绩效考评和员工能力发展项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效考评和员工能力发展项目建议书,COPYRIGHT BY SINOTRUST2001,page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效考评和员工能力发展项目建议书,COPYRIGHT BY SINOTRUST2001,page,*,联合基因科技（集团）有限企业,绩效考评和员工能力发展项目提议书,新华信管理咨询,北京 上海 广州 香港,年2月14日,1,第1页,1.项目背景,2.主要问题分析,3.详细步骤,4.工作计划,5.工作流程,6.项目组员组成,7.工作方式,8.方法论,9.附件一：合作协议,10.附件二：保密协议,11.附件三：工作人员背景,目 录,2,第2页,联合基因科技集团是一家致力于大规模基因克隆、基因测序、生物信息、基因功效研究、基因芯片和药品开发高技术企业。年专利超出4000项，取得专利数占上海市1/3，拥有功效基因专利占世界20%以上，技术能力和专利拥有量在国际上处于前5位领先地位，是国内绝无仅有从事生物基因技术研究规模企业。联合基因专利是二十一世纪发展热点，含有辽阔市场前景，这些专利使联合基因从3年前100万元快速发展到现在资产10亿元，工作人员到达700人，子企业数量超出10家，在今后3年乃至更长时间内，联合基因依然将会超常规发展，员工将超出1000人并到达几百亿资产规模，控制子企业也将不停快速增加。,联合基因远期目标是发展成为超千亿元规模世界一流企业，在所从事领域内继续保持技术领先绝对优势，并利用技术优势，发展基因产业，利用资本运行伎俩，控制一群产业企业，逐步把技术优势变为集技术优势和管理优势于一体世界一流企业。面对这么宏伟目标，联合基因不但要建设一流科研队伍，以保持技术领先，也要建设一流管理队伍，建设一流企业发展体制，只有这么，联合基因才能从一艘大船发展成为一支舰队。,但当前联合基因管理水平受到企业高速发展挑战，企业内部管理体系、企业人力资源均受到挑战，联合基因高层以超前意识认识到管理挑战严重性，在人才和制度建设上投入相当精力，为后3年发展打基础。,现 状,背 景,3,第3页,联合基因发展目标是世界一流企业，发展速度不是由自己控制，而是由市场决定。假如和我们同类企业发展速度很快，我们技术优势不能充分发挥，我们将面临残酷市场竞争，超千亿目标就难以实现，所以联合基因考虑管理平台必须是建立世界一流企业。,联合基因长时间超常速度发展要求联合基因含有优异人才造血功效，而且保持相当快造血速度，这么才能支撑集团发展，不致于形成管理真空或瓶颈，把技术优点拖死。而且，联合基因行业特点，要求管理人员含有一定专业知识，这类人才需要有一定锻炼周期。,过去3年联合基因成功是战略管理和研发成功。因为时间短，基础管理平台还未建设。伴随联合基因发展，集团每一个子企业会在很短时间内到达集团现在业务规模甚至更高，包括步骤更多。假如基础管理微弱，今天战术问题将会被子企业放大，凸现为明天子企业战略问题，进而影响集团战略目标实现。,联合基因从发展早期就建设世界一流企业管理平台将使技术优势得到充分发挥，从而实现企业平稳发展和价值最大化。我们已经拥有一流知识资本，规划建设一流企业管理体制才能为以后发展作好铺垫。正如陆家嘴是在一流规划前提下才能建成一流景观，而浦西旧城改造是不可能建成陆家嘴景观。而且联合基因要建设是一座金茂大厦，不是一座普通20层高楼，必须由一流设计师设计，购置一流材料，请一流施工队伍，最终一定要由一流经营者管理，在任何一个步骤出现问题都会造成巨大损失。,由此，联合基因从今天开始要为未来发展进行管理规划，并逐步实施。,必要性,背 景,4,第4页,基础管理,绩效考评和,员工能力发展,基础管理平台,组织体系,关键管理流程,运行体系,绩效考评,员工绩效考评,部门绩效考评,子企业绩效考评,集团管理团体绩效考评,考评方法:,知识,能力,责任,结果,员工能力发展,短期目标长久目标,组织体系建设,集团企业组织体系,董事会决议体系,经理层决议体系,企业投资决议体系,企业财务体系,.,子企业组织体系,.,制度建设,管理制度建设,财务,人力资源,.,经营制度建设,投资,合作,.,企业文化建设,.,关键流程,决议流程,战略决议流程,投资决议流程,.,管理流程,财务,人力资源,信息,.,其它,.,运行体系,集团企业运行体系,决议机制监督,财务监督,人力资源监督,.,子企业运行体系,决议机制监督,财务监督,人力资源监督,.,立法,执法,5,第5页,联合基因需要采取怎样人力资源战略?,联合基因过去人力资源怎样适应企业发展?,联合基因过去人力资源管理存在什么问题?