钱江啤酒营销管理体系诊断分析报告.docx

浙江钱啤集团股份有限公司
营销管理体系诊断报告

咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司
时间：2001年10月13日～11月16日
文前说明
作业客户名称：浙江钱啤集团股份有限公司
作业小组成员：何慕、张宇、牛锐、张隽、谢宏伟、李虎、荆煜、蒋云飞、周嵩
项目组负责人：何慕
作业开始时间：2001年10月13日
报告提交时间：2001年11月8日
报告文本字数：总计字，共页
报告文本标题：营销体系诊断纲要
文本保密级别：AAA级

咨询作业活动记录：
1、10月13日至10月16日，专家组赴钱啤生产总部（浙江萧山）相关人员访谈，生产现场参观、考察，相关资料收集；；
2、10月17日至10月19日，专家组成员组成区域走访小组，走访省内区域市场，了解钱啤售点终端情况及竞争品牌，与当地办事处、经销商作深度访谈
3、10月21日至10月25日，资料研读，专家组内部讨论；
4、10月28日至10月30日，诊断报告拟定及内部讨论、修正；
5、10月31日，就相关问题再次与钱啤集团营销副总经理作深度访谈递交诊断报告纲要；
6、11月5日，递交诊断报告纲要，并解读报告内容
7、11月8日，递交正式诊断报告。
诊断目的与原则：
1、通过本次诊断，联纵智达专家组认为，虽然伏龙公司的营销管理存在着不少的问题，但是，这些问题总体上都属于企业发展进程中的问题。因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是积极意义大于消极影响的。
2、问题的发现、提出，是为了提供解决问题的方法和序列。“知无不言，言无不尽”，“冒犯”之处敬请谅解。
3、本文诊断，供钱啤集团领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向。
目 录
1、昨日辉煌已不复存在 4
2、基本认识与评价 4
3、公司营销系统现状与问题 4
3．1营销策略与营销理念 4
3．1．1决策缺乏科学性，容易造成盲目投入 4
3．1．2营销策略缺乏系统性计划 4
3．1．3.缺乏现代营销观念 4
3．2营销组织与人员现状 4
3．2．1 组织结构不健全 4
3．2．2岗位职责划分不明确 4
3．3营销信息管理 4
3．3．1营销信息管理薄弱 4
3．4销售政策 4
3．4．1政策多变造成市场混乱 4
3．4．2销售政策“一刀切”不附实际 4
3．4．3“销售承包”弊端多多 4
3．5销售业务管理 4
3．5．1销售渠道 4
3．5．2价格体系 4
3．5．3销售计划及销售指标 4
3．5．4售后服务 4
3．6营销企划 4
3．7产品 4
3．7．1产品开发力度不够 4
3．7．2产品质量不稳定，且外观老旧 4
3．8．营销人力资源 4
3．8．1人力资源状况 4
概况 4
3．8．2人力资源问题列举 4
3．8．2．1缺乏企业发展战略的指导 4
3．8．2．2缺乏清晰的人才标准概念 4
3．8．2．3不能全面进行人力资源需求分析 4
3．8．2．4人力资源供给不足 4
3．8．2．5人力资源“供求差”不明 4
3．8．2．6人力资源“制约因素”不明 4
3．8．2．7人力资源目标模糊 4
3．8．2．8人力资源信息管理不完整 4
3．8．2．9招募管理有待完善 4
3．8．2．10考选欠规范 4
3．8．2．11“开发与培训”薄弱 4
3．8．2．12“职业生涯辅导”欠缺 4
3．8．2．13“绩效评价”执行不力 4
3．8．2．14报酬研究”不均衡 4
3．8．2．15“内部人员关系”有待梳理 4
3．8．2．16激励不足 4
3．8．2．17未开展“人力资源研究” 4
3．8．2．18对“问题”的认识集中于短期危机 4
3．8．2．19劳动人事制度缺乏灵活性，不利于人才引进 4
3．9关于品牌建设 4
3．9．1品牌设计 4
3．9．2品牌形象 4
3．9．1．1在操作上没有树立品牌观念 4
3．9．1．2盲目开发产品，影响品牌形象 4
1、昨日辉煌已不复存在
在与钱啤初接触期间,我们了解到：钱啤集团作为我国较早涉足啤酒行业的生产企业之一，曾经有过辉煌的历史。90年代初，“钱江”、“中华”啤酒曾是中国四大民族啤酒生产企业的之一，其产品的市场占有率达25%。但在市场竞争日趋激烈，产品日趋同质化的今天，“钱江”、“中华“的市场优势早已不复存在，青岛、燕京、珠江等品牌已遥遥领先，“中华”、“钱江”已降至啤酒市场上的第三、四梯队，且营销资源极其有限，市场份额日趋萎缩，前景令人担忧。
曾几何时，一个曾经辉煌的民族品牌企业；中国啤酒行业的佼佼者；在今天；面对市场竞争无比激烈，竞争对手步步进逼的状态下，节节败退、市场份额急剧滑落；因此，在辉煌的昨天与苍白现实的今天的巨大落差面前，我们不得不思考这样一个问题——是什么改变了这一切。。。。。。。。。。。。。！
2、基本认识与评价
通过对钱啤集团几天下来的考察、访谈以及有限资料的研读，我们认识到钱啤今天的现实，有历史所造成的原因，也有在现有机制的束缚下，使得企业在发展与成长的过程中并没有在市场竞争机制的直接冲击下，完全过渡过来，与现代市场经济的发展规律脱离了环节。但从更深层次的意义上讲，这种未完全改变或不健全的机制反过来又制约了企业的近一步发展。
具体讲来有以下几个方面：
3、公司营销系统现状与问题
3．1营销策略与营销理念
3．1．1决策缺乏科学性，容易造成盲目投入
虽然每年营销中心对市场营销活动都有一定的方案和计划，但几乎主要是根据各办事处和其区域销售业务员上报的数字，以及公司对市场状况的大致预测。营销策略则是依据当年目标销售计划与完成的实际销售情况及市场环境现状的综合数据参考为依据，所作出的具有科学性、实用性和连续性的一种营销策略。用这种简单加减和主观预计推算出的“活动计划”是十分缺乏科学性和准确性的，而实际的产生效果也就可想而知了。
3．1．2营销策略缺乏系统性计划
近几年来，公司领导在销售队伍建设，销售网络建立等方面做了大量工作，但公司运营的市场化程度不高，没有前瞻性的战略设计，没有系统的分析、计划、和控制环节，缺乏正确的营销理念，营销体系极不健全，基层销售队伍不稳定等等，已经无法适应当今变化的市场环境需要。由于在营销活动上计划性不足，没有战略性营销发展规划和战术性营销方案。公司的营销活动主要围绕给各区域下达的销售指标开展工作。对于一些局部市场推广活动效果较好的案例，公司没有很好分析，总结经验，加以推广。目前，营销部负责公司整体市场推广活动，但由于人员缺乏，经验不足，需要进一部提高人员素质和积累经验。

