浓情多喝香飘红河3：渠道整合.docx

核心竞争对手渠道特点对比（个旧市场）

从巴氏奶通路上看，多喝乳业渠道表面繁荣下丝毫不能掩饰经营的苍白。数量多成为了多喝奶逐鹿市场的障碍：

1、专卖店效率十分低下，部分专卖店经营还不如一个流动小摊贩；

2、零售政策不利于扩大渠道深度。乍甸农场仅仅是一个可以回收摊点牛奶做雪糕就打乱了多喝白奶前进的步伐；同时，雪糕又作为赠品推动了定奶户数量；

3、在专卖店定位上，乍甸农场很显然并不是将专卖店作为独立经营实体，而是将专卖店作为企业销售派出机构，增加了消费者的公信力，相反，多喝乳业则更加强调专卖店的独立经营地位，所以，形式上相似的专卖店在分工上却完全不是一回事；

4、对特殊卖场如铁路商场等重视不够，丧失了绝好的做大白奶市场机会。 

云南的乳业的渠道体系可能是全国市场上最具特点一种复合性渠道体系，渠道形态差异很大。我们对云南乳制品产品市场渠道形态进行了梳理，云南乳业渠道的复杂性决定了我们本次活动应该起到有效梳理多喝乳业现有渠道资源，对潜在渠道形态进行有效开发。这里，我们将云南乳业市场渠道进行分类与规划，以便于我们确立在目标市场的渠道组合战略。

项目组对云南省纷繁的渠道进行了内涵式分类，我们发现，云南乳业渠道有这样几个特点：

渠道种类多。由于云南本土乳制品企业众多，产业竞争十分激烈，导致云南乳制品渠道被深入、全面地开发，云南消费者可以在触手可及的地方很方便的消费牛奶产品。任何一个乳制品企业要想在云南市场获得比较优势，就必须对渠道体系进行全面的开发，否则很难在战略上获得优势地位；

渠道动态强。与内地很多渠道终端以实态形式存在不一样，红河州市场的渠道终端表现出非常强的流动形态，这种流动形态的终端对市场实际销售影响十分巨大。
渠道壁垒低。红河州作为祖国边疆区域，商业化形态并不是很强，很多渠道终端进入的门槛比较低。如酒店终端，仅仅需要提供一定的产品作为补偿就可以实现对终端的占领，超市终端由于竞争并不是很激烈，进入的壁垒也是比较低，关键是需要持续的维护与推动销售能力，另外就是防止窜货。

根据云南乳制品终端特点研究发现，云南乳制品行业终端形态分为有形终端与无形终端。所谓的有形终端主要是指比较规范的店面经营终端，如KA/KB/CVS以及酒店终端等，这种终端掌控主要依靠整体营销策略与执行力；所谓的无形终端则指流动的摊贩以及冰摊点等活化的终端，而这种终端掌控不仅取决于营销策略执行力，更多地凭借的却是业务人员的沟通技巧，合作方式以及企业整体的营销战略调整。我们在研究多喝乳业终端优劣势中发现，多喝乳业在有形终端数量上占据着绝对优势，但是单店的营业率很低，而多喝乳业在无形终端上，却是完全没有竞争能力！据此，项目组设计了多喝乳业巴氏奶以及其他乳制品产品渠道结构，根据产品与市场特点制定了针对性渠道应对策略，通过系统的渠道战术改变多喝乳业渠道量多质差的缺陷。

有形渠道拉网式排查，通过排查寻找多喝乳业有形渠道的盲点，进行渠道宽度的拓展。通过排查，我们发现宾馆、网吧、工厂，写字楼，大商超、社区，养老院，面包房、快餐店、茶室、冷饮店、游戏室、汉堡包德克士、婚宴等等比较生僻的渠道成为有形渠道的盲点，项目组建议公司立即组织人员进行渠道开发，拓宽产品销售的渠道.

针对有形渠道营业额不是很理想，项目组提出了提升单店营业率的市场方法，深度运用现有的渠道资源，在渠道深度上下功夫。特别是针对多喝乳业专卖店渠道，过去多喝乳业为了控制市场价格，严格限制在牛奶专卖店销售非巴氏奶产品。根据个旧以及外围市场竞争状况，我们提出了小店大战略。为什么很多多喝乳业的专卖店在销售上还不如流动摊贩，最重要的原因是政策因素。于是我们将波士顿矩阵运用到专卖店系统，提出了为专卖店构建完整的产品体系，即一个专卖店必须要保持现金流产品，明星类产品，问题类产品，瘦狗类产品，因为要维持一个终端作为独立的经营实体，就必须保证店主有良好的利润预期与合理的产品结构，这样才可以保持专卖店对于企业忠诚度，遏制竞争对手利用单一产品流量对多喝乳业专卖店市场挤压。

第三，标准化多喝乳业现有的渠道系统，使得渠道系统既成为销售平台，也成为品牌展示品牌，同时成为企业建立可持续发展坚强的基础。项目组根据企业实际情况，推出了《云南多喝乳业渠道标准化规范管理手册》，通过对KA/KB等渠道，专卖店等有形终端的梳理，建立了强大的市场渠道壁垒，使得渠道资产变成正向资产。

第四，提出了将渠道单纯的经营体系向经营服务型形态转型。根据市场发展情况，及时提供专卖店产品策略建议，每年提出淘汰瘦狗类产品，从根本上解决了专卖店经营上的后顾之忧。在这样的策略前提下，我们提出了专卖店经营战略上重要转变，即从生存型的利润导向向服务型利润导向转变，每一个专卖店成为一个面向消费者提供深度服务的窗口，扩大专卖店经营上的服务意识，与竞争对手在服务上争夺小区固定定奶户客户资源。