企业和员工分别怎样对待企业人力资源政策?,联合基因未来发展需要哪些人力资源?影响联合基因人力资源管理原因有哪些?高速发展和外部环境对联合基因人力资源提出了哪些挑战?联合基因应该怎样应对?,联合基因人力资源管理怎样考评和激励员工？,联合基因所在行业人力资源管理特征怎样？,联合基因考评激励体系怎样适应新竞争环境？,集团高速发展和快速膨胀对联合基因人力资源管理影响怎样？,联合基因人力资源管理怎样应对从技术开发到技术产业化挑战？,对技术人员考评激励标准和方法?,影响技术人员主动性主要原因是什么？,怎样激励技术人员？短期激励和长久激励怎样影响技术人员？,技术人员综合素质怎样提升?,联合基因,怎样考评激励管理人员?,影响管理人员主动性主要原因是什么?,怎样量化管理人员考评和激励？,激励办法怎样实施？,关键问题(一),6,第6页,怎样利用ESOP优势推行先进考评激励体系？,ESOP在联合基因实施效果怎样？,联合基因当前和未来怎样实施ESOP计划?,联合基因怎样全方面实施员工能力发展计划?,当前员工能力发展规划怎样？,应该采取怎样能力发展计划?怎样吸引和培养技术和管理尖端人才?怎样培养技术型经营管理人员和经营管理型技术人员?,怎样让员工和企业一起发展,使企业发展目标成为员工发展目标?,怎样在绩效考评和员工能力发展计划中推进企业文化建设？,联合基因文化怎样？员工对企业文化认同意义何在?,员工对企业认同感怎样?怎样提升员工对企业文化认同?,联合基因应该建设怎样小型团体文化和集团团体文化?怎样进行团体建设?,关键问题(二),7,第7页,绩效考评和能力发展怎样适应发展战略,激励、能力发展制度制订,绩效考评和能力发展现实状况分析,确定问题并探求可能处理方案,详细步骤,现实状况范围,了解高科技行业考评激励动态：研究薪酬福利水平、增加水平、相关行业对本行业影响,联合基因现行考评激励体系总体标准,联合基因现行薪酬福利组成,不一样层次工作人员对现行薪酬福利看法,联合基因现行考评体系分析,联合基因现行激励体系分析,不一样业务部门考评激励差异分析,高层考评激励,员工能力发展规划,团体文化建设,数据起源,深度访谈,本部分包含面对面深度访谈和电话采访，访谈对象包含但不限于：,访谈总经理,访谈中层管理者,访谈业务人员,联合基因客户,竞争对手相关人员,其它,深度访谈将包含全部对客户有价值信息资源。,二手资料搜集,数据库,各种统计资料,-统计局,-工商局,-行业协会,-外贸内贸,-经贸委,-其它,各种专业刊物,各种相关数据库,8,第8页,绩效考评和能力发展怎样适应发展战略,绩效考评和能力发展现实状况分析,确定问题并探求可能处理方案,详细步骤,企业战略发展和考评激励、能力发展体系整体协同,不一样部门考评激励总体平衡,企业处罚制度,经过组织形式加强对工作人员约束,企业长久快速发展和薪酬福利关系,员工能力发展总体规划,团体文化建设方案,集团文化建设和员工对文化认同,激励、能力发展制度制订,9,第9页,绩效考评和能力发展怎样适应发展战略,绩效考评和能力发展现实状况分析,确定问题并探求可能处理方案,详细步骤,考评激励、能力发展总体标准,联合基因中高层管理人员考评激励、能力发展制度制订,联合基因各类人员（研发人员为重点）考评奖励、能力发展制度制订,企业发展和考评激励、能力发展制度调整,当前和未来ESOP总体实施策略,激励、能力发展制度制订,10,第10页,工作计划,绩效考评和能力发展现实状况分析,主要会议,绩效考评和能力发展怎样,适应发展战略,激励、能力发展制度制订,2月25日-3月15日,第二次中期汇报,总结汇报,项目开启会,第一次中期汇报,3月 16日-4月15日,4月16日-5月15日,第一阶段,11,第11页,后续阶段,基础管理平台,组织体系,关键管理流程,运行体系,其它,第二阶段,第三阶段,。,12,第12页,工作流程,13,第13页,项目研究人员,将派出5名经验丰富专业顾问组成项目小组。