3．1．3.缺乏现代营销观念
从访谈中我们体会到，钱啤集团营销中心似乎从未科学而系统地制定过营销策略，更缺少系统的分析、计划、执行、控制环节，完全是“干中学、学中干”，大多数人现代营销理念匮乏仍将营销视同简单的推销产品、销售产品，似乎营销的任务就是销货、收款。公司的营销组织体系也不够健全，科学的管理被“人治”所取代。如果是一支缺乏营销理念和专业技巧的队伍面对当今和未来的市场环境——尤其是啤酒行业的竞争已由产品质量竞争晋升为强势品牌之间的竞争，其战绩是不足以寄予厚望的。

3．2营销组织与人员现状

3．2．1 组织结构不健全
营销管理组织模式是公司营销体系中的核心，其直接决定整个营销系统的总体运作方式，对企业在未来市场营销的工作中有着举足轻重的作用。我们看到在钱啤营销中心的营销体系中，市场研究、营销策划、计划管理、信息管理、销售督导等职责功能被弱化，没有产生应有的作用。
3．2．2岗位职责划分不明确
我们看到在营销中心的营销管理组织框架中，主管营销的总经理除负责营销、销售两个部门管理工作的同时，还负责各地办事处的管理工作，因此，往往在实际的管理过程中，因管理幅度过大，很难做到事无巨细，更不可能用更多的时间和精力考虑销售中心战略发展和营销策略问题。
同时营销中心的内部分工也不够明确，总经理助理除本职工作外，还要担当下属职能部门的主管工作，权利与责任难以分清与界定，容易造成多头领导，组织中存在这种现象是违背管理的基本原则的，更不利于组织发挥有效作用。

3．3营销信息管理

3．3．1营销信息管理薄弱
企业的市场营销活动，时时处处都受到外部市场环境和内部条件的制约。要使企业的经营活动适应瞬息万变的客观情况，信息的把握是相当重要的。尤其在信息化社会的今天，反映市场活动的特征及其发展变化情况的市场营销信息，对于企业更好的参与市场竞争，将显得越来越重要。
通过我们的访谈和资料调研发现，钱啤集团营销中心在营销信息管理上是相当欠缺的。具体问题反映在：
缺乏完整的信息管理体系和相应的信息管理制度
目前营销中心还没有设置专门的信息收集和管理部门，也没有专门的职员负责这一方面的工作，更不存在任何信息管理制度。虽然部分主管领导经常走访市场，各地办事处的汇报也会传递一些市场信息，但这类信息几乎不具备什么准确性、系统性和可操作性，更没有对高层领导的决策起到什么实质性的帮助。
没有明确的市场调研计划，缺乏市场研究人员

