“也许年底就会有一个结果吧。” 

    没有人否认梁昭贤的努力与勤奋。梁通常是每天早上七点就到单位，深夜十点办公室还灯火通明。他曾经在一个星期内天天在早上七点钟召集高管层开会。有人劝他，“即便你自己能熬得住，你也该考虑其他人的感受。”他回答：“只要我自己能熬就行了，因为我每次都是与不同的人开会。”

    梁昭贤还喜欢下基层，每天下午他都要到生产一线去转转。梁认为，“往往你在工作中找不到答案时，到基层去现场办公就会发现答案。他们的所思所想和你几乎完全一样。”

    梁昭贤在不断给自己施压。梁的解释是：“每天一睁眼，我就要面对格兰仕四万多名员工、几百亿的销售。我必须每时每刻都冲到前面，因为大家都盯着我，必须每天要自己给自己加压，以最好的状态推动企业往前走。”

    梁昭贤告诉《中国企业家》，“之前我们的组织一直是大一统的，大工厂、大生产、大销售，是集权式的组织。在产品线越分越细、企业规模越来越大的情况下，已明显不能适应企业发展的需要了。”因此，变革的核心放在分权方面。“建立一种新的所有者和经营者的关系，充分下放经营权，以二级单位为中心来发展。”梁昭贤认为，此举“对格兰仕今后的大发展，具有战略性的意义”。

    虽然雄心勃勃，但从业绩表现来看，梁昭贤显然还不够成功。据说，他的父亲、格兰仕的创始人梁庆德从来不对他施与任何压力，也不会指责他做得不好，但梁昭贤多少有些如坐针毡，他承认，自己在推动格兰仕变革中有些“急于求成”，“以往我们总是用微波炉的思路和方法去做空调，希望能用上一招半招、甚至一两个人员，就可以将市场做起来。但我们很多基础的工作都没有做好，以至于错过了许多市场空间和机会。” 

    新旧冲突
    本来，梁昭贤十分渴望格兰仕能够摆脱“价格屠夫”的形象——格兰仕微波炉通过价格战获得了全球50％以上的市场，但利润率只有3％。但格兰仕微波炉走向高端的决定，恰给了竞争对手喘息的机会，并给自己留下了后患。

    事实上，在格兰仕连续多年价格战的打击下，海尔、三星等家电品牌2005年前后纷纷选择了退出微波炉市场，就连最强硬的对手LG也决定退出低端市场。据称，美的董事长何享健曾感叹，“如果微波炉再这么亏下去，美的就不要做了。”这无疑是给格兰仕让出了巨大的市场空间。然而，就在这一年格兰仕决定走价值路线，部分放弃了传统的价格战手段。

    美的成为了最大的获益者，市场份额急速攀升，一举摆脱了此前亏损的局面。凭借这一突如其来的好运，美的如今已经成为格兰仕一个巨大的威胁，其在国内市场上的份额直追格兰仕。有调查机构的数据显示，2007年，格兰仕微波炉的市场份额已从53%下降至46%，而美的则上升为40%。

    如果说格兰仕在微波炉领域还能勉强守住领地，而格兰仕的空调策略则是痛遭诟病。

    早在2000年接手格兰仕时，一直鼓吹进军空调市场的梁昭贤就曾许诺，要让格兰仕空调重现微波炉世界第一的辉煌。梁昭贤上任4个月后，格兰仕第一套空调下线，其决心可见一斑。而格兰仕空调的开局十分惊人，第一年的国内销售量高达27万台但是，令梁昭贤意外的事情发生了。2001年，以春兰为首的空调品牌率先降价，对手抢走了格兰仕的制胜法宝。资本的大举进入使空调业迅速由暴利转入微利，而这对格兰仕无疑是迎头一击。尚未建立规模优势的格兰仕，面对突如其来的价格战显得力不从心。

    “微波炉的微利模式当时在空调业根本无法施展。”格兰仕的一位高管说，格兰仕不得不采取“大迂回”策略，避开国内市场，转战最为熟悉的海外市场。海外市场的火爆让格兰仕避免了尴尬，但刺激了梁昭贤的野心。“产能不足严重阻碍了格兰仕空调在国内的发展。”为了解决这一问题，梁昭贤2003年底决定投资逾20亿元建立全球最大的空调生产基地，这几乎可以算得上是格兰仕的全部家底”。

    然而，外销业务的迅速回落使得梁昭贤不得不决定将营销重心转回到国内，但格兰仕在内销市场并没有强大完善的空调营销体系又成为了另一道难题。梁昭贤不得不求助于外力。

    “自格兰仕请来了一群行业里的师爷后，他们一直说格兰仕不专业，如果他们来操盘的话内销可以做到300万套。”格兰仕常务副总裁俞尧昌说起这个依然气愤难消。他说，格兰仕的中山空调生产基地刚刚投产，需要销售上量。“于是老板很高兴，当时就奖励了每个人一辆宝马。他们一上任就把我们的人全干掉了。”

    恶果不久就显露出来。“我们在的时候，淡季的销售回款还可以达到4.8亿元，而他们来了之后，采取的还是与银行三方承兑的方式，销售回款也只有2亿多，明摆着不行了。”俞尧昌说。

