某集团的终端营销策略.docx

今天中国本土营销实践再一次走到了举目彷徨的十字路口。上一次十字路口发生在九十年代中后期，本土企业在经过一轮盲目火热的“广告烧钱”之后，经历了秦池、爱多等“标王”的纷纷落马，看到了奥美等“国际4A”的折戟沉沙，“广告明星们”的风光不再以及惨痛教训使得本土企业在哀鸿遍野中怀疑、冷静并反思起来，开始由“广告主导的营销”转向“终端主导的营销”，终端营销这一在“科特勒经典营销理论”中几未提及的工具开始被越来越多的本土企业视为市场运作中的重中之重，并因此有了“渠道制胜、终端为王”的说法，丝宝的舒蕾更成了运用终端战略挑战宝洁的本土企业成功典范。
然而“天有不测风云”，就在本土企业纷纷模仿“舒蕾模式”，终端费用在营销预算中所占比重越来越大，甚至连卖场、商场内外都标配了固定促销场地的时候，我们却发现曾经是制胜法宝的终端营销模式出了问题，而且是出乎模式设计者意料之外、越来越严重的问题。据业内人士透露，一路高歌凯奏、神采飞扬的丝宝集团目前已经进入了发展瓶颈，形成了有促销有销量，没促销没销量的“囚徒困境”，使得其销售额和市场占有率在徘徊不前中有所下降。“历史上颇多惊人的相似之处”，中国本土营销实践再次面临和“广告失效”有着相同的窘境的“终端失效”，终端的做与不做成了摆在本土企业面前的两难选择上。
要解开这个两难选择，最好的办法就是以丝宝这个“终端第一品牌”为解剖样本，首先弄清楚其过去的成功是建立在什么产业和策略基础上的，再看看这些产业和策略基础对现在的适用性又如何，最后自然真相昭然世人。

一、丝宝终端制胜的背后是产业与策略基础的支持

众所周知，在国内的快速消费品领域竞争最为激烈的日化行业，丝宝集团的主打品牌舒蕾之所以能从宝洁、联合利华以及众多国内品牌的夹击中脱颖而出，关键就在于其像当年三株、红桃K一样气势汹汹的终端推广，舒蕾给人最深的印象就是把洗发水当保健品来做。早在1997年舒蕾发轫之时，丝宝就确立了“从终端打造核心竞争力”的方略并持之以恒坚持至今，这直接造就了舒蕾国内唯一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌地位（2000年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名），因之在中国洗发水市场首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面（据中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计结果显示，2000年舒蕾的销售额近20亿元人民币）。然而很多人并没有意识到舒蕾的终端优势只是表象，其成功的背后潜藏有深刻的战略性支持要素，没有这些条件舒蕾根本不可能发挥终端优势。

1、舒蕾终端制胜的产业基础

首先从九十年代中期开始，洗发水行业呈高速成长的态势（甚至连农村市场都在启动），每年的增长都在两位数以上，高速成长的市场势必留下大量的空间尤其是终端操作的空间，此时舒蕾的终端攻略可谓是“顺势者昌、得时者强”，略早一点的TCL作为后发品牌在彩电上运用终端推广取得显著成功也正是因为这个道理。

其次，作为洗发水行业领导者的宝洁正沉浸于对自己垄断地位的喜悦之中，宝洁根据在欧美市场的经验以及在中国市场的初战告捷，认为其以USP为基础的大规模广告运动策略足以将辉煌延续（最多再补充一点类似于“飘柔之星”这样的公关活动），所以一直轻视作为日常传播的终端推广，认为那不过是“小品牌”的“小打小闹”。宝洁的想法并非全无道理，因为消费者A&U调查显示60%的消费者在进入卖场之前已经做出了品牌选择不会再受促销人员的影响，然而宝洁忽略的是做这个调查的时候舒蕾的终端攻略还没有显山露水。实际上终端是顾客接触点中最紧密同时也是最后的一点，宝洁对终端的忽视使得“临门一脚”必然软弱无力，而这就给舒蕾造成了突破的大好契机。事实上，鉴于飘柔和舒蕾在定位上的相似，舒蕾得到的正是飘柔所失去的。

再次，自从“长城永不倒，国货当自强”的重庆奥妮在与宝洁“展开对攻”败下阵来之后，国内洗发水品牌已经视宝洁为不可逾越的鸿沟，没有人再敢“在太岁头上动土”，甚至丧失了“继续为敌”的勇气，纷纷退出主力城市，躲进几块钱一瓶的低端市场，以苟延残喘为幸事。这种态势不仅使得中高端市场几乎完全暴露在舒蕾的面前，而且舒蕾也因之避免了两线作战的不利局面。

最后，通路和消费者的变化也有利于舒蕾的终端策略，九十年代中后期正是以超市为代表的通路变革的年代，超市零售额在社会商品零售总额中所占的比重越来越大，尤其是在一线城市、快速消费品领域，超市的渗透不仅使得终端推广的余地和成效越来越大，而且使得舒蕾避免了三株被零散型终端拖垮的危险。另外，不象购买家电必须左比又较，消费者在购买洗发水时涉入程度并不高，在导购人员介入或有促销活动的时候，消费者常常会受到其影响。

