天能国际集团员工培训管理体系方案.doc

天能国际集团员工培训管理体系方案北大纵横管理咨询公司二零零九年十二月目 录第一部分 员工培训体系设计4第一章总则4第二章 培训的组织管理5第三章 培训的内容和类型7第四章 员工培训的权利和义务10第五章 培训的计划和实施11第六章 培训的成果汇报15第七章 培训评估15第八章 培训经费管理19第九章 员工培训出勤管理19第十章培训师资管理20第十一章 人才培养机制23第十二章 附则24附件1全员通用能力素质课程25附件2序列综合能力素质课程26附件3部门专业知识技能课程27附件4战略培训课程28附件5员工层培训课程29第二部分 新员工入职培训管理30第一章 总则30第二章 培训管理31第三章 通识训练31第四章 部门内工作引导32第五章 部门间交叉引导32第六章 新员工培训评估33第三部分 岗位技能培训管理34第一章 总则34第二章 高层管理人员培训34第三章 中层管理人员和业务骨干培训35第四章 专业技术工人培训36第五章 继任者培训管理37第六章 专题培训38第四部分 员工外派培训管理40第一章 总则40第二章 外派培训人员资格40第三章 外派培训处理程序41第四章 外派培训人员工资41第五章 培训费管理42第六章 附则42第五部分 培训流程及说明43第一章 培训流程43第二章培训计划及执行流程说明44第六部分 培训附件45附件6 培训需求调查表45附件7 计划外部门培训申请表46附件8 员工外派培训申请表47附件9 员工培训考核记录48附件10 在职培训总结表50附件11 培训课程反应层评估表51附件12 培训课程习得层评估表52附件13 培训课程行为层评估表53附件14 培训课程绩效层评估表（个人）54附件15 培训课程绩效层评估表（部门）55附件16 在岗培训费用申请单56附件17 员工培训签到表57附件18 培训预算情况表58第七部分 员工职业生涯发展规划59第一章 总则59第二章 职业生涯规划的组织管理61第三章 员工个人职业生涯规划63第四章 职业发展通道65第五章 员工开发措施75第六章 继任者计划管理77第七章 附则77附件1：员工职业生涯规划表78附录2：员工能力开发需求表81附录3：员工自我评估练习模板84附件4：序列内换岗申请书85附件5：职系内序列间换岗申请书86附件6：职系间换岗申请书87附录8：人员晋升申报表90第一部分 员工培训体系设计第一章 总则第一条 目的为规范、提高天能国际集团（以下简称集团）培训管理工作，提升集团的整体管理水平和竞争力，实现集团与员工的共同发展。（一）服务集团战略发展需要。以集团战略发展为导向，根据集团发展不同阶段的需要，设置相应的培训课程，兼顾整体和局部，长期和短期，使培训工作真正服务于战略需要。（二）提高员工岗位专业能力，满足岗位胜任力的要求，改善员工工作绩效；满足员工职业生涯发展要求。（四）提高员工文化认同感。通过公司文化理念、通识培训和专业技能培训，增强员工对公司的认同感、提升员工的专业技能水平、提高员工的忠诚度。第二条 适用范围本制度适用于天能国际集团及下属分、子公司所有员工。第三条 培训原则集团对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、多样化原则、学以致用原则和效益性原则：（一）系统性原则员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。（二）制度化原则建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。（三）多样化原则充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。（四）学以致用原则从工作实际情况出发，公司未来发展需要什么、员工缺什么就培训什么，不搞形式主义而要讲求实效，主要表现在要与岗位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想状况紧密结合。（五）效益性原则员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。第二章 培训的组织管理第四条 集团总部人力资源副总裁主要负责培训制度、年度培训目标与规划、各项培训计划的审批及培训整体活动的监控：（一）审批人力资源部上报的培训制度；（二）审批人力资源部上报的年度培训目标与规划；（三）审批人力资源部上报的培训计划及经费；（四）监控集团整体经营培训活动。