    2005年，格兰仕在行业里率先推出彩板空调。“这是一个重要的创新。但是那些人将它当高端卖，不推广、不降价。彩板空调的成本其实根本增加不了多少，如果你推彩板的话，给经销商让利，那是一个反转的绝佳时机。”俞尧昌说。结果，时机却在竞争对手的跟随策略中溜走了。

    除内销之外，近些年格兰仕空调的出口也做得不够好，与美的、格力等品牌已经有了比较大的差距。俞尧昌将原因归结到出口的价格过高。“我们每台空调出口的平均单价是190多美元，而美的只有140多美元。”在俞尧昌看来，这是受了一些所谓的专家的蛊惑，明显违背了格兰仕以往靠规模价格取胜的策略。

    而正因为如此，他认为格兰仕的空调如果采取有力行动，大幅降低产品价格，就可以在出口方面取得大的成功。“在制造和成本控制方面我们还是有信心的，虽然我们的规模并不很大，但是我们在产业链集成方面比行业内的许多企业都有优势，比如我们的配套产品绝大多数都可以自主生产，这样就带来了总成本上的领先。”俞说。

    后来，空降团队离职，格兰仕空调的职业经营团队反复动荡，格兰仕不得已只能起用原班人马。但是，对如今空调的业绩，一度出走现又回归格兰仕的俞尧昌只能评价为“有点说不出口”。

    据说，格兰仕空调的销售数字在内部是一个秘密。数年前，格兰仕的空调内销高峰时候还可以达到60万套，而如今已经滑落到40万套左右（数字为知情人士提供，并未得到格兰仕确认，与格兰仕宣称的数字差距较大）。

    如果数字上的跌落还不是很明显的话，更大的还是机遇的丧失。一直到2003年，格兰仕与美的、格力的差距还并不太大。而如今，几家企业的状况已经是云泥之别。格力、美的空调销售都已经超过了千万套，总产值也都分别是格兰仕的数倍之多。“这是最让格兰仕人痛心疾首的。”俞尧昌认为。

    空调依然是梁昭贤的心头块垒。“其他项目再成功，格兰仕都不算成功。只有空调成功了，格兰仕才是真的成功。”梁昭贤告诉《中国企业家》。

    重拾价格战？
    在外界看来，格兰仕的变革太快已经成为了“问题源头”。“自2005年之后，格兰仕的空调操盘人员就没有稳定过，经常一年换数拨人马。”一位匿名的行业人士表示。

    2005年8月，梁昭贤请当时湖北格力董事长郎青担任格兰仕空调销售公司总经理。不过仅仅四个月之后，郎青便匆匆离职。接任的龚志安仅仅七个月后也离职，随后格兰仕元老陈曙明调任。人事变动的频繁一直延续到今年，仅一年之内，空调销售的实际操盘者又连续换过甘建国、庄卫荣、陆海华等三人。

    与人员调整相伴的还有组织架构的不断调整。在分品类组成销售公司后，2006年11月，格兰仕集团又将三个销售公司合并，成立了格兰仕中国市场销售总公司并由韩伟担任总经理。但2007年9月，三线合一再次解体，分别成立微波炉、空调、生活家电等二级子公司，实现产供销一体化独立运作。

    渠道方面，以往格兰仕都是在总部设立营销中心，然后再在各地区下设办事处。而在一次到山东市场考察之后，梁昭贤深受“启发”。“销售平台要前移，要从以往简单的营销中心、办事处，去组建销售公司，提高快速反应能力。”梁昭贤说。此后，在全国成立了52家销售子公司，并吸引当地经销商参股。

    “这样做是因为生产和销售有些脱节，导致反应速度慢。”梁昭贤说。另外，由于各自独立核算，相当于格兰仕生产部门将产品先卖给销售部门，而生产部门为了取得更多利润，通常倾向于高订价，这样到达销售部门的时候往往价格有些偏高。“很多单子因此就无法做了，损失不少。”格兰仕空调公司总经理韩伟表示。

    俞尧昌认为，“以前我们确实被一些所谓的专家，一些观点所忽悠，比如一定要走高端、一定要提高附加值，强卖高价。现在格兰仕要回归到刚性，启用格兰仕原来的那种竞争策略，充分体现成本控制能力，做出高性价比的产品。”业界更愿意把俞尧昌的回归看作是格兰仕重拾价格战的一个信号。

    韩伟本人却没有那么乐观。“格兰仕空调的问题冰冻三尺非一日之寒，短时间很难有多么大的起色。因为空调的销售与微波炉不一样，更多是个系统的工程。”韩伟告诉记者，由于渠道连续的变化导致经销商普遍的忠诚度降低。而三线合一时期形成的合资销售公司相当部分素质不高，在很多时候正在成为阻碍。并且由于当初签订的时候很多合资公司格兰仕股权不够高，在管理方面就显得有些软弱无力。

    “微波炉制造的高度国际化与品牌战略、公司治理本土化之间的不匹配，这是格兰仕的显性问题。”一位知情人士认为，“行业价值的战略转移必然引发企业组织结构、流程及事业结构的变革，这恐怕才是格兰仕问题的核心所在。”