钱啤集团营销中心几乎没有从市场战略、营销策划角度进行过系统的市场调研与信息搜集工作。加上缺乏专业的市场和信息研究人员，使营销中心的有效市场信息十分匮乏，对市场的可预见性大打折扣。
基础信息的处理能力较差，档案及台帐管理工作混乱
公司不仅没有专门从事信息处理、分析和储存工作的人员，就连一般的客户档案、台账管理等基础工作也都较为混乱。例如我们在调研过程中需要的细分市场数据、各种统计分析数据均无从可寻，外在“库存”的具体数据、应收款明细和结构、以及具体“库存”品种等至关重要的资料亦无人知晓。

3．4销售政策
3．4．1政策多变造成市场业绩不稳
由于公司高层领导人决策的不定性，加上都有各自不同的经营理念和价值取向，因而造成公司的销售政策多变，正可谓“基层跟着政策走，政策跟着领导走，领导跟着感觉走，感觉良好时一个政策，感觉不好时又会出台一个政策，今天“钱啤”的市场状况与这种政策的任意多变是有直接关联的。
3．4．2销售政策缺乏市场实际
目前钱啤在各地均有销售人员，但各地市场购买力、竞争状况、“钱啤”原有基础、公司支持力度、各地消费水准及距本部空间距离等都有较大差别，“刚性”的销售政策显然是不附和实际也不够“合情合理”的，同时对公司划定市场级别和开发市场策略都是不利的。
3．4．3“销售承包”弊端多多
目前钱啤股份公司对杭州地区的销售采取按规定报销交通费和通讯费（均有限额规定），其它费用及销售员报酬均按其销售回款的一定比例给予提成，即，所谓“销售承包”。
这种“销售承包”的取酬政策有其合理和实效的一面，如：公司与销售员的关系界面清晰、管理简单、核算方便、公司现金投入较少、销售员对成交额及利润的渴求强烈、推销积极性大等，但从企业整体及长远发展来看，其弊端也是显而易见的。
销售人员对企业的归属感差
这种销售政策将销售员置于一个“准经销商”的地位，势必造成销售员对企业文化和经营理念的认同不强，对企业的归属感差，公司的整体营销策略及管理制度难以有效贯彻和实施；
公司对销售人员的可控性差
公司仅通过销售量、返款额以及出差天数对销售人员实施管理，而对销售过程的掌控力度却极其薄弱，是典型的“只管结果不管过程”的管理模式，（但任何“结果”都是由“过程”产生的！）行销过程的管理失控，极易造成难以预料的市场恶果；目前杭州市场的“萎缩”与“失守”即是对这种销售模式结果的最直接反映。
市场行为短期化和局部化
由于“承包人员”单纯对销售额和提成的追求，必然导致市场行为的短期化和局部化，往往会造成畸形的市场网络和推广模式，企业和产品的生命力令人担忧。
产品和资金的保障机制脆弱
公司只管发货量和回款金额，对产品及资金在外流转和销售的具体情况“漠不关心”，保障机制极其脆弱，一旦市场上发生“意外”，最终承担损失的还是钱啤公司自己（销售人员微薄的“保证金”与巨额的发出商品数相比，似如“九牛一毛”），本想卸掉的市场包袱并未真正卸掉。
3．5销售业务管理
3．5．1销售渠道
市场主次划不清，目标市场概念模糊
“钱啤”在出击市场之前缺乏科学的市场分析，也没有明确的目标市场概念。销售区域按地图上的行政区域简单划定，有限的资源平均而分散地使用，市场没有主次之分，销售人员你来我往，各自为战。几乎中国浙江每一区域都有“钱啤”的销售业务人员，但几乎每一块市场“钱啤”产品都没有占据主导地位。目前各销售区域虽然也有好坏之分，但大都是由于各区域的销费能力和区域负责人的“个人魅力”而“自然”形成的，很难看到钱啤集团营销中心是站在全局高度主动划分和调控市场的痕迹。
目前钱啤产品的主要销售渠道可用下图表述：

一级批发商

二批/批零兼营商
零售终端
消费者
办事处
公司

一级批发商

说明： （1）尚未开设办事处的区域由销售员以类似办事处的做法进行开发，待条件成熟后，仍要在该区域开设办事处；

（2）公司直接开发的大宗客户（多为公司）在与公司接口后大多也交给该区域的办事处维持日常业务关系（按成交额的2~3%给办事处提成）；

（3）携款到公司提货的客户为数甚少，2001年钱啤完成的总销售额绝大多数来源于办事处和如上的第（1）、（2）种渠道；

（4）图中的“一级批发商”也包含二级批发商和批零兼营商等的总称， “零售终端”则是对各种类型零售商家的统称。

关于钱啤办事处

为便于对经销商的开发、帮助和掌控，保证货品及资金安全，提高“钱啤”产品的市场覆盖率，及时掌握和反馈市场信息，完善售后服务，节省差旅费用，在选定的目标市场（城市）开设“钱啤”常驻机构的做法是可以肯定且被事实证明是行之有效的，这也将是今后钱啤拓展市场的主要通路。但就目前钱啤公司在外设置的个办事处实际运行情况而言，仍存在如下几方面的不足和忧虑：