第五条 集团人力资源部负责集团层面培训活动的计划、监督和控制、总部培训的组织实施，包括培训需求分析、设立集团整体的培训目标、设计集团层面的培训项目、培训实施和评价、建立培训档案等。具体职责如下：（一） 负责集团培训制度的制定及修改；（二） 负责集团总体培训计划的制订及审议；（三） 负责各分、子公司培训计划的审议；（四） 负责各项培训费用预算的拟订与控制；（五） 负责全公司年度、月度培训课程的拟定、呈报；（六） 负责联系外部培训机构，聘请在职培训的培训师；（七） 负责定期举办集团通用性培训；（八） 负责统一整合和调配集团各项培训资源，包括通用性教材和课件的整合、编撰、修订与存档管理，师资队伍建设，培训经费统筹等；（九） 负责呈报集团在职教育培训实施成果及改善方案；（十） 负责建立、健全相应的培训制度和工作流程，规范和指导管理总部及各分、子公司的的培训工作； （十一） 负责收集和分析社会与公司的各项培训资讯，设置和引进外部课程，审核与办理公司外派受训的相关事宜；（十二） 负责建立、健全集团培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等；（十三） 监督、指导各分、子公司建立员工培训档案，将集团相关人员接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。第六条 分、子公司人力资源部（一） 协助集团人力资源部进行人力资源培训制度的制定和完善；（二） 组织编写分、子公司各部门培训计划需求及预算，并报集团人力资源部审批；（三） 组织分、子公司相关人员进行培训并且填写培训记录、培训评估报告等具体事项；（四） 编写分、子公司年度培训有效性评估报告；（五） 分、子公司计划外培训金额_元以内可由子公司人力资源部和子公司总经理审批，超出额度范围外需上报集团人力资源部进行审批；（六） 分、子公司员工脱产培训必须经集团人力资源部审批。第七条 各经营管理部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。（一）负责呈报本部门全年度培训需求计划，并组织相关人员参加公司各类培训；（二）负责本部门所辖专业培训规范的制定及修改、专业培训教材的编撰与修改、培训师人选的推荐；（三）负责协助人力资源部举办专业培训课程，编写专业技术培训教材；（四）负责本部门受训员工完成后的督导与追踪，确保培训效果在工作中得到体现。第三章 培训的内容和类型第八条 培训内容培训内容主要包括经营意识和管理理念的培训、岗位知识与技能的培训、管理制度及人员综合素质的培训。（一）经营意识和管理理念的培训不断实施公司文化、价值观、经营理念的培训，建立起集团管理总部及各子公司部门之间、管理总部与下属经营部门员工之间的相互信任、协作关系。（二）岗位知识与专业技能的培训通过专业知识系统传授、业务知识讲座、示范教育、模拟训练（案例教学、角色演练、拓展训练等）、上岗实习等培训方式，不断实施在岗员工专业知识与技能、岗位职责、操作规范的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识，掌握、运用并不断提高岗位技能，并保证业务流程与产品质量的标准化与稳定性。（三）管理制度培训不断实施集团内部管理制度培训，保证公司在管理模式的规范性与一致性。（四）人员综合素质的提高针对不同职系、不同岗位员工知识多样化的要求，设置管理类、财务类、技术类、计算机、公共关系学等方面的培训，提高员工的综合能力。第九条 培训课程体系规划课程体系建立在培训需求调研分析基础之上，其中以能力素质模型为核心，即通用能力素质、序列能力素质和专业能力素质。针对现有人员能力素质与该岗位所需的能力素质差异，不断充实和完善课程体系，以提升员工心态、知识、技能，满足现阶段人力资源需求。