本项目小组将在企业董事长赵民直接领导下进行。（详细人员背景详见附件一）。,14,第14页,项目运作方式,最高管理层,1-2人,指导委员会,项目董事,2人,工作小组（TFT）,各相关部门经理,项目小组：,客户,客户顾问1人,管理顾问4人,15,第15页,方法论薪酬激励管理标准,综合部门,业务部门,综合部门主要依靠拉开不一样职位工资差距、,工作表现好坏加薪降级方法实现对员工在,薪酬方面激励,业务部门则依据业务量，利润指标等考评指,标完成情况确定一个有吸引力奖金分配,制度实现对业务人员在薪酬方面激励。,16,第16页,方法论处于不一样阶段人员不一样激励办法,不一样阶段,新员工,骨干,（30岁以下）,骨干,（30岁以上）,40岁以上,户口问题、学知识,不很关心联合基因,发展,待遇低，较关心联合基因,发展，不很稳定，主要房子问题,待遇低，非常关心联合基因,发展,较稳定,希望稳定，待遇较满意,可能出现59岁现象,主要想法,激励办法,培训,福利,持股,薪酬、奖金,培训,职业发展,薪酬、奖金,职业发展,联合基因,发展,注：涂黑部分为主要激励对象,17,第17页,方法论职位评价要素计点法,确定要评价职族,搜集职,位信息,选择报,酬要素,界定报,酬要素,确定要,素等级,确定要素,相对价,值,确定各要,素及各要,素等级,点值,将职位,列等,行政职位,销售职位,职位分析,职位说明,书,工作强度,工作责任,工作技能,描述报,酬要素,描述要,素条件,给每一,要素一,权重,假设要,素点值,均为100,点,加总所,有点值,得到该,职位,总点值,18,第18页,方法论中、高层管理人员激励计划短期激励（年底奖金）,高层管理人员,与企业整体经营情况挂钩,业务部门管理人员,年底奖金分为企业年度绩效与个人绩效两部分,如个人绩效水平太低则得不到任何奖金,综合部门管理人员,企业年度绩效平均奖金,19,第19页,方法论业务部门可选择薪酬激励方法及效果,提升员工,基本工资,同时提升提,成标准及提,成百分比。,真正奖励业,务骨干,经过个人持,股将企业利,益与个人利,益紧密结合,起来,效,果,激励方法,经过几个股,票期权综,合利用，对,员工进行长,期激励,20,第20页,方法论弹性福利计划,住房（伴随房改体制实施逐步降低）,国外或国内旅游计划,企业与个人联合购车计划,额外休假制度,学费资助计划,职员文化生活福利,退休福利计划,21,第21页,方法论培训计划制订流程,各部门依据职位说,明书中岗位应具资,格确定培训计划,企业集团化发展所,需人才（工厂管理,科研管理）,依据各部门人才培,养计划确定培训计,划,人力资源部,制订培训计划,设计课程,确定培训人员,确定培训时间,预算所需资金,22,第22页,方法论为适应集团化发展所需培训,高层管理人员,人员,课程,经营战略,企业文化,管理学,人力资源管理（管理人员开发、,考评、激励）,培训方法,外聘教授培训,参加联办大学培训班,过内外著名企业学习考查,中层管理人员,相关业务知识,人力资源管理（管理人员开发、,考评、激励）,外聘教授培训,参加联办大学培训班,过内外著名企业学习考查,23,第23页,方法论能力开发和个人发展指导,令员工产生归属感和目标,工作动力起源于组织和本身发展目标个人内在驱动,(个人发展+责任心),组织对员工外在驱动,高,低,低,高,个人追求,理想状态,失落,靠个人发展和责任心工作动力能维持多久?,引导,方向,可能退变,员工工作动力,？,24,第24页,方法论职业生涯发展设计,使个人目标与组织目标协调一致,个人发展构想,企业发展,A,有强烈个人发展目标,不看重在企业发展，将企业作为培训中心,提升本身素质,等候机会。但机会未必是企业机会,B,有个人发展目标,希望并相信随企业业务发展自己也会有所发展，先提升本身能力，但能力未必与企业需要相符,C,无个人发展想法,企业很稳定安逸,在企业混下去,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,不一样员工心态,25,第25页,Styles,领导方式,Solution,结论,Suggestion,提议,Staffing,人员,Systems,运作系统,Shared value,共同价值观,Structure,组织结构,Strategy,战略,Skills,技能,方法论9S模型,26,第26页,