就设立形式而言，一般生产型企业在外设立常驻机构无外乎联络处、办事处、分公司（经营部）、子公司等几种形式，其中办事处在当地是不具有经营权的，不能在当地从事商品和资金的往来业务，否则一旦被有关部门查获，将会耗费企业很大的精力和财力。而钱啤办事处
虽然这种做法被查获的可能性不大，但由于公司内部人员（尤指办事处的人员）详知内情，一旦公司与其有矛盾激化，公司将会因此而处于不利地位（此类事件其它企业常有发生）。另外，因办事处经理在当地是以私营企业主的身份取得经营权的，一旦公司与其在货品资金上发生争执，其特殊的身份也将会对公司应有的权力产生制约，本来是“员工侵占货款”很有可能演变成“钱啤公司与当地私营经销商之间的债务纠纷”。

在办事处的职能方面，由于“钱啤”实行的是“大包干”的销售政策，办事处的工作目标极为集中地体现在推销和回款方面，而其它诸如提高铺货率、终端助销和管理、信息收集与反馈等多方面至关重要的工作均被忽视了，就连售后服务似乎也成了“不得已而为之”的事情（在“关于售后服务”中详述）。可以说，钱啤办事处的职能是极不健全的。

在实际运行及管理方面，由于办事处经理（即公司的销售员）对公司实行承包经营，所以办事处的人员录用、费用开支、业务拓展等工作内容和管理规定均由办事处经理全权掌握。公司派驻的办事处主任只是对货款和货品进行监控，对业务开展的形式和过程并无指挥权（有的办事处连主任一职都是空缺）。
而公司除了在销售额、铺底数、回款期等几项经济指标上对办事处有所要求并据此奖罚外，其它工作内容及过程的管理几乎完全处于失控状态（办事处经理往往会认为“既然已大承包了，公司就不该再‘指手划脚’”）。
在办事处内，经理高度集权，缺少制衡机制，主任的督导力度不佳，公司的整体方案形如纸上谈兵，缺陷甚至危机无时不在。

关于经销商
渠道政策不稳定，承诺不易兑现
市场深度不够
多年来钱啤集团一直以地级城市为主要市场（几乎所有的办事处都设在地级城市），将主要精力都放在了地级市场的开发上，而下面地级市及县镇市场的开发则主要依靠经销商来完成（“钱啤”销售员往往忽略对经销商的助销）。在市场逐步深化、二三级市场（地级市、县镇等）重要性已被众多生产厂家所重视的今天，“钱啤”依然依赖“大市场”、热心在硝烟弥漫的大城市与强手对垒的作法，显然是不够理性的。

关于售点终端

在与钱啤办事处直接发生业务联系的单位中，有一部分是批零兼营的企业，一部分是纯粹的零售商家，对于这两种单位，钱啤公司尚有一些寻访和日常的联络，而对于透过批发单位发展的零售商家的情况却知之甚少（更谈不上帮助和管理），甚至公司销售部门无法说出准确的售点数量。
这种对销售“神经末梢”的忽视将会极大地阻碍钱啤公司与零售终端及最终消费者的双向沟通，严重制约了钱啤产品进一步的市场拓展。

3．5．2价格体系

钱啤公司目前对价格体系的控制较为零乱，不同关系、不同区域、不同办事处、不同客户、不同要货量的供货价格不尽相同。。公司给办事处一个基础底价（“调拨价”），并在原则上限定办事处对外的售价（批发不超过“调拨价”的120%，零售不超过140%）。但由于实行了“大包干”的销售政策，公司未对限价执行情况进行监控，也没有制定与此有关的具体奖罚条例。因此，钱啤公司的所谓“限价”规定在实际执行过程中几乎形同虚设。办事处的利益动机鲜明，加之自主权力较大，对价格的掌握往往是“因人而异”，灵活多变，从而加剧了市场零售价的混乱（不同城市相同级别商场内的“钱啤”产品的零售价可相差20~50%甚至更多）。
另外，“钱啤”前期以“专业公司”为主的销售渠道也在很大程度上加剧了市场价格的混乱。因“专业公司”多以统一安装、指定购买和集团消费为主，“钱啤”在开发和维系“专业公司”渠道时也较多采取了“特殊”的方式和手段（特殊人情关系、较高交际费用和业务回扣等），这就造成个别单位供货价格奇高，整个公司价格掌控无章可循。
对于一般商业市场而言，无序混乱的价格体系很容易造成消费者的不平心态以至失去对“钱啤”品牌的好感和信心，更容易。使经销商因攀比而放弃对“钱啤”产品的经销权，甚至发生窜货等严重后果。而市场上对“钱啤”产品和品牌的看法又极易影响“专业公司”的选择。随着各行业管理规范和消费者保护意识的加强，各类“专业公司”的“指令”和“强制”能力定会逐渐削弱,靠特殊关系维持的“特殊渠道”其稳定性和长久性实在是无法让人放心的，“因人而异”、“因关系而异”的价格策略更是不能永久信赖的。