（一） 人力资源部在需求调研分析的基础上，应建立如下课程：第一， 人力通用能力素质建立全员通用能力素质课程（附件1）,包括的能力素质有诚实守信、责任心、团队合作和执行力；第二， 人力资源部根据序列综合能力素质培训需求建立序列综合能力素质课程（附件2），包括的能力素质有成就导向、敬业、忠诚、廉洁、主动性等； 第三，根据部门专业知识技能培训需求建立部门专业知识技能课程（附件3），包括设计中心、生产中心、营销中心等专业课程； 第四，基于战略需求开发的课程：根据战略层次培训需求，企管中心总监结合已有的课程拟定需开发的课程，建立战略层需求课程（附件4）； 第五，基于员工岗位需求开发的课程：根据确定好的岗位层次培训需求，企管中心总监结合已有的课程拟定需开发的课程，建立员工层需求课程（附件5）；（二） 培训课程的确定及调整根据每年度审批后的培训需求分析报告、战略需求、员工培训需求等在现有的课程基础上进行调整，并根据培训效果对课程进行调整和优化。课程确定最终由人力资源部副总裁审批。第十条 培训种类公司培训按照组织者不同可以分为公司级培训和部门内部培训。(一) 公司级培训公司级培训是由集团统一组织，受训者涉及到一个以上部门，并且内容为通用知识类的培训，包括职前培训和在职培训。(二) 职前培训职前一般性培训内容包括：公司的历史沿革与发展战略、公司文化、行为规范、组织结构、规章制度、薪酬与绩效管理制度、劳动合同、工作时数、员工福利与保险、工作费用报销制度、节日工资标准、发薪方式、纳税方式等。职前专业性培训内容包括：蓄电池演变发展历史、生产过程管理、质量管理、人力资源管理、财务管理等等。(三) 在职培训提高岗位胜任力的同时满足员工个人成长的需求是公司开展在职培训的目的。在职培训一般包括通识知识培训和专业性培训，包括公司总部的各项专题培训、部门关键岗位统一培训等。（三） 部门培训由部门自行组织，受训者仅为本部门员工且内容多为部门工作相关的技能性培训，主要包括岗前培训和在岗培训。第十一条 培训形式培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。公司培训形式公司外部培训员工自我培训公司内部培训外派短期培训外派长期进修外派实习考察专题专项培训新员工培训岗位技能培训转岗培训学历教育其他自我培训（一）内部培训1. 新员工培训，具体内容见职前培训管理办法；2. 岗位技能培训，具体内容见在职培训管理办法；3. 转岗培训，根据工作需要，员工在公司内调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合，公司的转岗培训包括：“师傅带徒弟”、阶段性集中培训等；4. 部门内部培训，部门内部培训由管理总部各部门根据实际工作需要；5. 对员工进行的小规模、灵活实用、与工作贴近的轮训。部门内部培训由管理总部各部门负责人组织，定期向人力资源部备案培训情况。（二）外派培训外派培训是指培训地点在公司以外的培训，包括国内外短期培训或考察，另外还包括各类专业技术类课程进修培训、经理人培训、资格证书培训等。（三）员工自我培训员工自我培训是指公司员工自我主动的通过一些方式提高自身包括职业道德、知识技能、身体素质等内在的整体素质的培训活动；自我培训也是一种重要的培训方式，既有助于公司原有人才不断更新知识，又有助于公司的“潜人才”尽快成长起来。公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。利用业余时间参加学历教育的员工，毕业后将有效证明材料交人力资源部审核，并填写学历认定表上报上级公司的人力资源部门进行学历确认。同时更新该员工的记录档案。第四章 员工培训的权利和义务第十二条 受训者的权利（一）在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司举办的各类培训。（二）经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。第十三条 受训者的义务（一） 培训期间受训人员一律不得故意回避或缺勤；（二） 培训期间受训人员应遵守各项培训规定，维持培训现场秩序；（三） 培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去，并有向公司内其他员工传授的义务；（四）非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭主办部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可以公假处理；（五）员工脱产培训期间，本人不得自行解除或终止劳动合同。