2、舒蕾终端制胜的策略基础

产业基础对任何厂商都是平等的，但舒蕾为何独独能够成功，这就离不开舒蕾超强的策略把握能力。

其一，为很多人忽视的是，不比宝洁逊色的产品是舒蕾的成功的关键因素之一（尽管丝宝集团运作丽花丝宝远谈不上成功，但因此也沉淀了大量的经验），因为品质感低的产品再怎么做终端也无济于事。舒蕾的瓶型、包装，尤其是香味、粘稠感这些可感知的产品要素（可以暗示质量和形象）至少在九十年代末做得相当地道，我至今记得98年第一次用舒蕾，香味居然隔着房间也能闻到。

其二，跟随型的定价不仅使得舒蕾拥有与宝洁相当的形象（这是那些几块钱的洗发水办不到的），同时让消费者感觉到略有实惠，千万不要小看这一点，这意味着科特勒所讲的“没有五分钱抵消不了的顾客忠诚”立即就会发生作用。

其三，人们在谈及舒蕾终端策略的时候常常会忽视其渠道策略，事实上没有渠道的匹配是不可能发挥终端优势的，这跟HP不管如何努力也永远无法模仿DELL是一个道理。丝宝集团改变以往以经销商为主的金字塔型分销模式（因为没有什么经销商具有终端深耕的能力和意愿），通过设立区域分公司对主要零售点的直接供货和管理的方式，建立扁平化同时强有力的直接分销系统。请注意，只有跨过渠道才能控制终端，这是很多模仿舒蕾但毫无成效的厂商的症结所在，波导在手机上的成功同样也是遵循了这一原则。

其四，在舒蕾之前有人做终端，在舒蕾之后也有人做终端，但何以独独舒蕾能够“终端为王”？根子在于舒蕾不是普通的终端运作，而是基于整合营销传播的系统性终端运作，在舒蕾的终端操作中，不仅有硬终端，而且有软终端；不仅有惯常的PUSH，也有PULL；不仅有SELL，也有COMMUNICATE，一句话，舒蕾在卖场上的功夫下得可谓是到了家，舒蕾实现了对卖场消费者接触点的“360°全方位管理”。

言而总之，正是这些深层次的产业和策略基础，使得舒蕾的终端攻略能够如虎添翼，为人所不能。

二、丝宝终端攻略失效根因于过去的产业和策略基础现在大多改变

然而，成功并不意味着自身就一定能持续，据悉丝宝集团目前已经进入了销售的“平台期”，有促销有销量、没促销没销量成了令管理层万分头疼但不知计将安出的头号难题，有媒体报道舒蕾2002年的销售额也由两年前的近20亿元跌到10亿元以内，“发家法宝”已经成为“败家之道”，真有点“成也萧何，败也萧何”的况味。

就在业内不断置疑“舒蕾模式”之风尘嚣日上之际，我们依旧坚定地认为，舒蕾的终端模式并没有错，业绩先升后降的根本原因在于以前促其成功的产业和策略基础现在大多已不复存在。

1、宝洁的“帝国反击战”

作为“学生”的舒蕾的胜利，让作为“老师”的宝洁从梦中惊醒，睡狮一旦醒来就绝不会满足于小打小闹，宝洁决定改变既往过分依赖大众传播的策略构架，决定用一揽子“以其人之道还治其人之身”的策略让“学生”明白“老师到底还是老师”。

首先是通路转型，宝洁深知现有的经销商由于优越的生活过得太久是很难贯彻执行终端战术的，但宝洁又不可能象舒蕾一样踢开经销商自建分销网络。宝洁走了高明的两步棋。第一步提出整合经销商的“2005分销商计划” ，要求代理商最终要向储运商转型，当然经销商的利润也要随职责简化而降低（这引起了相当的不满，但终被解决），把节省下来的费用转移向终端。第二步推出“全程助销方案”，宝洁在全国范围扩充营销队伍，要求经销商组建“宝洁产品专营小组”，分为大中型零售店、批发市场、深度分销三个层次，每个组员将是一个独立的“终端经理”（相信在不久的将来，“终端经理”将与“产品经理”同样显赫），宝洁通过设立“厂方代表领导制”的方式在控制“宝洁产品专营小组”同时基本掌控了终端网络。

其次是试探性反击，宝洁就是宝洁，他不是一开始就全面反击，逐步反击有几点好处，一是不暴露全盘意图保留主动权，二是通过“神经战”慢慢折磨对手，三是看看终端推广到底有多大效果和提高途径在哪里，四是观察对手的应对从而盘算自己“应对的应对”。2000年宝洁把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的五大试点城市，到了2001年初宝洁对丝宝根据地中南、华南市场发起

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