3．5．3销售计划及销售指标

目前钱啤公司的销售计划主要有每月计划和年度计划两种，其中每月计划主要是根据各办事处和其他区域销售员上报的数字，以及公司对市场前景的大致预测，年度计划则是依据历年完成的实际销售额和公司对下一年的预测和推算。用这种简单加拢和主观预计推算出的“销售计划”和依此而下派的“销售指标”是十分缺乏科学性和准确性的。99年第一季度各办事处实际完成销售业绩与公司年初确定的“销售指标”之间的巨大差距似乎也证明了这一点。
虽然公司每年结算时对各销售人员“销售指标”的实际完成情况有一定的考核和奖罚规定，但与公司因未完成“销售计划”而蒙受的损失相比，区区罚金是微不足道的，且其奖罚依据的合理性也是难以服人的。
造成这种现象的主要原因公司对各办事处或销售员上报的数字缺乏科学而又切合实际的考证，以及公司预测的依据不够准确（市场是动态的，绝不是任人意想的）。另外，出于对广告费和售后服务“包干费”的要求，有的销售员会有意虚报、多报，缺少对计划是否兑现而应该承担的责任感。如果公司依照这样的“销售计划”安排生产和采购，一旦实际销售与计划相去甚远，其后果是可想而知的。（目前公司仓库内积压的部分产品，其成主要因便是当初制定计划的盲目性。）

3．5．4售后服务

目前钱啤公司在售后服务方面的主要工作是：解决消费者投诉问题以及退货等方面对办事处及销售业务员提供帮助，并制定了相关的制度和规定。但在具体实行过程中却遇到了种种难题：

对于易损件和零配件，公司采取了两种不同的掌控方式，易损件随产品免费发送（根据易损程度不同而制定不同的比例），保修期（一年）内免费更换（需用更换下来的零件回公司调换），超过一年则需出钱购买。但如何鉴别和区分哪些是保修期内、哪些是保修期外却成了难题（由于产品出厂日期与实际销售日期不尽相同，办事处会想尽办法将所有零件都说成是保修期以内，以使费用由公司承担），公司将将为此承担较大的经济负担。

在退货方面，由于公司缺乏对办事处上报计划的考证和对具体销售过程的掌控，也没有关于依据计划执行情况进行奖惩的规定，因退货而给公司造成的损失也就在所难免了。

3．6营销企划
钱啤的企划工作是非常薄弱的，某些方面甚至是空白。之所以有今天的成绩，是因为领导者有非常清晰的思路，在操作过程中形成了“以走专业市场渠道为主”的营销思路，充分利用企业现有资源，扬长避短，应该说是成功的思路。

利：
1. 充分利用领导者的人际资源，在区域市场对其他品牌产品产品造成了进入屏障。
2. 避开了在大市场上白热化的竞争，为企业占据了几块立足之地，获得一个相对平静的经营“避风港”。
3. 避开了钱啤产品人力资源相对短缺的劣势。
4. 获取专业市场渠道比较有保障的利润，为企业的发展赢得了宝贵的资金和时间。
5. 抓住时机通过了ISO9001、ISO14001质量体系认证，提高了企业的质量管理水平，营造了新的竞争优势。

弊：
1. 企划管理体系没有得到健全和完善，主要是领导者极富个人化的操作，而不是体系化运作。由此整个企划工作缺乏规划，广告、公关、促销很零乱，导致企业的应变力和竞争力一定程度上的削弱。
2. 企业内部比较满足于现状、沉溺于“避风港”内的既得利益。竞争上趋于被动，对外部信息有些麻木不仁。有过分追求企业短期效益的倾向，比较忽略企业的长期效益与可持续发展问题。

钱啤企划工作当前最首要的两大问题是：

“机制不健全”和“缺乏营销策略规划”。
“机制不健全”主要表现在：

无人员保障 —— 企划工作要求人员专职并且专业。钱啤产品一没有专职人员，二缺乏专业人员，是钱啤产品企划工作极其薄弱的直接原因。

无组织保障 —— 钱啤产品在部门设置和组织职能上，长期以来没有对企划工作构成支持。广告的操作实施也一直由行政部负责管理，与销售部门、与各地方办事处的实际需求脱节。