对于渠道中有形渠道资源的控制实际上并不是很难的一件事，在策略非常明晰的情况下，关键是营销系统的执行力问题。项目组针对有形渠道的市场问题进行深入剖析，将总部的营销策略进行深入浅出的讲解，使得渠道逐渐走上正轨。但是项目组却一直被一个问题困扰，那就是无形渠道的掌控。项目组制定了缜密的流动动态渠道追踪计划，通过人订人战术以及无形渠道问题解决建立面向终端流动渠道的策略体系。

通过调查，影响流动渠道持续销售多喝乳业巴氏奶的主要原因有

第一，客情关系维护。通过对终端流动渠道的调查了解，项目组发现，流动终端对多喝乳业的客户服务人员非常不满，很多客户人员没有意识到流动渠道对我们的整个巴氏奶市场销售影响如此之大，以至于忽视了流动渠道。而实际上，乍甸乳业利用流动渠道低成本完成对市场渠道布局，使得多喝乳业24家专卖店成为陷入乍甸乳业流动渠道汪洋中的孤岛。

第二，流动利益维护。流动渠道一般对渠道系统的利益稳定性要求很高，而多喝乳业的渠道系统由于促销比较频繁，降低了流动渠道对巴氏奶利润的预期，而每次系统进行活动的过程中，流动渠道信息与固定渠道信息不对称，导致流动渠道对多喝乳业巴氏奶利润预期不明朗。

第三，渠道售后服务。由于考虑到巴氏奶产品保质期很短，加上流动渠道动态化形态，多喝乳业制定了不回收巴氏奶的策略，这样使得流动渠道感到巴氏奶经营风险大为增加。相反，乍甸乳业则制定了可以回收没有销售完的巴氏奶政策，使得乍甸乳业巴氏奶经营型风险被大为降低。不仅如此，巴氏奶的货款回收也是一个需要提供持续服务的平台，但由于多喝乳业在基层执行上的滞后，也降低了流动渠道对多喝乳业渠道忠诚度。

第四，习惯性口碑也是影响流动渠道经营多喝乳业巴氏奶的重要因素。由于乍甸乳业国有身份，加上其生产乳制品长久的历史，使得流动渠道对乍甸乳业巴氏奶产生了天然的好感。而多喝乳业作为一个后期之秀，在产品质量的稳定性以及口感等方便收到消费者一定意义上排斥。而乍甸乳业对多喝乳业持久的产品品质攻击增加了多喝巴氏奶进入流动渠道的难度。

针对流动渠道中出现的这些问题，项目组提出了十六字方针：情感沟通，政策扶持，售后保证，品质传播的市场策略，有效地化解了竞争对手对我们地市场攻击。

所谓情感沟通，就是通过深入浅出的情感沟通，加强流动渠道对多喝乳业企业与价值观的认同，培养渠道成员长期的忠诚度。我们通过对个旧铁路商场，网吧，以及典型流动售点的特定人进行不断公关，改变了流动渠道对多喝乳业不信任感，在情感上建立起了渠道方向；
所有政策扶持，就是通过利润再分配体系，使得流动渠道对巴氏奶产品利润有一个比较稳定的市场预期，同时，通过对流动渠道成员自身的培训，增强流动渠道对多喝乳业企业发展感知，真正调动渠道成员经营多喝乳业巴氏奶的市场积极性。

所谓售后服务，就是原来乍甸乳业承诺的环节，多喝乳业也将不折不扣地制定，而且推出其他系统服务，比较一杯水计划。利用多喝乳业24家专卖店优势为流动渠道提供更加及时的换货与提货服务。

所谓品质传播，就是针对型进行多喝乳业巴氏奶产品的传播。根据市场上对多喝乳业巴氏奶一些误解，项目组通过对竞争对手深入细致的调研，提出了针对很强的“四要四不要”传播策略，从根本上改变了竞争对手对多喝乳业的恶意攻击与市场打击。极大地提升了流动渠道经营多喝巴氏奶地信心。

不仅如此，为了从根本上打击对手，项目组提出了阶段性买断流动渠道的战术思路。项目组通过对流动渠道利润的精确测算，提出了用固定工资制度代替流动渠道价差，名义上采取买断流动渠道，实际上仅仅是改变一种方式实现企业利益最大化。通过这种手段，流动渠道的积极性被极大地激活，本来乍甸乳业的专卖店数量就很少，乍甸比较多依赖流动渠道的汪洋大海与多喝展开竞争，而一旦我们实施了流动渠道买断政策，就从根本上动摇了乍甸在核心市场战略地位，直接威胁到该企业生存。

渠道是营销价值链中一个十分重要的环节，而从我们对竞争对手的市场资源判断上，封锁对手的渠道是颠覆竞争对手一个重要的策略。通过对有形渠道与无形渠道的封杀，在士气上根本动摇了竞争对手的战略性地位，竞争对手在巴氏奶产品上遭遇了市场重创，在个旧重度市场收到严重打击，这种市场影响甚至于动摇了对手股东对于投资乳业的信心，可以想象，乍甸乳业在这个阶段艰难处境。相反，多喝乳业却通过这种战术性手段彻底扭转了核心市场不利局面，甚至于改变了当地政府对于多喝乳业的认知，不能不说，这种战术性手段发挥了巨大的市场作用。