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银行行机构管理工作中存在的问题及建议
县支行机构管理工作中存在的问题及建议
随着央行监管职能的部分分拆，处于改革最末稍的县级支行也面临着职能调整和重新定位的挑战，新情况和新问题也随之而来。总体上讲，县支行作为总行的派出机构，处于履行央行各项职能的最基层，无论是以前的金融监管也好，还是为金融机构和地方政府提供金融服务及货币政策传导也好，都做了大量而卓有成效的工作。但同时也存在着一些不容忽视的问题。目前，随着职能的重新定位，县支行或多或少存地存在以下几方面的问题，有些是阶段性的，有些则是自县支行成立以来都没有理顺的。
=、机构属性不明确。县支行到底是什么性质的机构。这是一个长期困扰基层员工且十分敏感的问题，同时，这个问题也是由于基层员工对自己组织依附关系不明而提出的。总行是国务院组成部门，分行及其以下按目前总行的定性是实行行员制，行员制到底是什么制度。是行政、事业或是企业。新旧《人民银行法》对此都未作出明确的界定。而从行业特点和业务运作来看，也存在着很多矛盾：从职能定位来看，基层行行使一定的管理权，所作出的行为也是具体的行政行为，但由于实行垂直领导，在地方上也就不是政府组成部门；从财务制度来看，基层行也是执行行政预算，而每年召开一次的职工代表大会却又是事业或企业的组织管理形式，可算是“一行三制”。
=、内部管理机制不科学。主要表现在。一是人员年龄结构严重老化。目前，县支行大部分员工年龄都在四十左右，青年员工十分有限，团员青年更是寥寥无几。二是知识结构断层.长期以来，由于业务方面的原因，算帐记帐和拿枪守库也不需要很高的学识水平，不用提升素质就可以年复一年地胜任自己的工作。三是用人机制僵化.人事劳动制度死水一潭，人浮于事，职工缺乏进取心、责任感和危机感，没有制定科学的激励机制，职工政治成就感空间狭窄，载体不多，致使职工的积极性、主动性和创造性难以发挥，职工素质也由于缺乏源动力而难以提高。四是工作重心不明。县支行作为央行的最基层，应本着精简高效的原则，主要以从事业务工作为主，而目前的现状是来自各个部门的调研和信息任务考核、党建量化考核、半年和年度工作计划与总结，有些甚至成了按季报或按月报，使得只有两三人的办公室全力以赴还是忙不过来，实在有些“头重脚轻”的感觉。五是内外职责分离。由于有帐有库，安全问题成为县支行的头等大事，作为管理者也深感责任重大，在安全问题上万不可掉以轻心，而对外所从事的一切活动，是面上的东西，做得好坏不影响领导的仕途，也不影响职工的福利，所以，“一心一意保安全，一年四季搞调研”成了县支行的行为取向。六是内设机构不合理。上级各个部门都强调自身业务的重要性，使得县支行无所适从，刚性的人员配置，保卫八人、发行四人、会计五人，国库四人，这种设计本身对一个只有三十几人的县支行是个很大的难题，同时客观上弱化了其他岗位职能的有效发挥，进而对货币政策的传导、调查研究的质量、金融稳定关系的协调、加强与地方政府部门的沟通也产生了影响。
=、履行职责的能力跟不上。面对职能转换的新形势和新要求，一是观念上的不适应，要从原有的工作思路、工作内容、工作方法和工作要求，一下子转变到“一个强化、一个转换和两个增加”上来，的确还有一个新的实践过程。二是知识上的不适应，如何承担反洗钱的资金监测职责，怎样推动建立社会信用体系，维护金融稳定从何入手等，这些问题迫切需要我们开展有针对性地学习和培训，更新知识，强化能力。三是能力上的不适应。一方面是由于央行职责的宏观性、社会性和基础性的要求，干部职工的素质面临挑战；另一方面，要提XX县区支行在促进地方经济发展过程中的公信力，就必须对当地的经济发展态势和金融运行作出恰当的分析和判断，能够提供有价值的信息，提出的意见和建议足以影响地方当局对经济发展的决策，使之在地方政府有一席之地，没有周小川提出的“五型”人才是难以办得到的。
=、改革时期员工的心理反映。具体表现在。一是部分员工存在失落感。原有监管职能的分离，给履行监管职责数十年的县支行带来了少有的失落，特别以前是直接从事监管部门的干部职工，心理上的调整期较长，作为领导者也或多或少有这个方面的顾虑，担心将来的“行头”地位受到动摇。二是员工普遍存在忧虑感，对今后县级央行的存在与否心存疑惑，特别是对年轻员工将何去何从。而对于（更多精彩文章来自“秘书不求人”）把青春和年华都奉献给央行事业的中年人，更是有种说不出的体验，难道“我们的结局是无言的吗。”三是极少数职工还存在与己无关的思想，反正面包会有的，管你怎样分，“过一天算一天，到时再说吧”。
=、县支行福利待遇问题。自县支行恢复以来，都是处在改革的最末端，无论是从福利待遇来说，还是从工作环境和条件来看，都与上级行员工存在一定的差距，加之与监管部门的横向对比，县支行员工可谓央行体系中的弱势群体。但是，在履行各项职能过程中，同样发挥了极大的作用，为服务地方政府、服务金融机构和支持县域经济发展做出了应有的贡献，也得到了当地政府的高度认可。因此，上级行应该下放一定的政治和福利待遇空间。
就目前县支行的实际情况来看，总行一方面可以考虑发行库的重新布局，并合理整合，既可以解决人力资源不足的问题，又可以节约行政成本，在总行“县行不再进人”的情况下，惟此一策，别无另路。另一方面要针对县支行的人力资源现状，在没有“增量”的前提下，只有依靠盘活“存量”的办法，使之履行好自己的职责。一是通过尽快实行等级工资制，实现不同岗位职责享受不同的工薪待遇，按照人尽其才、才尽其用的原则合理配置现有人力资源；二是要建立岗位准入制度，引入切实可行的竞争机制，采取考试与考核相结合的方式，使优秀人才获得应有的岗位；三是建立职工培训长效机制，区分不同的年龄层次、不同学历、不同岗位的职工，有针对性地进行脱产学习，以提高素质，适应工作需要；四是建立淘汰机制，对极少数真正不适应的职工，畅通“出口”，从而彻底改变人力资源“只进不出”或“不进也不出”的现状，加大人力资源整合力度；五是制定县支行履行职责成效的考核机制，从制度机制上保证基层央行各项职能的有效发挥。
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