如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同；（六）具备下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训协议，约定服务期限：1. 脱产培训时间在 1个月以上；2. 参加经公司批准并出资的培训，且一次性培训费用及直接成本在5000元以上；3. 参加外单位提供的国外、国内免费培训；4. 公司出资接收的大中专毕业生、研究生等；（七）凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一定服务期限：1. 脱产培训1个月（含）以上、不足6个月的，服务期1年；2. 脱产培训6个月（含）以上、不足1 年的，服务期2年；3. 脱产培训1年（含）以上的，不足3年的，服务期3年；4. 脱产培训3（含）年以上的，不足4年的，服务期4年；5. 脱产培训4（含）年以上的，不足3年的，服务期5年；多次培训的，分别计算后加总。第五章 培训的计划和实施第十四条 培训计划编制（一） 培训计划编制的最终决定权归属人力资源部，人力资源部有权根据集团整体发展战略的需求对集团各部门的需求或子公司培训计划作出调整。（二） 培训需求分析人力资源部编制年度培训需求计划主要依据四个因素，具体流程如图5-1所以：第三， 基于岗位胜任力模型。人力资源部通过建立现有岗位胜任力模型，提炼每个岗位所需知识和能力，然后对现有岗位人员知识和能力进行测评，寻找与该岗位胜任力模型之间的的差距，制定有针对性的员工培训方案。主要包括三个层面的能力素质：首先是全员通用能力素质：基于全员通用能力素质标准与全员能力素质测评结果，形成培训需求，明确各层级员工在通用能力上的差异，形成差异化需求；其次，序列综合能力素质，基于各序列综合能力素标准质与各序列综合能力素质测评结果，形成培训需求；最后是岗位专业能力素质，基于各岗位的专业能力标准与各岗位专业知识技能测试结果，形成的培训需求。 人力资源部每年度12月份对全员进行能力素质进行测评，人力资源部将能力素质模型测评结果进行汇总，分析能力上的差异，形成初步培训需求。第四， 基于战略发展的需要。随着企业面临外部环境不断变化和所处的发展阶段不同，必定会制定新的公司战略，新的战略对各岗位所具有能力和素质提出更高的需求和挑战，这时就需要重新对公司各岗位胜任力模型评估和调整，然后对现有人员能力和素质提出不同的要求，根据现有胜任力模型和现有人员之间的差异，制定新的培训方案。第五， 基于各部门调研。人力资源部每年十一月发放培训需求调查表（参见附件6），各部门负责人结合本部门的实际情况和未来发展需要，将员工的培训需求调查表汇总，并于十一月底前上报集团人力资源部。第六， 基于员工职业生涯规划。根据员工未来职业发展的需要，提升和补充其自身的专业知识或综合能力。最后由人力资源部分析、汇总后编制年度培训需求计划，报集团分管副总裁审批（具体流如图5-1所示）。确定岗位胜任力要求组织员工进行胜任力测评员工胜任力差距确认与分析设计员工培训方案培训需求分析战略规划对胜任力的新要求岗位胜任力标准调整组织员工进行胜任力测评员工胜任力差距确认与分析设计员工培训方案培训需求分析培训需求分析基于岗位胜任力基于战略发展基于员工职业发展规划基于部门调研部门年度工作计划培训需求分析分解部门重点工作提炼部门培训需求员工职业发展规划提出培训需求确定培训需求培训课程确定培训计划确定图5-1 培训计划编制流程图根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体主办部门负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法、确定受训人员和培训师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经公司主管领导审批后，以公司文件的形式下发到管理总部各部门。第十五条 部门内部组织的、不在公司年度培训计划内的培训，应由所在部门填写计划外部门培训申请表（参见附件7）报人力资源部审批后实施，金额超出审批权限的，报集团人力资源部审批。第十六条 对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填报员工外派培训申请表（参见附件8），报人力资源部审批，金额超出审批权限的，报集团人力资源部审批。