无制度保障 —— 企划方案谁提出？谁规划？谁审评？谁决策？谁实施？谁督导？谁评估？没有建立相应的保障制度。广告、公关、促销投入前的决策有较多的主观和随意性，实施过程中缺少专业指导，实施后没有相应的体系对结果进行调查和评价。

“缺乏营销策略规划”直接导致：

营销无方向 —— 钱啤产品的营销思路主要体现在包含的领导者个人的操作过程中，还没有形成真正意义上的营销策略规划，对于各办事处、各部门的工作尚不具有鲜明的指导意义。使得基层营销工作在品牌经营、追求新增长等决定企业未来、永续发展的重大问题上缺乏方向，陷入了被动。针对钱啤产品现阶段发展态势，应考虑尽快重新规划、调整。

信息无管理 —— 营销既然缺乏方向，各部门、各办事处自然在知识上不知道——哪些品牌是我们当前的主要竞争对手？哪些环境因素会对我们新的营销目标产生影响？哪些信息是需要搜集的？哪些信息是极其重要的？在技能上缺乏来自企划部门的指导——从哪些渠道搜集信息？用什么方法搜集信息？同时在态度上由于钱啤产品各办事处特殊的运营管理模式，各级地方办事处只盯住销量硬指标，不积极也不主动配合完成市场信息搜集与管理这项相对专业的工作任务。

品牌无规划 —— 品牌没有规划，更谈不上管理。钱啤产品要建立怎样的品牌概念？树立什么样的品牌形象？这中间需要。采取哪些步骤？提出什么样的口号和广告语？产品的主要卖点是什么？钱啤产品必须满足消费者和用户的哪些需求？这些品牌问题在企业上下相当一部分干部头脑中是不清晰的。销售部门以销量为导向，生产部门以质量为导向，没有一个相关的部门对钱啤的品牌负责，这样自然处理不好销量、质量与品牌三者之间的关系。口头上都知道要打品牌，进行品牌经营，也在品牌竞争问题上感受到了压力和痛楚，可实际上品牌工作被搁置在一边，无人负责也无人理会。

V I 无概念 —— VI有设计、无策划，更没有推导。目前VI系统刚刚重新修缮完成，但如果不填充核心概念，很容易流于形式，只落一个漂亮的外壳。VI怎样为钱啤的品牌建设服务？VI怎样整合到营销工作中去，如何配合广告、公关、促销宣传？都是VI的基本概念性问题。