第十七条 培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应由人力资源部报分管副总裁审批后实施，分子公司须报集团人力资源部审批。第十八条 人力资源部负责对培训过程进行管理，包括培训记录、监督员工出勤情况、保存过程资料如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。第十九条 培训实施（一）主办部门应依培训实施计划按期实施并负责该项培训全部事宜，如：培训场地安排、教材分发、通知培训师及受训单位；（二）主办部门如超出公司规范手册范围有补充内容，培训师应于开课前一周将电子版课件送至人力资源部审核通过后实施，并统一存档；（三）各项培训结束时，根据情况举行测验或考核。如测验或考核，由主办部门或培训师负责主持；（四）各项培训课程实施时，参加受训人员应签到，人力资源部对员工上课、出席状况进行考核或备案，受训人员应准时出席，因故不能参加者应提前办理请假手续。各项培训测验或考核缺席者，事后一律补考；补考不出席者，一律以零分计算；（五）培训测验或考核成绩，列入能力考核及职业生涯发展参考；（六）人力资源部定期评估培训实施效果并记录存档，同时送交各有关部门参考予以改进。第六章 培训的成果汇报第二十条 每项培训结束后一周内，培训师应将员工的成绩评定出来，登记在员工培训考核记录（详见附件9），连同试卷送人力资源部，以建立个人完善的培训资料。第二十一条 每季度末各部门应填写在职培训总结表（详见附件10）呈送人力资源部，以反馈该部门近阶段员工在职培训实施情况。第七章 培训评估第二十二条 培训评估对象包括培训师、受训人员、培训组织者。第二十三条 对培训师、培训组织者的评估可以采取调查表的形式；对受训人员的评估形式包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。第二十四条 人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。常用的培训效果评估可以借鉴柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四级评估模型。（一） 反应层评估，主要是对培训表面效果的测评，主要是征询受训者关于培训的印象、培训的实用性等主观感受。评估的主要内容为培训的内容、培训师、培训方法、培训材料等；（二） 习得层评估，主要指学员掌握了多少知识和技能，主要是记住、理解和吸收了多少课程的内容；（三） 行为层评估，主要是为了确定从培训项目中所学到的技能和知识在多大程度上转化为实际工作行为的改进。评估的主要内容为上下级、同事或者客户对其培训前后行为变化认识上的比较；（四） 绩效层评估，主要指培训对组织发展带来的可见的、积极的作用；评估培训是否对企业的经营结果产生了直接的影响。评估的主要内容为产值、事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气等。第二十五条 各层次设计及执行（一） 反应层评估1. 反应层评估设计（1） 反应层评估设计的目的是评价受训者对培训内容、讲师授课风格、教材及培训方式等的认识。侧重点在于对讲师和课程本身的评价，是为课程的改进提供参考依据；（2） 反应层评估设计的主要内容为：培训内容；培训师；培训方法；培训教材；培训设施；培训纪律；报名程序等；（3） 反应层的评估主要采用问卷调查法，另外可以辅助采用面谈法、座谈会等方式；（4） 反应层评估设计主要由培训执行部负责，设计相应的培训效果反应层评价表（附件11），并每年定期对评估方案进行改进。2. 反应层评估执行（1） 反应层评估由人力资源部负责；（2） 反应层的评估一般在培训结束时由受训者填写，如果时间紧张，则可通过电子邮件或其他方式发给受训者，在参加完培训的2个工作日内填写并上报给人力资源部部；（3） 对于需要较长时间的培训，则需要将课程分解成若干个阶段，对每个阶段分别进行评估；（4） 对于员工参加的外部培训，也需要在培训结束后及时填报培训效果反应层评价表，如果时间较长，则通过电子邮件的方式及时填报；（二） 习得层评估1. 习得层评估设计（1） 习得层评估设计的目的是评价受训者对原理、实施、技术和技能等的掌握程度。侧重点在于考察员工对所学课程的掌握程度；（2） 习得层评估设计的主要内容为：课程所传授的主要内容；（3） 习得层的评估主要采用试卷测试、现场操作测试等方式；（4） 习得层评估设计主要由培训执行部组织，试卷、现场操作的设计主要由课程相对应的讲师负责，培训执行部设计培训课程习得层评估表（附件12）。2. 习得层评估执行（1） 如果在参加培训过程中可以进行的测试，由人力资源部负责进行习得层评估，并进行分析汇总；（2） 如果培训过程中没有进行测试，则人力资源部在培训结束后将试题发放给相关培训人员，由相关人员答题后递交给人力资源部；（3） 人力资源部部在获得答卷后转交培训讲师，由培训讲师负责试卷的批阅与评分，并将试卷及评价分析结果递交人力资源部；（4） 对于操作性测试，由培训讲师与受训员工上级共同负责测试与评分，填写培训课程习得层评估表并将评价结果递交人力资源部；（5） 人力资源部在培训结束三个月，应再组织一次习得层评估；（6） 对于外部培训，如果培训方没有进行习得层评估，则由人力资源部组织受训者提交书面学习报告。如果培训方已经进行习得层评估，则在结束三个月进行习得层评估，由人力资源部组织受训者提交书面学习报告。（三） 行为层评估1. 行为层评估设计（1） 行为层评估设计的目的是评价受训者培训结束后在工作行为与在职表现方面的变化。侧重点在于考察员工行为方面的改善；（2） 行为层评估设计的主要内容为：课程所传授的内容对员工行为所产生的影响；（3） 行为层的评估主要采用观察法；（4） 行为层评估设计主要由培训执行部组织，需要观察的内容主要由课程相对应的讲师负责，设计培训课程行为层评估表（附件13）。2. 行为层评估执行（1） 行为层的评估主要由培训执行部来组织，由受训员工上级负责评估，填写培训课程行为层评估表，初步整理分析后递交给企管中心总监；（2） 行为层的评估时间点为培训后的一周、三个月。（四） 绩效层评估1. 绩效层评估评估（1） 绩效层评估设计的目的是评价培训对企业经营绩效产生的影响。侧重点在于考察企业经营成果的变化；（2） 绩效层评估设计的主要内容为：如产品合格率、市场增长率、员工流动率、安全事故率、产品创新率、产品周转率等；（3） 绩效层的评估主要是采用指标对比法、集体讨论法等；（4） 绩效层评估设计主要由人力资源部组织，衡量的指标可以借用企业绩效考核指标，并考虑其他因素，设计出培训课程绩效层评估表（附件14、15）。（5） 人力资源部应对各单位主办的培训效果进行追踪评估，组织培训效果民意调查，形成书面报告分送各部门及有关人员作为以后举办类似培训的参考。2. 绩效层评估执行（1） 绩效层的评估主要由人力资源部来组织，由企管中心总监与各部门共同负责评估，填写培训课程绩效层评估表，并整理分析；（2） 绩效层的评估周期为半年。第二十六条 培训评估应用1. 人力资源部要依据培训评估结果，提出课程及课程体系的改进建议，并监督执行；2. 人力资源部部要依据培训评估结果，提出培训师授课能力改进建议，并监督执行； 3. 人力资源部部要建立员工培训档案，并递交人力资源部、企管中心，由企管中心将培训评估结果与员工的绩效相挂钩；4. 人力资源部要建立员工培训档案，并递交人力资源部，由人力资源部将培训评估结果与员工的岗位继任、晋升、职业生涯、能力素质模型等相挂钩；第八章 培训经费管理第二十七条 集团每年投入一定比例(一般不低于销售收入总额的1.5%)的经费用于培训。培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当调整数额。第二十八条 参加培训（进修）的公司员工，其学费、报名费、资料教材费用等一律先由本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销，否则不予报销（主管部门发文指令参加培训的除外）。岗位技能培训的费用，各类上岗资格证书培训(进修)的费用全部由公司承担。第二十九条 培训人员发生的交通费、食宿费，按照公司相关规定核准报销。第三十条 内部培训师如须支付教材或课件编撰费用时（编撰者在编写教材、制做课间过程中产生的有关费用）时，主办部门应向人力资源部提交在岗培训费用申请单（详见附件16），经核批后凭此予以支付。第三十一条 公司的培训经费由集团人力资源部统一管理。第三十二条 培训设施、设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由人力资源部统筹管理，可利用现有资源的不再行添置。