钱啤在经营中形成了一定的营销思路和策略，这种思路通过前几年的市场实践证明还是相当有成效的。但是，随着整个公司营销战略的变化（），过去的思路已不再适应当前的形势，需要有更加整体、全面的规划。
3．7产品
钱啤集团是国内改革开放初期建立起来的啤酒生产厂家之一，多年来始终坚持以中低档次为主的产品开发路线，并在实践中逐步形成了自己在这一领域中的某些独特优势，这一策略是符合市场势态和钱啤集团自身具体实情的，且被实践证明是行之有效的。但在市场瞬息万变的今天，消费者的观念无论从那一个角度都发生了变化，因此产品的开发与市场定位、品牌推广、包装设计等方面必须紧跟市场的节奏。
从综合方面的数据看钱啤目前的产品的开发与市场定位、品牌推广、包装设计还却存在着诸多不足。
3．7．1产品开发力度不够
近年来，钱啤集团在新产品的研制开发和老产品的改造和更新换代方面没有跟上市场的步伐，产品相应老化，缺乏市场竞争能力。一方面，钱啤集团对市场信息的重视不够（根本没有专门负责信息收集和分析的部门），缺少瞻前性的产品规划，公司自身的科技开发能力又不足（近年来独自开发的产品几乎没有一个带来良好的市场回报）。另一方面，钱啤集团对外界技术力量的运用也不够理想，与专业研究单位、大专院校的联系不够密切，得不到社会上一手的、有效的信息和技术资源，从而加剧了产品的老化和落伍。
3．7．2产品质量不稳定，且外观老旧
与同类产品比较而言，钱啤的产品质量不稳定，在区域市场被消费者投诉，当地媒体曝光。在产品外观方面，产品标识设计却显得不够美观、突悟，部分瓶标不够精细，老旧、，缺乏店点竞争力，阻碍了钱啤产品的销售量。
3．8．营销人力资源
3．8．1人力资源状况
概况
上海联纵智达营销咨询有限公司有关专业人员通过资料研读、人员访谈等方式，对钱啤集团营销中心的人力资源管理现状进行了调查和分析，兹报告如下。
钱啤集团营销中心（本部）现有员工 60 人，其中本科以上 6 人，占 10 %，专科 19 人，占 31 %，中专、技校10人，占有 17 %，高中及以下 23 人，占38%。
总体来看，整体人员文化素质结构相对合理，大专以上占41 %，初中占到 38 %。
管理、技术部门任职人员基本为大中专院校毕业生，其中生产管理、行政管理、营销管理人员中24 %以上系本科生。
中层管理干部资历较深，70%以上为94年以前的大学毕业生。
调查和分析发现，钱啤集团营销中心对人事档案资料等静态资料的管理，有一套相对完整的做法；领导层具有一定的人力资源管理意识，但是尚未在企业的实际运行的日常工作中建立起对“人力资源”的管理，整体上还缺乏基本的人力资源概念。在人力资源预测、人力资源计划、人员招募、考选、培训、激励、个人生涯规划、业绩评价、报酬管理等方面，未发现有相应的研究和操作安排。
3．8．2人力资源问题列举
由于人力资源管理基本概念和操作技术两方面的缺乏，钱啤集团营销中心在人力资源管理方面存在着以下的主要问题。
3．8．2．1缺乏企业发展战略的指导
立足于目前的现实，钱啤集团营销中心在企业营销战略发展这个问题上的思考和设计，尚未成熟。而企业的战略发展，正是进行人力资源管理的出发点和归宿。
从企业必须构造市场竞争优势这一点来看，钱啤目前是被动的对策大于主动的选择——这极容易滑入更为艰难的局面：穷于应付的拾漏补缺，多于从容不迫的谋篇布局。
这样的实际状况，必然难于对人力资源管理的工作形成源头性的指导。
3．8．2．2缺乏清晰的人才标准概念
虽然发现高层领导人对企业的“人才”有一定程度的思考，但是这种思考，除了近年来选招一定数量的大学毕业生之外，尚未反映到钱啤集团营销中心整体的人事运作当中。
什么样的人，才是企业所需要的合格的人员？
什么样的人才，才算是企业所需要的优秀人才？
上面这两个问题，在钱啤人员的心目中，并没有真正得到解决。
在钱啤集团营销中心的人事体制中，目前非常缺乏“合格”与“优秀”的标准，尤其缺乏对标准的“共识
因此，有理由认为，在符合企业具体要求的“人才标准”上，存在着严重的“知行不一”的问题。
3．8．2．3不能全面进行人力资源需求分析
虽然在总体的认识上，谁都不否认——钱啤集团营销中心急需一定数量的“合格”、“优秀”的人员，但是，目前在思想意识、操作技术、操作人员、岗位职能要求设计等方面，尚不能做到对人力资源需求的全面分析，目前可控性较强的是对生产技术制造类人员的需求分析，而对管理经营型人才的需求分析，则显得笼统而不具体。
3．8．2．4人力资源供给不足
虽然营销中心具有地处临近省会城市――杭州的区域优势，但是应聘人员的来源空间半径却并不具有省会级的覆盖范围。优秀企业干部的来源仍然存在着“面窄路少”的问题。在宏观的人力资源市场上，营销中心目前的状况还很难对现有的干部有比较主动的可选择余地。
经营管理队伍的人力资源的供给的现实出路，还在于企业自身的培训和培养。
3．8．2．5人力资源“供求差”不明
访谈调研中发现，虽然对钱啤集团营销中心人力资源的供求矛盾在企业内部的认识比较统一，但是结合具体的职务要求和任职资格来分析，并且能够在操作上具体分析“供求差”的，几乎没有。
从钱啤集团营销中心的总体来看，目前的状况，可以概括为：只知道缺人，不明确缺怎样的人。
3．8．2．6人力资源“制约因素”不明
调研中发现，受访人员对“营销中心人力资源缺乏活力”这一事实均有相当一致的认同。但是，对造成这一现象的“制约因素”缺乏应有的全面而深刻的认识。
3．8．2．7人力资源目标模糊
对于开展有效的人力资源管理，需要做哪些具体工作、需要设立怎样的目标体系，目前的认识非常模糊。
3．8．2．8人力资源信息管理不完整
调研发现，钱啤集团营销中心现行的人事管理制度，对人员的文化程度、受教育资历、进企业的时间、历史任职记录、工资等级等项目有比较完备的记载。而对“资源”意义上的“人力信息”，并未见相应的管理。典型的问题是，没有对人员在知识、技能、态度等方面动态特征的描述和记录。

3．8．2．9招募管理有待完善
虽然每年都有意识地选择招聘了相应对口专业的毕业生，这是一项长期人才储备的有力举措。但是，目前的做法，与规范的招募管理尚有一定的距离，具体表现在，对应聘人员可能的来源、对招募工作流程、对招募的方式方法、对招募的技术负责人等方面的问题，均缺乏企业整体水平的相应控制。
3．8．2．10考选欠规范
人员考选已经有一定的标准，但是标准的细致化程度还不够。
调查中了解到，在人员考核选拔的工作中，还欠缺下列几方面的规范——
² 完整的考选流程
² 齐备的分类考选指标
² 有效的分类考选方法
² 面试的操作要求
² 合格的考选信息管理办法
3．8．2．11“开发与培训”薄弱
在对员工个人生涯发展、企业认同感的建立和加强、岗位技能的提升、管理技术的磨练、销售能力的提高等方面的工作，管理力度非常薄弱。既没有对员工开发需求的分析，也没有发现对员工和干部的“开发与培训”设定有总体目标；除了行业的特殊技能要求之外，钱啤集团营销中心的培训，在对象的确定、内容的确定、方法的选择、制度的保障等方面均缺乏行之有效的做法。
3．8．2．12“职业生涯辅导”欠缺
对员工个人职业生涯的设计、辅导，是整合员工对企业的忠诚度、对工作的积极性和提升职业技能的有效手段。没有发现钱啤已经开展了这方面的工作。
3．8．2．13“绩效评价”执行不力
钱啤集团营销中心已经建立有一系列相应的制度，如规章制度、岗位责任制度等。但是访谈中发现，制度本身的操作性不强容易造成人为因素的偏差；实际执行也不严格，不仅未能体现考评的初衷，容易导致部份人员产生无所谓态度。
据了解的情况分析，有理由认为，缺乏“系统有效的绩效评价”操作，是技术上的症结所在——绩效评价的标准、程序、方法、机构和人员、相关信息管理等方面有待调整和强化。
3．8．2．14“报酬研究”不均衡
能够得到多少报酬？
能够以怎样的方式取得报酬？
这两个问题是实际支配干部和员工工作积极性的根本问题之一，现行的工资制度和奖励分配制度，客观上很难起到激励干部和员工正常工作的作用。
钱啤集团人员对报酬的认知有如下特点：
² 钱啤集团的总体收入水平在同行同类企业中处于中等偏下水平；
² 内部管理、生产人员的报酬结构较齐全，只能体现保障机制；
² 以前，高收入完全向营销人员倾斜，且取酬方式较为简单，人为干预余地较大；
² 一般管理人员与生产车间工人未拉开档次；
² 中层管理干部和一般管理人员差距不大；
² 同资历的营销人员和内部管理人员的表面收入差距也不大；
² 有住房问题之类的后顾之忧。

在生产、管理等内勤人员与市场营销外勤人员的报酬研究上，呈现出结构的不合理，尤其对于下列问题，未见有切合实际的研究——
² 钱啤集团营销中心报酬分类
² 钱啤集团营销中心报酬激励水平描述
² 钱啤集团营销中心报酬调查规定
² 钱啤集团营销中心工作评价规定
² 钱啤集团营销中心报酬构成方案
3．8．2．15“内部人员关系”有待梳理
目前的钱啤集团营销中心，尚未从人员内心认同的角度建立起应有的内部人员关系。
人员的思想意识深处缺乏真正的契约意识，表现为在“打工思想”与“主人翁思想”之间的认同感摇摆不定。对企业发展所需要的各层次各方位人员的长期要求和长期设计，较少有人能够在内心和行为上回应。
人员的职务级别与企业的功能性需求有一定程度的错位；
纪律处分的执行有一定难度。
3．8．2．16激励不足
钱啤集团营销中心的实际运行状态，对干部和员工缺乏有效的激励。
已经在钱啤集团营销中心内部形成共识的“激励障碍”分别是：
² 对“企业与人员关系”的结构性问题，公司在缺乏足够的重视和措施；
² 对实际制约大多数人员的生活、工作、思想、住房、家眷等问题关心不足，沟通较少；
² 升迁机会少；
² 用人思想不明确；
² 人员对钱啤集团前途的模糊认识。
² 缺乏具有普遍认同性的激励制度。
² 营销人员的管理虽有制度，但执行不力。
² 公司对实际存在的违规现象不能作出强有力的反应，甚至在一些敏感问题上失控——这对企业制度的公正性的损害极大。
² 营销人员自认为“收入不高，所得不多”，归咎于政策变化造成现在收入水平较低。
² 奖惩政策不明显
3．8．2．17未开展“人力资源研究”
调查发现，钱啤集团企业尚未开展“人力资源研究”的工作，尤其缺乏对下列基础性课题的研究——
² 工作分析研究
² 考评有效性研究
² 评价有效性研究
² 人员流动性研究
² 人员报酬研究
² 管理培训研究
² 人员态度研究
² 人员潜力研究
² 质量控制研究
3．8．2．18对“问题”的认识集中于短期危机
这主要表现在营销中心人员对问题的自觉意识上。
在首期实施的干部和部分销售业务员的培训会议上，收集到对钱啤集团首要问题的列举和排序如下：
² 销售回款
² 产品更新
² 企业发展战略
² 营销方式转型
² 基础管理
² 营销组织设置、体系建立、市场预测
² 个人定位——知道是干什么的。
² 营销人员态度、队伍