第三十三条 培训设施、设备的建设、添置由相关部门和人力资源部根据实际需要提出申请，金额在_万元以下（含_万元的，经公司分管领导审批后实施，金额在_万元以上的，须经总经理审批后实施。第三十四条 培训设施、设备的建设、添置所发生的费用列入专项费用，不列入公司的年度培训经费。第三十五条 公司级培训的经费由集团人力资源部统一管理使用；部门级培训的经费由人力资源部审核后拨发。第三十六条 预算内培训经费由人力资源部备案后拨发，超预算培训经费或预算外培训经费由人力资源部审核后报主管培训的领导批准后拨发。第九章 员工培训出勤管理第三十七条 公司级员工培训出勤管理由人力资源部负责，部门级员工培训出勤管理由各部门自行负责，人力资源部进行抽查。第三十八条 培训期间不得随意请假，如确因公请假，须填写培训员工请假单，并呈请相关负责人核准，交至人力资源部备查，否则以旷工对待。因特殊情况不能及时请假者，必须向人力资源部申明，并补办请假手续。第三十九条 上课期间迟到、早退依下列规定办理：（因公且持有证明者不在此限）迟到、早退达三次者，以旷工半天论；迟到、早退达三次以上六次以下者，以旷工一天论。若缺勤时数超过课程总时数三分之一者，需重新补修全部课程。第四十条 员工参加培训，必须在员工培训签到表（详见附件17）上亲笔签名以示出勤，严禁其他员工代签，一经发现，代签员工和被代签员工均按旷课处理。培训单位以签到及课上点名为依据，将参训员工的上课记录登记在员工培训记录上，并由人力资源部归入员工培训档案中保存。第十章 培训师资管理第四十一条 内部培训师资格与培养（一）培训师的来源中高层管理人员：中高层管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部培训师的主要承担者；业务骨干或专业技术人员：各职能部门、车间的业务骨干专业技术人员；（二）内部培训师职责内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。内部培训师主要履行以下职责：1. 承担公司相关的培训教学任务；2. 负责培训教学内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；3. 学习、消化外部培训课程并引入企业；4. 在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题培训；5. 根据人力资源部的培训计划进行培训，如有改动应事先征得人力资源部的同意。（三）内部讲师的分类凡担任公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、中高层管理人员培训等）的教师称为内部培训师。内部培训师由人力资源部统一管理。内部培训师分为临时培训师、讲师、高级讲师、资深讲师。1. 临时培训师：在主讲专业领域一年以上（含一年）工作经验，经各部门及车间推荐，人力资源部备案的未经评定的内部培训师；2. 讲师：在主讲专业领域有两年以上（含两年）工作经验，做临时培训师期间讲课课时达_小时；3. 高级讲师：在主讲专业领域有四年以上（含四年）工作经验，授课课时达_小时以上、_以上培训场次学员评价在良等以上；4. 资深讲师：在主讲专业领域有五年以上（含五年）工作经验授课课时达 _小时以上、_以上培训场次学员评价在良等以上。内部培训师负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平提高等。内部培训师的产生以自主培训和在职培训为主。企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。人力资源部每年利用外部培训机构为内部培训师不定期的举行培训师的培训，如；课件开发、教材编写、演讲技巧等方面的内容。（四）内部培训师的管理1. 资格评定与考核由人力资源部组织有关人员(专业领域资深人员、人力资源部相关人员)从符合条件的人员中确定，主要考查人员资历、课件、讲授水平等条件，达到要求者聘为内部培训师。每半年组织一次评定和晋级。内部培训师的调整必须经人力资源部副总裁审批。每次培训结束，人力资源部要组织学员要对内部培训师进行考评。人力资源部每年对内部培训师考核一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其授课能力的提高。高级培训师若一年不授课，降为讲师，讲师若半年不授课，取消其资格，被降级或取消资格的要重新申报和晋级，临时讲师若半年不参加公司规定的授课其累计课时重新计算。人力资源部负责组织内部培训师的集体学习、提升活动。各级领导皆负有培训人才的职责，其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现可纳入其个人的业绩考核。2. 课时补贴：内部培训师的课时补贴：人民币（元）小时费用临时中级高级资深工作时间非工作时间3. 书籍费：内部培训师可以获得一定金额书籍费，其中讲师为_元/年，高级讲师为 _元/年，资深讲师为_元/年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。第四十二条 外部培训师为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作，公司将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。(一) 外部培训师的来源高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。(二) 外部培训师的审查部门和聘请程序1. 资格审查技术/业务类外部培训师：由技术/业务部门和人力资源部进行资格审查；管理类讲师外部培训师：由企管部和人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平；其他类外部培训师：由人力资源部进行资格审查；2. 聘请程序凡聘请外部培训师必须由主办部门申请，报人力资源部备案。课酬由各主办部门统一申请，经主办部门领导核实和人力资源部备案主管培训的公司级领导批准后，由财务部支付。(三) 外部培训师的职责外部培训师必须根据公司的培训需要，提交教学内容和培训方案。最后经主办部门和人力资源部批准后实施。如有改动应事先征得同意。外部培训师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。 第十一章 人才培养机制第四十三条 为解决目前天能集团面临的人才短缺问题，除建立必要的培训体系和制度外，同时也结合其他培养人才的手段和方法，从多方面加快和提升人才的培养速度和效果。第四十四条 制定正式人才培养计划和体系，完善和优化人才培养方法，并且人才内部培养以技能为主，外部引进技能人才为辅。第四十五条 目前可采用的培养员工的主要方式：（一） 内部导师制集团内部中高层管理人员须任导师，新员工入职后指定导师，原则上同一大部门内管理人员担任普通员工导师，但应避免直接上司担任该员工导师。内部导师制具体实施办法如下：1. 导师制旨在培养学员的业务能力和导师的领导能力，是一种推进全员共同学习的制度。2. 辅导内容：包括企业文化、职业发展、沟通协调能力、业务与管理技能等。3. 高层领导（分、子公司副总以上人员）每年须辅导3名（含3名）以上学员；所有中层干部以及业绩优秀员工（每年业绩评选在同岗位中位于前10或最有者）每年必须辅导1名（含1名）以上学员。4. 生产系统推行“师傅带徒弟”制度，每年各岗位业绩优秀者和专业技能拥有者必须辅导5个以上徒弟，生产系统推行“非师傅即徒弟”制度，实施全员共同学习。5. 必须为每一位新入职员工指定导师，原则上新入职员工导师在同一岗位或任职部门领导中选取，导师对该员工的辅导不低于两年（第一年新员工业绩评价优秀者除外）。6. 集团人力资源部每年组织对导师和学员进行评价，设置“优秀导师奖”和“优秀学员奖”。集团每年评选优秀导师35名，优秀学员1020名。给予现金及荣誉奖励。具体标准每年由人力资源部确定。（二） 岗位轮换1. 对于确定为中层管理岗位培养对象的后备人才，必须在目标岗位所辖各岗位进行轮岗锻炼，以熟练掌握相关岗位工作技能为评价标准。2. 公司技术研发人员，必须在相关岗位有工作经验，以熟练掌握相关岗位工作技能为评价标准。相关岗位的轮岗经验作为技术研发人员任职的必要条件。3. 对于所有本科以上新入职员工，必须在所属部门各岗位进行轮岗锻炼，轮岗锻炼时间原则上不得低于1年。4. 对轮岗者评价按以下方式进行：由轮岗者申请，人力资源部组织评价，评价合格者结束本岗位实习工作。评价者必须由该岗位直接上级、同岗位员工参与。5. 岗位轮换计划由集团人力资源部在了解各子公司具体人才规划后统一安排。（三） 挂副职1. 对于确定为中层管理岗位培养对象的后备人才，为提升其管